Открывая организации будущего

Фредерик Лалу изучил эволюцию организации людей, разделил ее на пять основных цветовых форм, написал об этом убедительную книгу и в итоге теперь работает консультантом, помогая тем компаниям, которые готовы перейти к последнему пятому типу организации по классификации автора. Он проводит лекции и курсы для этих организаций, позволяя выйти на новый уровень. Фредерик Лалу убедительно доказывает, что тот способ, с помощью которого сегодня большинство управляет организациями больше не работает. Система исчерпала ресурсы. Постоянно кажется, что каждый из нас не на своем месте. В то время когда в компании нет босса, который должен агрессией стимулировать подчиненных, и нет самого понятия подчиненный, которого постоянно нужно мотивировать и контролировать, основная часть отравляющего яда в организации исчезнет и высвобождается множество энергии, времени и рабочих рук для реальной деятельности организации.Эволюция организаций по Фредерику Лалу выглядит так:
Красные организации - это когда во главе стоит вождь, управление держится на его абсолютной власти и страхе. Формальной иерархии такие организации не имеют, скорее это клан, где лидер имеет мифический ореол, в наше время это уличные банды и мафиозные группировки.
Янтарные организации - стабильные структуры с иерархией, основанные на среднесрочном и долгосрочном планировании. Так работает большинство государственных учреждений. Управление по принципу "отдавай распоряжение и контролируй исполнение". Прародитель и источник бюрократии.
Оранжевые организации - это когда основная цель - победа в конкурентной борьбе, рост ради роста, отслеживание увеличения прибыли. Большинство современным компаний работают по принципу оранжевых организаций. Их основная задача провоцировать у потребителя новый спрос и удовлетворять его своим уникальным предложением. Сотрудники рассматриваются как заменяемый ресурс. Успех измеряется признанием и деньгами.
Зеленые организации - это компания на основе семейных ценностей. Отношения в организации строятся по принципу "руководитель-родитель и подчиненный-ребенок". Есть некая корпоративная культура, призванная сплотить коллектив, создать ощущение, что каждый сотрудник ценен.
Мы живем во время, когда в рамках одного города могут существовать все типы: Красный, Янтарный, Оранжевый и Зеленый. Каждая стадия порождена определенными обстоятельствами и приспособлена к ним. У каждой есть свои плюсы и минусы. Каждый последующий этап развития включает в себя предыдущий и выходит за его пределы. Лалу считает, что сейчас мы стоим на пороге возникновения нового типа — Бирюзовых организаций.Бирюзовая организация, если кратко, это компания, где правит самоуправление — взаимодействие равноправных коллег; отсутствуют маски, на работе и в реальной жизни вы презентуете и ведется себя одинаково; нет искусственного планирования, когда предугадываются потребности или кризисы и закладывается под них финансирование; отсутствует бюрократия, а значит любую проблему можно решить на месте, так как нет иерархии и есть самоуправление.Книга состоит из трех частей:
Первая часть - это эволюция организаций в исторической перспективе. Когда автор подробно объясняет как появлялись выше указанные типы организаций в связи с особенностями человеческой истории.
Вторая часть - это структура, практики и культура Бирюзовых организаций. Фредерик Лалу расшифровывает и всячески объясняет в чем заключается суть бирюзовой организации, как она функционирует и в чем ее преимущества. Для примеров используются результаты исследований автора на основе реально существующих Бирюзовых организаций нашего времени.
Третья часть - Появление Бирюзовых организаций. Автор объясняет как вам создать или переделать свою текущую организацию под бирюзовый тип.

Я прочла эту книгу в кратком содержании на SmartReading, и сразу поняла, что её нужно читать полностью, от корки до корки.
В отличие от большинства бизнес-книг эта книга - не растянутое описание одной мысли, это огромное исследование всех сторон развития организаций нового типа. С одной стороны некоторые идеи могут показаться утопичными, если смотреть через призму окружающей действительности, но если это действительно работает - то у нас есть шанс на гораздо лучшее будущее.
Книга наводит на мысли "А что я хочу и могу изменить?", и даже только ради этого её можно и нужно читать.

