Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса

Однако поймите меня правильно: хотя мне, кажется, удалось сделать книгу доступной и выдержать хороший темп изложения, вся она основана на строгих исследованиях и поддающихся проверке фактах. Так уж я устроен. Я – ученый, который исследует менеджеров точно так же, как криминалист изучает преступников, а зоолог – горных горилл (или обезьян в клетках). Я анализирую их поведение и выявляю то, что в действительности происходит в их мире: кто творит его, кто нет, и почему дела идут именно так, а не иначе.

Это значит также, что данная книга – не учебник по бизнесу. Возможно, вы видели ее в разделах бизнеса книжных магазинов, но, прошу прощения, это, все же, не учебник по бизнесу. Это книга о бизнесе. И это не просто игра смыслов. Учебники по бизнесу учат вас, что нужно делать (если вы хотите преуспеть в бизнесе). Это книги для людей в костюмах и галстуках в тонкую полоску, убеждающие вас, что автор (неизбежно преподносимый как «гуру в менеджменте») полагает (простите, знает): «как» вы должны действовать, а затем на 124 страницах приводят примеры компаний или людей, добившихся успеха как раз потому, что действовали именно так. Я не собираюсь говорить вам, как действовать. Я не собираюсь говорить вам, что делать. Я намерен рассказать вам, как идут дела в странном мире бизнеса.

Однако я думаю, что, если вы хотите добиться успеха (а в этом нет ничего зазорного!), вам нужно понять, как все «работает» в мире, где вы хотите добиться успеха. Поэтому поймите меня правильно – то, что я перед вами раскрою, касается основ природы современного бизнеса. Я хочу разрушить привычные представления о том, как работает бизнес, чтобы показать вам, что происходит на самом деле и как это влияет на эффективность действия компании. Объяснить, как сегодняшний успех может завтра стать провалом; кто становится героем компании, а кто злодеем, и как деньги приносят успех или неудачу.

Итак, если вы занимаетесь бизнесом, пусть мое разоблачение поможет вам отточить свою деловую смекалку. А если вы любознательный наблюдатель, я надеюсь, что вскрытые факты и реалии позабавят вас (а возможно, немного напугают).

Фрик Вермюлен

Глава 1. Менеджмент имеет место

Побуждение к глупости

Исследователь Джессика Нолан из Арканзасского университета хотела побудить жителей одного из городков в Калифорнии больше экономить энергию в доме. Она составила четыре варианта обращения для рассылки по домам. Суть этих обращений сводилась примерно к следующему.

1. Экономьте, потому что это помогает сберечь окружающую среду.

2. Экономьте, потому что это приносит пользу обществу.

3. Экономьте, потому что это сберегает ваши деньги.

4. Экономьте, потому что все уже экономят.

До того как начать рассылку этих обращений, она обошла ряд домов, спрашивая жителей, какой из доводов скорее всего убедит их. Почти все говорили: «Только не четвертый!» (Я забочусь об окружающей среде, я забочусь о благе общества, я, конечно, забочусь об экономии своих денег, а что делают все, меня заботит меньше всего.) Но так ли это?

Затем Джессика снова обошла дома, оставляя в каждом почтовом ящике по одному из обращений. Через некоторое время она собрала данные о расходе электроэнергии. И представьте себе: в тех домах, которые получили четвертый вариант обращения («все экономят»), он снизился намного больше, чем во всех прочих.

Наше поведение и принятие нами решений очень сильно зависят от нашего знания о том, что делают другие, хотя мы не всегда ясно осознаем это (и решительно отрицаем!). Мы можем думать, будто нас не заботит, что делают другие, но нас это заботит. Это в природе человека.

Даже топ-менеджерам свойственны некоторые человеческие слабости (по крайней мере, некоторым из них).

