12 шагов к гибкому бизнесу

Немало идей было опубликовано и в области формирования карт потока создания ценности[4 - Value-stream mapping.] (анализа процессов с целью устранения потерь). Карты потока ценности часто используют, чтобы привести процессы из текущего (неоптимального) состояния к целевому. По сути, это инструмент анализа возможных путей повышения эффективности работы.

У этих двух подходов много общего. Карты потока ценности больше ориентированы на оптимизацию затрат, модель GE – на поддержание определённого уровня удовлетворённости покупателя при разумных затратах. Однако оба метода не раскрывают основной проблемы. Как определить, что мы действительно создаем ценность?

Здесь снова вступает в силу человеческий фактор. Ценность – понятие во многом субъективное. Более того, как только мы вводим понятия «ценности для заказчика» и «удовлетворённости заказчика», мы также не можем избежать субъективности в оценке требуемых усилий и затрат, а также востребованности создаваемой ценности и готовности покупателя за неё заплатить. Субъективность означает риск. Возможно, покупатели отвергнут предложенную нами ценность. Возможно, наши проекты в итоге не принесут запланированной ценности. Даже если мы уложимся в сроки и бюджет, наши продукты и услуги могут оказаться невостребованными.

Модель управления ценностью и карты потока ценности могут помочь вам почувствовать себя на правильном пути, но есть сомнения относительно того, действительно ли они способствуют успеху вашего заказчика. Нам нужен новый инструментарий, который поможет при принятии решений. Мы не можем позволить себе запутаться в отчётах и аналитике.

Методология Flow пропагандирует поведение, ориентированное на поиск ценности. Если вы не вполне понимаете идею поиска ценности, скорее всего, ваши команды будут хорошо работать в соответствии с установленными вами правилами и процессами. Будет ли их работа формировать ценность – вопрос открытый.

Концепция гибкости, однако, основана на взаимодействии людей. Вообще, само понятие «культура» на самом деле про взаимоотношения, а не про правила. Создавая жёсткие процессы, многие компании ограничивают взаимодействие людей, чем вызывают конфликты в рабочих процессах. Иначе говоря, они убивают хорошую культуру, и зачастую просто потому, что не понимают, как реагировать на изменения внешней среды. Не существует ни магической пилюли, ни какого-то универсального решения для проблемы формирования «хорошей» культуры. И хотя многие компании верят в обратное, не существует и программного обеспечения, которое решит эту задачу. Существует только один способ – обеспечить эффективное социальное взаимодействие и направлять его на поиск ценности.

Чтобы сформировать культуру, основанную на поиске ценности, мы предлагаем использовать Стек ценностей.

Ниже мы рассмотрим каждый пункт более подробно. На самом деле большая часть книги посвящена именно подробностям! Но для начала – короткий обзор.

Компаниям следует прилагать больше усилий, чтобы лучше понять рыночные сегменты, в которых они работают. Именно понимание «длинного хвоста» позволяет понять новые и неудовлетворенные потребности заказчиков. Не менее важно понять, в чём состоит успех с точки зрения покупателей.

Это будет первым шагом на пути формирования ценности. Однако от него будет мало пользы, если руководители не будут учитывать эти факторы при принятии решений. Именно поэтому мы используем Стену гибких портфелей (аналогично Стене портфелей руководства)[5 - Agile Portfolio Wall, Executive Portfolio Wall.], которая помогает обеспечивать соответствие выполняемых работ целям компании.

Третий элемент стека ценностей – гибкость бизнес-целей. Традиционно на основе бизнес-целей формулировались требования, которые направлялись в ИТ с пометкой «к исполнению». Нам надо научиться проявлять больше гибкости и позволить разработчикам поднимать вопросы, которые могут вызвать изменение бизнес-целей. Также мы должны убедиться, что цели (результаты) определяют подход к планированию работ на всех уровнях организации. Цели, а не проекты. Если бизнес-цели определяются гибко, подразделения компании могут более конструктивно взаимодействовать, стремясь к формированию ценности, а не просто выполнению согласованных требований.

Гибкость целей предполагает активное использование гипотез. Когда вы делите весь объём работы на небольшие блоки (об этом в следующем абзаце), вам необходимо убедиться в том, что каждый обособленный блок работы несёт ценность. Возможность подвергать ценность любой работы сомнению – важный культурный сдвиг.

Перестройка рабочего ритма подразумевает отказ от привычных оценок длительности выполнения работ, а также минимизацию длительности рабочих циклов. Длительность выполнения отдельных блоков работ должна быть минимальной. В этом случае все участники взаимодействуют не реже, чем раз в два дня, лучше – ещё чаще. При таком рабочем ритме задачи чаще проверяются на предмет приносимой ценности, а цели и результаты могут меняться при минимальной необходимости. Такая «ментальность тестирования» – довольно интересная вещь. Тесты могут прийти на смену планам!

Следующий элемент стека – Стена отзывов заказчиков[6 - Customer Feedback Wall.], с помощью которой обеспечивается высокая прозрачность и доступность сведений о реакции пользователей на товары и услуги.

Наконец, заключительным элементом стека является оценка и оптимизация ценности – периодический анализ результативности работы.

Хотя перечисленные выше пункты не определяют структуру изложения в книге, мы будем периодически возвращаться к ним по ходу изложения.

Что вы узнаете из этой книги

За последние годы многие компании потратили огромные суммы на то, чтобы помешать развитию социального взаимодействия. Корпоративные социальные сети, использование потоков и прочее – лишь предлог для того, чтобы не заниматься тем, что в самом деле важно, – поощрением и поддержкой более интенсивного, искреннего и эмоционального социального взаимодействия.

