Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Итак, когда все сформулировано на бумаге, в блокноте и на планшете у руководителя, он переходит от формулирования целей к их выполнению. При реализации задачи очень важно ее правильное понимание работником. Управляющий должен убедиться, что его указания поняли верно, и игры в «испорченный телефон» нет. Здесь также существует пошаговая стратегия, которую вы с легкостью сможете применить в вашей работе.

Шаг 1. Правильно сформулированная цель – это и есть задача. Ранее мы уже достаточно обсудили этот момент. Но еще раз повторим. Цель должна быть конкретной и измеримой, а также реальной, позитивной и вдохновляющей.

Что мы понимаем под «измерением» цели? Здесь мы имеем в виду, что вы должны понимать, какой результат даст достижение цели. В итоге вы убедитесь, достигли своей цели или нет. Это своего рода контрольная точка.

При выполнении задания сотрудник также должен четко осознавать контрольные точки, по которым вы, начальник, сможете проверить ход выполнения работы и ее результаты. Естественно, что следует четко зафиксировать срок выполнения задачи, выделив для нее конкретный временной отрезок. При этом требуется согласование с другими исполнителями, что особенно важно на крупном производственном предприятии. Задача должна иметь приоритет, гриф «важно» или «срочно». Но не следует злоупотреблять таким «грифом» или «флагом» при переписке, т. к. не может быть нескольких важных поручений одновременно. Это вызовет неопределенность, и подчиненный сам будет решать, какую из «важных» и «срочных» задач выполнять первой.

Шаг 2. После того как вы сформулировали задачу перед подчиненным, его необходимо мотивировать на ее выполнение. Мотивация бывает двух типов: негативная и позитивная: «от» и «к». Об этом мы более подробно расскажем дальше, а сейчас лишь заметим вкратце, что позитивная мотивация («к») – это метод пряника, а негативная («от») – способ кнута. Например, работая с негативной мотивацией, вы информируете сотрудника о тех рисках, которые понесет отдел и он лично при неправильном выполнении задания. Если же вы говорите работнику о бонусах, которые он получит за выполнение поручения, речь идет о позитивной мотивации.

Причем сотрудник должен отчетливо уяснить логическую цепь, увидеть, как и почему невыполнение задания отразится на его отделе или компании. Аналогично можно мотивировать отделы, подразделения, целые компании. Зная смысл задачи, подчиненным легче и приятнее ее выполнять – их деятельность не бессмысленна, они понимают, что и для чего делают.

Если смысла нет, качественного результата тоже ждать не приходится.

Шутка

Объявление. Ищу работу. Согласен валять дурака или бить баклуши. Но при условии, что дурак не будет крупным, а баклуши сдачи не дадут.

Нас часто спрашивают: как определить, какой вид мотивации – негативный или позитивный – использовать в данном случае?

Здесь мы опять вынуждены обратиться к истории – возможно, именно в этом причина того, что в России 70 % сотрудников, и 70 % людей вообще подсознательно предпочитают стратегию «кнута».

Из записей Гали Новиковой:

Мы развивали персонал в одном банке и по итогам проводили аттестацию. В состав аттестационной комиссии входили внешние провайдеры – коучи, управляющие банка и служба персонала. И вот в процессе аттестации зам. управляющего задал вопрос руководителю: «Ты неэффективна в работе. Я хочу, чтобы ты была эффективна. Что мне сделать, чтобы ты давала мне результат?»

Она отвечает: «Ну, выговор мне вынесите». Он говорит: «Да у меня нет выговоров». А у них на самом деле в банке нет системы наказания, штрафов, т. е. банк изначально настроен позитивно на персонал и воспринимает каждого сотрудника как ответственного, сознательного, позитивного и лояльного. Поэтому система штрафов отсутствует. – «Подумай, что еще я могу по отношению к тебе сделать, чтобы ты была результативна?» Она: «Ну, оштрафуйте меня». Он говорит: «Лиля, ну нет у нас штрафов, что я еще могу сделать?»

Думает, затем отвечает: «Увольте меня». – «Лиля, я не хочу тебя увольнять, я хочу, чтобы ты качественно, хорошо работала». Он думал, что она сейчас ему скажет: «Премию мне дайте, замотивируйте меня, какой-то бонус пообещайте». Он на это надеялся, потому что сам такой человек, нацеленный на поощрение. А она ориентирована на штрафы, на наказания и т. д.

Последний вопрос: «Что мне сделать, чтобы ты работала? Я не могу тебе ни выговор объявить, ни оштрафовать, ни уволить». Она сказала: «Я не знаю, ну побейте, что ли меня». Зам. управляющего был просто в шоке. Самое интересное, что он стал проверять и других, приходил на аттестацию, задавал аналогичные вопросы. Картина оказалась подобной. Честное слово, сотрудники все говорят: «Нас нужно либо штрафовать, либо ругать, либо выгонять, либо что-то еще». А он говорит: «У нас не приветствуется тоталитарный, авторитарный подход».

Поэтому в наших реалиях более эффективным считается начинать с озвучивания рисков (кнута) и заканчивать выгодами (пряником). Существует история о главной причине победы Клинтона над Бушем в предвыборной гонке.

Хотя, конечно же, там была масса факторов, но политологи считают победу Клинтона обусловленной неправильным посылом Буша, построившим свою кампанию на запугивании. Буш говорил: «У нас ничего не получается, у нас большие долги. Чтобы решить проблемы американцев нужно сделать то-то и то-то». Американцы испугались.

Клинтон построил свою кампанию на позитиве – «Американцы, сильная нация. Нас ждут великие дела. Мы справимся». И американцы выбрали Клинтона. Итак, в данном случае победила позитивная мотивация. Хотя, повторимся, что предвыборные слоганы – это лишь часть и всегда, особенно в политике, существуют свои подводные камни.