О чём повествует данная книга? Об «организациях будущего», или как автор их называет «бирюзовых организациях», которые способны достичь больших успехов благодаря самоуправлению и уважению друг к другу каждого из членов команды. Если обратиться к истории и проанализировать путь построения такой системы, то можно заметить, что эволюция наблюдается и в развитии компаний, а именно:
ᅠ
- первыми на пороге были так называемые «импульсивные» («красные») организации, в основе которых преследовалось силовое построение системы управления, к ним можно отнести мафии и т. п.;
ᅠ
- вторыми являлись «конформистские» («янтарные») организации, которые выделялись благодаря иерархичной системе управления, например армии / госструктуры;
ᅠ
- третьи организации – «конкурентные» («оранжевые») поддерживающие новаторские решения, где основным источником существования является неукоснительно инновационный план ведения дел с учетом самолюбия и процветания меритократии (власти достойных), например крупные монополистические организации, такие как Кока-кола и т. п.;
ᅠ
- к четвертым, «плюралистическим» («зеленым») можно отнести демократический устой всех участников общества, где напрочь отсутствуют лидирующие позиции, к ним мы можем отнести благотворительные фонды или борцов за свободу человечества;
ᅠ
- и наконец, пятые, «эволюционные» («бирюзовые») организации, которые подобны организму человека или природы действуют коллегиально без вышестоящих должностей, во главе имеется лишь коуч-наставник, который даёт советы, а не приказы.
ᅠ
Полную рецензию вы можете скачать с сайта: pro-chital.ru