Даже топ-менеджерам свойственны некоторые человеческие слабости (по крайней мере, некоторым из них). Исследованию того, что влияет на принятие топ-менеджерами стратегических решений (например, на выбор между стратегиями А и В), посвящено много работ. И одна из исследованных «слабостей» – подражание.

Проводились исследования того, как компании решают, где разместить новое предприятие, выйти ли на такой-то рынок, принять ли новую организационную структуру или новые инструменты управления и т. д. Результаты неуклонно свидетельствуют, что менеджеры руководствуются ответом на один простой вопрос: «Что делают мои конкуренты?». И делают то же самое.

Однако проблема в том, что ваши конкуренты иногда делают глупости. Например, исследования показали, что в некоторых отраслях стандарты качества ISO 9000 контрпродуктивны. Тем не менее в 1990-х годах компании, подражая друг другу, приняли эту систему.

Но есть вещи похуже. Иногда, если ваша компания не переняла некую новую практику, на вас начинают смотреть с подозрением. Аналитики, акционеры, клиенты и прочие заинтересованные лица задают вопросы: «Все действуют так-то, не должны ли и вы действовать так же?». Говорят: «Не могут же все ошибаться». Еще как могут!

В данном случае вследствие того что клиенты начинают сторониться компании, аналитики занижать ее рейтинги и т. д., компания может действительно пострадать из-за того, что не переняла глупую практику. Ее побуждают действовать глупо только ради того, чтобы не выделяться и быть принятой в «общество». Нужна большая смелость, чтобы противостоять такому порочному кругу подражания.

Коллективная инерция – если вы не примкнули к ним, вы можете их победить!

Склонность к приспособленчеству, стремление вести себя, как все, могут иногда приводить к чрезвычайно странным и явно иррациональным ситуациям. Например, задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему газетные листы так несуразно велики? Если вы пытались читать газету в саду в солнечный, но ветреный день, вам, вероятно, приходилось поминутно отлеплять страницы от своего лица. А читая газету в поезде, вам, возможно, доводилось въехать локтем в лицо соседу, когда вы переворачивали страницы. Мне доводилось. Нет, не въехать в лицо соседу, а удивляться, почему эти страницы должны быть такими нелепо огромными. Я просто предположил, что печать на больших листах обходится дешевле, чем на листах меньшего формата. Оказалось, я ошибся.

К своему удивлению, я узнал, что печать на больших листах дороже, а не дешевле! Почему же печатают на них? Неужели все эти работники Times, Guardian и Daily Telegraph – садисты, находящие тайное удовольствие в том, чтобы заставлять нас каждый день воевать с покрытыми типографской краской страницами? Выяснилось следующее. В 1712 году британские газеты были обложены налогом, исчисляемым по количеству страниц. Издатели решили печатать газеты на огромных страницах, чтобы уменьшить их число, откуда и возник этот формат. В 1855 году этот налог был отменен, но формат, хотя он и был значительно более дорогим, сохранился.

Несколько лет назад, когда стала выходить малоформатная независимая газета Metro, газета The Independent также отказалась от большого формата, став «таблоидом». Ее продажи резко возросли. Вскоре ее примеру последовала The Times, а потом и Guardian, которые тоже выиграли от этого. Но почему на это потребовалось столько времени? Неужели никому не приходила в голову мысль печатать газеты на меньших (и более дешевых) страницах?

Разумеется, приходила. За полтора столетия много раз кто-нибудь спрашивал: «Не начать ли нам печатать на страницах меньшего формата?». Но предложение отвергали с порога: «Так никто не делает», а чаще всего: «Этого не хотят читатели». Но мы хотим!

Я называю это поведение «коллективной инерцией». Каждый игрок в отрасли боялся нарушить традицию и рискнуть. Изучив много разных компаний, я узнал также, что «коллективная инерция» свойственна и другим отраслям: все придерживаются некоего образа действия, но практически никто не помнит, почему.