Мы знаем, что обеспечить эффективное социальное взаимодействие в широком масштабе непросто, и существует искушение окружить его правилами. Scrum Agile устанавливает правила. Управление проектами устанавливает правила. Приходится признать, что люди любят быть в какой-то степени связаны правилами.

Умные люди в процессе творческого взаимодействия тоже создают правила. Они создают «правильные» процессы и правила, помогающие им выполнять текущую работу. Что им действительно нужно, так это методология, которая направит их социальное взаимодействие.

Вот почему мы написали эту книгу и совместно с нашими партнёрами организуем обучение в Академии Flow.

Переход к новым методам работы требует времени, навыков и уверенности. Менеджерам сложнее всего принять тот факт, что социальное взаимодействие эмоционально. Правила, логика, анализ и данные – всё это помогает избежать эмоций. Но чтобы взаимодействовать более эффективно, мы должны воспринимать эмоции как мощный фактор, помогающий в создании ценности. С учетом всего сказанного вот что мы хотим передать вам в этой книге:

• способность создавать новые методы работы;

• понимание того, как обеспечить настоящую гибкость в масштабах всей организации;

• умение комфортно работать, опираясь на меньшее количество правил и структур;

• подлинную клиентоориентированность;

• умение формировать культуру поиска ценности;

• навыки эмоциональной устойчивости к работе в условиях неопределенности;

• способность защищать более эффективный подход к стратегии.

Мы собрали вместе 12 шагов к совершенству, чтобы дополнить нашу первую книгу[7 - Customer Wall, Executive Portfolio Wall.]. Для лучшего результата вам следует прочесть их обе.

Глава 1

Круги Flow как первый шаг к гибкости бизнеса

Нам необходимо переопределить изменения, начиная с самого этого термина. Важно чётко понимать конечные цели трансформации. Изменения должны проектироваться теми, кого они затрагивают, и простого «предоставления полномочий» тут недостаточно.

Мы работаем с компаниями, которые все время пытаются перестроиться, не давая участникам изменений никаких реальных полномочий. Нередко это становится ежегодным ритуалом. Лидеры, сталкиваясь с новыми вызовами, решают «поиграть» со структурой подчинённости и распределения обязанностей. Кто-то из начальников получает новые должности и обязанности, а заодно новых подчинённых – все это вместо того, чтобы решиться на фундаментальный пересмотр процессов и ролей и изменение рабочего ритма. Но подобные «игры» обманывают ожидания людей и создают непреодолимые проблемы в условиях цифровой трансформации. Люди их не принимают.

Сегодня уже недостаточно просто сделать вид, что вы предоставляете сотрудникам полномочия, одновременно ограничив их с помощью правил. Это так не работает, люди уже все это много раз видели.

Методика Flow создает постоянный диалог, вовлекающий людей в подготовку изменений, с которыми они сталкиваются. И это не просто круто, в этом есть прикладной смысл. По правде говоря, именно это и есть настоящее наделение полномочиями. Наделить полномочиями означает отдать власть! Только так мы можем начать движение вперёд.

Flow помогает наделить людей реальной властью над рабочими процессами, позволяет им совместно настраивать свои процессы в соответствии с актуальными потребностями. Мы перенаправляем энергию людей с бесполезного времяпрепровождения на создание ценности. А правильная методика поможет им стать соавторами их собственной успешной истории изменений. Люди раскроют свои таланты.

Как было уже сказано выше, мы стремились найти путь, который поможет перестроиться, не создавая угрозы руководителям. От ориентации на ценность выигрывают все.

Основные принципы flow

Flow – это методика, помогающая сделать бизнес гибким. Многие прочие методологии устанавливают правила и определяют роли. Они ограничивают поведение людей жёсткими шаблонами. Мы же предпочитаем думать о нашей методике как о философии, которую люди будут готовы принять потому, что она направляет их взаимодействие и помогает выделить главное, а не устанавливает жёсткие правила. Более того, эту философию придумали не мы. Она естественно выросла из идеи об искреннем, реальном предоставлении полномочий.

Чтобы почувствовать эту идею, давайте спросим себя: как будут действовать люди, если предоставить им реальные полномочия? Можете быть уверены, что рабочие процессы станут более «социальными». Решения будут приниматься благодаря социальному взаимодействию умных людей, наделённых полномочиями определять лучший способ достижения цели.

В будущем организации будут в большей степени полагаться на внутренние сети социальных взаимосвязей, чем на проверенные временем процессы и правила. По мере расширения этих сетей люди больше взаимодействуют, в первую очередь – по вопросам получения ценности. Как следствие возрастает качество принимаемых ими решений. Во всём этом есть простая, очевидная истина, о которой мы говорили во введении к данной книге. Организациям следует предоставить людям больше свободы, стимулируя интеллектуальный диалог, ориентированный на получение ценности. Если внутренние связи и уровень коммуникаций в организации недостаточно развиты, успех полностью зависит от нескольких лидеров, которые должны обладать сверхчеловеческими способностями. Что ж, удачи! Мы все знаем, как это выглядит в жизни: потеющие в роскошных переговорных комнатах менеджеры, больше всего боящиеся совершить ошибку. Качество идей и процессов, эффективность взаимоотношений и правильность решений целиком и полностью зависят от того, как люди взаимодействуют друг с другом. Одновременно лидерам следует освободиться от завышенных ожиданий, сформированных вокруг их роли.

Мы используем ряд «инструментов» для поддержки социальных коммуникаций между разными уровнями организационной иерархии и между бизнес-функциями. И это не программное обеспечение. Наши инструменты – это методы поддержки взаимоотношений. Они основаны на ценностно-ориентированном поведении. Чтобы лучше понять принципы Flow, вам стоит прочитать нашу первую книгу, но для вашего удобства мы приведем здесь основные идеи.