Книга о том, как построить коммунизм в отдельно взятой организации. С тем лишь исключением, что автор решил добавить в книгу (и в своё видение корпоративного управления) ещё и модный нынче New Age. Т.е. мы получаем в итоге нечто типа философии хиппи, но в менеджменте. И как это произошло с хиппи или с попытками создать самоуправляемые комьюнити, идея просто обречена на провал. Ни у хиппи не получилось создать нормально функционирующие сообщества, которые якобы должны были прийти на смену сегодняшнему государству с его иерархической системой во главе которого стоит президент или премьер-министр, ни у этого автора. Смею утверждать, что эта книга стала для меня одной из самых бредовых книг по менеджменту, что я читал за последние несколько лет. Т.е. автор предлагает настолько несусветную чушь, что я просто не могу понять, откуда у этой книги столько последователей. Возникает ощущение, что люди просто не понимают, как функционируют организации. Хотя, на самом деле, я понимаю, почему книга настолько популярна среди простых людей. Своими высокими рейтингами этой книге они показывают фигу всем своим начальникам, которые их достали и достают на работе каждый день. Я хочу сказать, что весь положительный рейтинг этой книги основывается не на понимании, что идеи автора ценны, реализуемы на практике и важны для построения более хорошего общества. Вовсе нет. Я даже думаю, что мало кто из читателей всерьёз задумывался о том, в каких отраслях или в каких случаях эта идея автора может работать, а в каких нет. В данном случаи всё сводится к банальному «Долой начальника!». Это чисто эмоциональный посыл и искать тут рациональное зерно просто бессмысленно.Я также не согласен с критиками этой книги, которые утверждают, что американцы подобной литературой хотят нанести какой-то вред другим странам. До того момента пока я не начал читать книги на английском, я не представлял насколько огромен рынок англоязычной бизнес-литературы. Сейчас же я понимаю, что подобных книг выходит каждый год очень и очень много. Поэтому если подходить к этой книге как к бизнес-проекту, как к попытке заработать, а также прославить себя, то тогда начинаешь смотреть на эту и другую подобную литературу совсем по-другому. Конечно, принимать всерьёз такую литературу не стоит. Просто нужно помнить, что издаётся книг по бизнесу каждый год очень и очень много. И суть не в том, что верить каждому автору который предлагает то или иное «революционное решение в бизнесе». Суть в том, чтобы для себя решить, находите ли вы идеи автора полезными или нет. Да, лично для меня эта книга стала реинкарнацией коммунистических идей. Но давайте посмотрим, что пишут в академических университетских учебниках, по которым учатся студенты в США и Европе. Я люблю их читать и поэтому могу с уверенность сказать, что ни в учебнике Understanding Business by William G. Nickels ни в Organizational Behavior by Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge последних изданий ничего такого, о чём пишет автор этой книги, просто нет. Так что, идея автора не прошла академическую проверку.А что можно сказать непосредственно о книге, о её содержании? Ну, я считаю, что обсуждать бредовые идеи автора довольно затруднительно, ибо любой, кто хоть немного знаком с академическими работами по менеджменту, знает, что организаций без начальника, без иерархий, просто нет и быть не может. Можем ли мы представить Microsoft, Google, Apple, Amazon, Ford, BMW и другие компании, функционирующие без руководителей и без иерархии? Нет, этого не может быть, потому что не может быть в принципе. Любая попытка внедрить идеи автор превратили бы эти корпорации в сплошной хаос. Ведь руководитель, это не тот, кто нагружает вас своей работой, в то время как сам попивает коктейль и ничего не делает. Задача руководителя – построить свой отдел так, чтобы спущенные сверху задачи были выполнены, т.е. отдел логистики должен обеспечить идеальную доставку товара из точки А в точку Б, к примеру (очень упрощённо). В свою очередь сам CEO должен, базируясь на отчётах руководителей подразделений, сформулировать и прописать стратегический путь развития (в дальнейшем, коррекции) корпорации. Возьмём провал компании Nokia. Кто виноват в её крахе? Только CEO, ибо это он должен был предвидеть и предпринять шаги в ответ на зарождения смартфонов. По корпоративным нитям идущих снизу, через руководителей, он должен был получить сигнал об опасности появления первых iPhone. Ответ CEO на эту угрозу и есть главная задача руководителя. В случаи Nokia мы видели полный провал руководства. То же самое справедливо и в отношении Xerox и их долгое игнорирование японцев. И вот когда автор этой книге предлагает, чтобы сами сотрудники решали подобные корпоративные проблемы или даже кризисы, то тем самым он хочет спихнуть проблемы и ответственность руководителей на подчинённых, которых к этому никогда не готовили и которые и не должны отвечать за такие вот проблемы. Вместо того чтобы обычным работникам уйти домой после окончания рабочего дня и ни о чём не парится, автор предлагает, чтобы работники, наравне с высшими менеджерами или коучами, занимались управленческими проблемами. Я считаю, что это недопустимо. Руководитель на то и руководитель, что у него больше полномочий, но и больше ответственности. Это его головная боль, а не сотрудников. Я уж молчу про другие идеи автора, как, например, установление работниками самим себе уровня зарплаты. Это просто фантазия из серии «все люди идеальны и все готовы работать честно». Вот у автора такой же идеализированный взгляд на людей, как у коммунистов. На самом деле во всех фирмах существуют интриги, существует подковёрная борьба и что самое важное, существуют кланы, организованные на профессиональной основе, т.е. люди из финансового отдела могут недолюбливать людей из отдела маркетинга. Автор всего этого не видит или предпочитает не видеть. Автор думает, что сотрудники фирм представляют собой дружную семью. В реальности же, речь идёт скорее о коммунальной квартире. Да, возможно не везде и не всегда разные отделы воюют друг с другом. Но определённо можно сказать, что редко когда существует гармония.Идея всей книги родилась из теории, в которой компании классифицировались на две группы: механическая организация и органическая организация. Механистические фирмы являются строго формализованными, бюрократическими структурами. Фирма органическая - фирма, в которой сотрудникам предоставлено больше свободы действий и, следовательно, они менее забюрократизированы, а реакция на окружающую среду - более быстрая. Конечно, будущее за органическими структурами, однако автор впадает в крайности, предлагая просто невероятные вещи. Такие организации не смогут нормально функционировать не только в таких странах как Россия, Украина, Польша и других восточно-европейских странах, но даже в самих США эти идеи могут реализоваться только в исключительно единичных случаях.