И почти никто не решается выступить против. А именно здесь кроются возможности для бизнеса. Если вы первым отмените глупую традицию (например, гарантию обратного выкупа в книгоиздательском деле, «детейлинг» в фармацевтической отрасли, безумные рабочие часы в инвестиционных банках) и начнете действовать иначе, это, черт возьми, может принести вам уйму денег.

И это избавит нас, читателей, от ежедневных ударов локтем в физиономию.

Фармацевтика – дьявол кроется в «детейлинге»

Позвольте мне привести пример того, что, как мне представляется, может быть «коллективной инерцией», хотя у меня, возможно, нет твердых доказательств этого. Но фармацевтические компании иногда действительно ведут себя подобно группе обезьян (уставившихся на банан).

Как вы думаете, на что тратят фармацевтические компании бо`льшую часть своих денег? На исследования и разработку новых лекарств? Подумайте еще.

Действительно, фармацевтические компании тратят на исследования и разработку очень много денег, как показывает анализ, – около 14 % дохода. Но на маркетинг они тратят примерно треть дохода. Именно так: на маркетинг лекарства они тратят в среднем в два-три раза больше, чем на его разработку. (И если высокопоставленный представитель такой компании станет уверять, что столь высокие цены на их лекарства объясняются большими расходами на их разработку, решительно возразите ему.)

Подавляющая часть этих маркетинговых расходов приходится на «детейлинг»[1 - Детейлинг – от англ. «detailman» – торговый представитель, знакомящий потенциальных покупателей или перепродавцов с новыми товарами. – Прим. пер.]: целая армия представителей компании является к врачам, заваливая их информацией, бесплатными образцами и убедительными доводами (а также «доброй дозой» подарков и бесплатных туров), утверждая, что лекарство их компании чудесно и что оно реально оказывает то воздействие, которое указано на его упаковке. Обосновывают эту практику тем, что врач, по своей человеческой природе, способен запомнить, а следовательно, и прописывать лишь ограниченное количество наименований препаратов, очень малую долю всех существующих. Поэтому фармацевтической компании важно, чтобы врачи знали их препараты, и они вдалбливают их названия в головы врачей (если нужно – грубой силой!).

Более того, в последний десяток лет армия этих визитеров росла особенно быстро. Например, только в США за время с 1996 по 2000 годы орда шарлатанов с кейсами, полными пилюль и мазей, выросла с уже тогда внушительной цифры в 41 800 до 83 000 человек.

Но эффективна ли эта практика «детейлинга»? Сомнительно (в лучшем случае).

Исследования показали, например, что ради того чтобы врач один раз назначил новое лекарство пациенту, нужны три визита представителя компании в клинику, а чтобы добиться еще одного назначения, приходится потратить в среднем 26 бесплатных образцов. Вряд ли это можно назвать эффективностью. Тогда почему же фармацевтические компании продолжают полагаться на «детейлинг»? Правда, внутренние исследования фармацевтических компаний не дают бесспорных свидетельств его неэффективности. Значит, у компаний нет 100-процентной уверенности в том, что эта практика устарела. Они боятся, что, если прекратят ее, то могут потерять деньги, а идти на такой риск они не хотят.

Вы можете возразить, что, продолжая эту практику, они также рискуют потерять деньги. И вы будете правы. Однако исследования (например, на основе вариантов «теории перспектив» нобелевских лауреатов Канемана и Тверски) показали, что, рискуя потерять деньги, люди чувствуют себя гораздо комфортнее в случае, когда на тот же риск идут другие, чем в случае, когда рискуют в одиночку (даже если ожидаемая потеря во втором случае значительно меньше, чем в первом).

Например, если компания прекратит практику «детейлинга», и это окажется ошибкой, вызвавшей потерю денег и доли рынка, мы (люди) скажем: «Вы глупы – никто так не делает». Сегодня, продолжая практику «детейлинга», компании, возможно, теряют гораздо больше, но никто из нас не назовет их глупыми, потому что так же поступают и все другие, а мы просто не уверены, что эта практика неэффективна. Поэтому риск при нетрадиционном действии воспринимается гораздо более серьезным, чем риск при бездумном принятии существующего положения дел.

Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу.

Эта ситуация похожа на рассмотренную выше ситуацию с газетными издательствами, которые долго не решались переходить на таблоидный формат: они просто не были уверены, что газеты меньшего формата будут популярны. Следовательно, раз все продолжали печатать на больших листах, никто не отваживался пойти на риск и поменять формат издания.

Нужен кто-то, кто отважился бы и указал дорогу. Обычно это бывает пришелец со стороны или компания, испытывающая финансовые затруднения (так что она просто вынуждена идти на риск), как раз, как The Independent, которая находилась в трудном положении, из-за чего и перешла на меньший формат. Поскольку в сфере фармацевтики с ее высоким входным барьером и глубокими карманами пришельцы со стороны и финансовые трудности маловероятны, практика «детейлинга» может еще просуществовать некоторое время.

Парадокс Абилина

Разумеется, приспосабливаются к действиям других не только компании, но и отдельные люди. Так, в социальной психологии хорошо известно, что люди не склонны высказывать мнение меньшинства. Вы могли убедиться в этом на собственном опыте: когда кажется, что целая группа людей солидарна в отношении к чему-либо (образу действий, предложению и т. п.), а вы в этом сомневаетесь, возражать бывает трудно. Но если вы даже наберетесь смелости возразить, вы делаете это с неохотой, готовые встретить отпор.

И в этом есть резон. Исследования показывают, что такие инакомыслящие часто бывают «наказанными» – в том смысле, что большинство раздражается и упрекает вас в развале дела, а некоторые даже начинают третировать вас, если не плевать исподтишка в ваш чай.

Поэтому очень часто человек, несогласный с каким-то образом действий, не высказывает своего мнения, если опасается, что окажется в единственном числе. Такие люди хранят молчание. Из этого вытекает интересное следствие. Мы узнаем, что кто-то не согласен, только в том случае, когда он говорит об этом. А если он молчит, мы склонны думать, что он согласен! Поэтому часто бывает, что мы молчим потому, что думаем, будто все остальные «за», когда на самом деле многие молчат лишь по той же ошибочной причине!

В социальной психологии этот феномен известен под названием «типичное заблуждение», или парадокса Абилина. В теории принятия решений – «Обманчивый успех единодушного принятия решения в команде».

Первым описал этот парадокс профессор Джерри Харви из Университета Джорджа Вашингтона. Он рассказал про увеселительную поездку, которую он, его жена и его родители совершили в июле в Техасе на не имевшем кондиционера старом «бьюике» его родителей в городок Абилин. На эту поездку согласились все, но, как выяснилось впоследствии, никто из них ехать не хотел, просто каждый думал, что остальные хотят. «Мы, четыре достаточно разумных человека, по доброй воле только что проехали 170 километров по унылой пустыне с температурой, как в печи, и в густом облаке пыли, чтобы поесть невкусной пищи в Абилинской забегаловке, хотя на самом деле никто не хотел ехать».

Естественно, такое поведение свойственно не только техасцам. Оно типично и для мира бизнеса. Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета обнаружил признаки парадокса Абилина на заседаниях советов директоров. Он собрал данные о советах директоров 228 американских акционерных компаний среднего масштаба, используя различные базы данных и опросные листы. Он установил, что внештатные директора часто не высказываются против действующей стратегии компании даже тогда, когда сомневаются в ее правильности. В то же время они сильно недооценивают степень сомнений в ней других директоров! В итоге низкоэффективные компании не предпринимают достаточного количества шагов по совершенствованию своей стратегии и продолжают неэффективный курс.

Таков парадокс Абилина. Возможно, что никто не считает курс правильным, но если никто не готов раскачивать лодку из боязни оказаться в одиночестве, все может и дальше идти, как шло, пока лодка не потонет.