Шаг 3. Вы должны убедиться в понимании поставленной задачи. Часто управленец, сформулировав задачу, просто спрашивает: «Понял?» В ответ звучит «Да» или вообще «Угу». Здесь нужно обязательно уточнить: «А что ты понял?»

Кто-то может сказать, что выполнение данного шага приведет к лишней трате времени. На самом деле лучше и экономнее выделить немного времени на уточнение задачи, чем затратить намного больше на исправление ошибок при неправильном ее понимании? Не говоря уже о возможном ущербе материального или морального характера.

Лучше потратить 30 секунд на то, чтобы подчиненный рассказал, что он понял, вместо того, чтобы потратить минимум 3 часа на исправление его ошибок. Математика проста, выгода очевидна.

Цитата

У нас всегда есть время на исправление неправильно выполненных задач. При этом никогда нет времени на грамотное планирование.

Шутка

– Сколько служащих на вашем предприятии?

– Двенадцать… нет, собственно говоря, только одиннадцать, потому что кто-нибудь из них постоянно сидит в туалете.

Шаг 4. Даем энергию на выполнение. Нужно как бы подтолкнуть сотрудника, дать ему «волшебный пинок», передав свою веру в результат. Это больше относится к лидерской компетенции, когда управленец на невербальном уровне дает энергию на выполнение задания: «Вперед! Давай!». Можно похлопать человека по плечу, направить его жестом руки и напутственным словом: «Давай! У тебя получится!», «Вперед и делай!». Сказать так, чтобы работник в интонациях и в голосе руководителя реально почувствовал некую энергетику.

Хотя очень многие руководители не придают этому значения, но наши люди 80 % информации считывают с вас невербально. Они наблюдают ваш взгляд, мимику лица, ваше дыхание, жесты, интонации. И сотрудники по манере постановки задачи сразу понимают, верите вы в ее выполнение или нет. Сомневаетесь либо нет, вы спросите либо не спросите (будет ли это для вас приоритетно и насколько). Работники не знают, но чувствуют. И 80 % своего влияния вы и каждый человек оказывает не за счет того, ЧТО он говорит, а за счет того, КАК он это говорит.

Шаг 5. Итоговый контроль. Он носит пролонгированный характер, потому что заниматься проверкой выполненного задания вы будете в самом конце. Но в любом случае контроль – неотъемлемая часть постановки задачи, т. к. в принципе нет смысла давать задания, зная, что не будете следить за ходом их выполнения. Помните, в контроле есть одно непременное правило: если цель поставлена и хотя бы раз не проконтролирована, уже в следующий раз она будет носить для сотрудника рекомендательный, а не обязательный характер. К чему это приведет? В результате подчиненный будет считать: «Я могу отменить задание, могу сделать позже, авось не спросят».

Чтобы помнить весь объем задач, их нужно записывать. Контроль, к сожалению, делегировать нельзя, это единственное, что запрещено делегировать. Контроль всегда остается за вами, и самое лучшее – это самоконтроль. Когда сотрудник, выполняя задачу, сам отзванивается и говорит: «Я это поручение выполнил».

Отношения необходимо выстраивать так, чтобы сотрудник знал о необходимости отчетности перед своим руководителем при выполнении задачи. Фокус прост – нужно наказывать за то, что, реализовав задание, подчиненный не доложил вам о его осуществлении. И когда вы это наладите, контролировать выполнение поручений вам будет проще. Какую-то задачу вы запишете и сами проконтролируете, но работник должен четко знать: выполняя задание, он должен отчитаться в исполнении. Сделал – отписался, выполнил – отчитался.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача «А знаете ли вы, как цели ставить и достигать?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=339.

Выводы:

• Сотрудникам (компании) необходимы цели.

• Цели должны быть конкретными (не расплывчатыми).

• Цели человека часто эмоциональны.

• Для грамотной формулировки целей и задач поможет метод SMART.

• Цели могут быть истинными и ложными.

• Существует негативная и позитивная мотивации.

• В наших условиях иногда предпочтительнее негативная мотивация.

2.6. Хронометраж. Приоритеты

Великое искусство научиться многому – это браться сразу за немногое.

    Джон Локк

Хронометраж предполагает постоянное ведение записей в особой форме. Поначалу он кажется сложным, «мелочным», отнимающим время. Но в итоге данный метод время экономит, поскольку его затраты на запись дел с лихвой компенсируются очисткой своего рабочего дня от «прилипших» ненужных занятий и ничегонеделания. Фактически он дисциплинирует человека, превращая безначальный и бесконечный поток времени в четко разграфленную таблицу. В ней каждый час рассматривается «под микроскопом», и каждая минута предназначена для выполнения какого-либо задания.

Такой способ вырывает человека из обычной полудремы, заполненной просмотром новостных сайтов, болтовней с коллегой из соседнего отдела и, наконец, вялым набором какого-нибудь текста или необходимыми звонками. Это метод контроля и самоконтроля. Поэтому руководителю его необходимо знать и применять. Сам по себе способ (как и все подобные) прост и незамысловат – но все гениальное просто. Чудесных методов и волшебных процедур не бывает.

Чтобы что-то сделать, нужно просто взять и сделать. А вот такие методы, как хронометраж, позволяют делать быстрее и лучше, да еще и контролировать выполнение. В первую очередь, для себя и своих сотрудников нужен план на день: временные ориентиры, по которым вы будете сверять выполнение поручений. Как бы вехи на пути, позволяющие определить, идет ли гонец по заданному вами маршруту или спит где-то в тени.

Дополнительно составьте список вопросов, которые хотите уточнить.

Например, общий вопрос – чем заняты сотрудники в течение рабочего дня?