Прочитав эту книгу, у меня появилась мечта. Мечта и глубокая надежда, что я когда-то буду работать в такой организации, что я когда-то создам такую компанию.
Это потрясающая книга, прочитав ее, вы уже никогда не будете таким как раньше. Книга, меняющая сознания, меняющая взгляд на все аспекты управления компанией.

Основное из книги:

Типичная бирюзовая организация- В команде должно быть от 10 до 25 человек. Если людей больше они должны разделиться
- Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного из человека, иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия
- Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регулярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений с клиентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую методику коучинга
- Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же разработать
- Команды должны составлять годовые планы инициатив в области улучшения работы с клиентами, качества обслуживания, тренингов и других вопросов
- Команды принимают важные решения, основываясь на специальной методике принятия решений Структура организации

Самоуправляющаяся организация без руководителей, без иерархии, без подчиненных.
При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. В бирюзовых организациях большинство линий сходиться на низком уровне, на уровне команды. Команда проводить короткие совещания, чтобы принять решения. Сверх того никаких регулярных собраний не проводиться. Должностные инструкции

С Бирюзовой точки зрения название должностной инструкции – соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентичны должности.
Это не значит, что все равны и все заняты равномерно. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа на определенном станке или уборка офиса). Объем ответственности других – гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта).
Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, - это обязанность перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег – его босс в отношении обязательств.Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать
В Бирюзовых организациях избавляются от должностных инструкциях, и это тоже имеет дополнительное преимущество: нет возможности обратиться к инструкции, указывающей, что и как делать. Приходиться найти внутри себя собственный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом.
«Сознательное не использование должностных инструкций. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом»Ответственность
Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, - это обязательство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег - его босс в отношении обязательств.Обмен обязанностямиПример взаимодействия для обмена обязанностями.
В компании формируется файл, где коллеги могут выставить рейтинг каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от -3 до +3. Они могут оценивать обязанности как :
- Придающие сил (+) или изматывающие (-)
- соответствующие их способностям (+) или нет (-)
- благоприятствующие приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающих в их приобретении (-).
Используя шкалу люди сигнализируют о своем интересе на данный момент, что позволяет найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя.

ЗарплатаСотрудники сами назначают себе зарплату под руководством равных по положению коллег.
Люди, чей заработок находится в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворить базовые потребности.
Нет материальных поощрений, но ест бонусы на уровне всей компании (например, все сотрудники получают одинаковый бонус, если прибыль высока)Пример оценки сотрудников для определения зарплаты.
- "Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой (шкалы от -3 до +3);
- "Этот сотрудник способен оценить меня" (шкала от 1 до 5)
Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимоотношения, участвуют в, процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в, общее делоСотрудники – какие они?

- Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;
- Отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;
- совершают ошибки, как все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;
- уникальны, и самое главное;
- хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом. «Начинаешь задумываться, а удобно ли работать среди людей, которые остановившись в коридоре и спросив: «Как твои дела?»- действительно интересуются, как твои дела! Буквально! Как твои дела?»
«Развивать людей – не задача организации, но у людей есть возможность развиваться, работая на организацию» Том Томисон
Подходы к формированию таких сотрудников:
- Мы считаем каждого человека хорошим (надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)
- Там, где нет счастья, нет и эффективности (чтобы быть счастливым нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решать, как нам работать)Карьерный рост
Когда сотрудник наделен полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное желание взобраться вверх по карьерной лестнице отступает.

Принятие решений

Методика совместного решения задач.
Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: "Что вы предлагаете? " или "Как вы можете обосновать свое предложение? ". Все предложения фиксируются на флипчарте.
Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются.
В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение.
В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у его нет принципиальных возражений.

Ни одна проблема не решается на том уровне сознания, на котором она возникает

Мы привыкли думать, что решения могут принимаются только двумя способами.
Один - посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется)
Второй - консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнурительно медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно) Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие : конвульсии в попытке привести каждого в консенсус отменяется, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому представляется свобода использовать окружающие возможности и принимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнения других. Внутреннее консультирование - ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Автор любого нововведения может инициировать любое решение. "Наверху" не могут просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии.

Принятие решений в кризис. Если внутреннее консультирование приходится отменять в период кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь ввиду два принципа:
1. Полная гласность в отношении масштаба и временных рамок принятия решения сверху вниз.
2. Представление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.

Отношение к работе в бирюзовой организацииТам где нет счастья, нет и эффективности. Чтобы быть счастливым, нужна мотивация. Чтобы была мотивация, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, решить, как нам работать.
Экономию за счет масштаба легко представить в твердых цифрах, тогда как выразить в цифрах потери за счет отсутствия мотивации практически невозможноРазрешение конфликтовВ условиях отсутствия иерархии разрешение противоречий - настолько важный процесс, что ему зачастую обучают каждого нового сотрудника. Подходы для разрешения конфликтов:
1. Помогает людям обнаружить напряжение. Не просто встать перед коллегой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальные пространства, особую среду, помогающие вывести скрытые конфликты между коллегами на поверхность.
- В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитатором на собрании выступает ученик, следящим за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии.
- Ежегодная оценка качества взаимодействия с другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» для всей компании, показывающая, каким командам надо переговорить, чтобы улучшить сотрудничество
- Собрания раз в два месяца на тему «Измены на рабочем месте». Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание, на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрание.
2. Обстоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разрешения конфликтов
3. Проведение тренингов всех сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо справляться с конфликтами. Тренинг «Ненасильственные коммуникации»:

- Шаг первый: Вот, что я чувствую.
- Шаг второй: Вот, что мне нужно.
- Шаг третий: Скажи, что тебе нужно?
Основные принципы:
1. Никогда не использовать силу против других людей
2. Уважать обязательства других

Принципы применимые к любым конфликтным ситуациям- Один человек обращается к другому, с просьбой обсудить возможность достичь соглашения
- На первом этапе они судиться и пытаются разобраться лично. Инициатор должен сформулировать ясный запрос
- Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступает посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.
- Если посредничество ни к чему не привело, создается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанность этой группы, состоит в том, чтобы выслушать и помочь прийти к соглашению. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому то определенному заключению.
- В качестве последнего шага в состав группы может быть включен основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авторитета
Это механизм, посредством котрого равноправные коллеги помогают друг другу придерживаться ранее взятых на себя обязательств.

Обязанности
Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу.
Вы можете увеличить масштаб своей работы и увеличить свое в вознаграждение, если коллеги готовы дверить вам новые обязанности. Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра или отмены уже имеющейся обязанности, именуется предлагатель. Он может добавить свое предложение в повестку дня. Процесс обсуждения полномочий:
- Внесение предложения. Предлагатель выносить предложение и объясняет какой вопрос таким образом решиться
- Уточнение вопроса. Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться. На этом этапе не предполагается реакция, фасилитатор вмешивается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение.
- Раунд реагирования. Каждому участнику предлагается возможность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены.
- Изменения и уточнения. Предлагатель может уточнить свои намеренья или изменить их на основе предварительного обсуждения
- Раунд возражений. Фасилитатор спрашивает: « Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам вред или отбросить нас назад?» Возражения формируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает предложение считатеся принятым
- Интеграция. Если возникают возражения, фасилитатор ведёт дискуссию , чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражения, но по прежнему будет отвечать желаниям предложившего.
С помощью такого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает и отбрасывает одну или несколько ролей.

Порядок проведения встречПочти все организации, описанные в книги, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодействовать друг с другом с позиции целостности. Примеры организации встреч:
- Некоторые из компаний, начинают и заканчивают встречу своеобразной перекличкой . В начале собрания участников приглашают поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участников слушать себя, восстанавливать связь со своим телом и его ощущениями, развивать способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух – это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не выносить их на обсуждение.
В конце встречи каждый из участников вновь возвращается к своим чувствам. Так укрепляется культура обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде.
- Каждый участник делиться короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возможностей, благодарности, праздника, веру в доброту и талант других людей. Сосредоточение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистичных целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание.
- Каждое собрание начинается одним из способов: минута тишины, минута тишины и чтение, минута тишины и шутка.CEO. Статус. Руководство. Иерархия.Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдохновляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно решили отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест.
Иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культурой, они не смешиваются, подобно воде и маслу.
CEO в самоуправляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в традиционных. Обязанности CEO:
- лицо компании для внешнего мира
- создавать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмы и быть ролевой моделью Бирюзового поведения.
- сохранение пространства, где могут быть применимы Бирюзовые методы работы.
- остальные дела, возложенные в традиционных организациях, просто сами собой отпадают
Прежде всего основатели и CEO Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значение на сколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять решение без консультации с заинтересованными людьми и теми, кто обладает достаточным опытом.
Борьба с внутренней потребностью все держать все под контролем, возможно, самое тружное из того, с чем сталкивается основатель и CEO самоуправляющей организации. Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно разрушает их чувство личной ответственности за свою работу

Цель организацииЭволюционные Бирюзовые организации смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслиться как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону собственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет организацией, даже если речь идет об основатели или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.
Такой взгляд на столько нов и необычен, что мы, вероятно, не в состояние в полной мере осмыслить его последствия.
Экологические и социальные проблемы
Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы поддержать наше начинание.
В Бирюзовой парадигме не всегда требуется рассчитать все цифры, чтобы выбрать правильный образ действий. Ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые связи системы учета.Планирование, бюджетирование и контроль«Представьте, что мы ездим на велосипеде так, что пытаемся управлять компанией. Собирается важный большой комитете, и мы планируем, как нам лучше управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. Мы строим планы, у нас есть руководители проектов диаграммы Ганта, мы определяем точки контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.
Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вычисленным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. Если велосипед где-то на пути падает.. первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.
Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента – попытка предвидеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает нам не столько контроль, сколько иллюзию контроля над ситуацией. А мы хотим настоящего контроля. (…)
Когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непрерывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и балансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Выши действия вовсе не бесцельны, у вас есть цель движущая вас вперед, и вы гораздо лучше контролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно находясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту.
В этом и заключается брошенный нам вызов : отказаться раз и навсегда от прекрасной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной. Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили план, убедились, что все движется в соответствии с планом, - словом, все у нас под контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказаться от иллюзии, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту»Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые деревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату сбора урожая не имеет смысла.
В бирюзовых организациях ищут не лучшее и из возможных, а действенное решение, работающее , быстро применимое на практике. С появлением новой информации к решению можно вернуться, пересмотреть его и улучшить в любом нужном направлении.

Подбор персонала, кадрыКандидат должен соответствовать:
1. Исполняемым обязанностям (традиционное профессиональное и управленческое интервью)
2. Организации (ее ценностям и процессам самоуправления)
3. Цели деятельности и существования организации. Нельзя осмысленно соответствовать высокой цели, если она каким-то образом не соприкасается с личными устремлениями. Вопросы для собеседования:
- Как вы представляете себе жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призваны сделать в этом мире?
- Какой из аспектов целей нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Какой свой особенный талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути?