Последний отзыв
Очень интересная!
По всем вопросам обращайтесь на: info@litportal.ru
(©) 2003-2024.
✖
Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля
Проблема, однако, в том, что слова о доверии часто превращаются в пустой звук. Концепцию доверия плохо понимают, поскольку ее трудно реализовать. Как сказал один судья Верховного суда, хоть и несколько в другом контексте, люди узнают ее, когда видят[11 - Фраза «Я узнаю ее, когда увижу» стала знаменитой после того, как в 1964 году ее использовал член Верховного суда США Поттер Стюарт, чтобы описать свой критерий, что считать порнографией. Прим. пер.]. Однако одно дело – смутно понимать, что такое доверие, и совсем другое – не сомневаться в его существовании, для чего надо выстроить, поддерживать и постоянно укреплять такие отношения. Вместе с Шалин мы сформировали модель доверия. В ней четыре элемента. Они помогают понять, что такое доверие, как оно действует и как компаниям применять эту концепцию на практике во всем – от решения повседневных вопросов до разработки долгосрочных стратегий.
• Компетентность: способность создавать и предоставлять продукты или услуги благодаря сочетанию эффективных рабочих процессов, технических ноу-хау и хорошо развитых навыков управления.
• Мотивы: добрые намерения работать на благо всех, с кем вы взаимодействуете, а в сложных случаях – приводить к балансу потребности разных групп, чтобы минимизировать вред.
• Средства: объективность поведения и справедливое обращение с людьми при распределении «кнутов и пряников». Выстраивание процессов таким образом, чтобы обеспечить открытую и прозрачную коммуникацию, чтобы люди, на которых влияет то или иное решение, принимали участие в его обсуждении.
• Эффект: влияние ваших действий на других людей, как преднамеренное, так и непреднамеренное. Готовы ли вы взять на себя ответственность за последствия, если предвидели их?
В целом деловой мир прошел нелегкий путь, чтобы понять важность доверия. Раз за разом наше сообщество проваливало тесты на доверие и не извлекало никаких уроков из своих ошибок. Октябрь 1987 года стал тревожным не только для инвесторов и компаний вроде Fidelity, которые их обслуживали. Сейчас этот период расценивают как отправную точку коррекции глобального финансового рынка, поскольку убытки Соединенных Штатов негативно сказались на рынках капиталов по всему миру. Ни одно решение, принятое во время краха 1987 года, не помогло предотвратить кризис 2008 года, ставший очередным испытанием на доверие. И банковское сообщество США провалило это испытание при поддержке и содействии множества игроков в частном секторе и правительстве. Причина в том, что их действия привели к самой продолжительной со времен Второй мировой войны рецессии – с декабря 2007-го по июнь 2009 года. Только через несколько лет, в 2013 году, экономика поднялась немного выше предыдущего пика[12 - Robert Rich, “The Great Recession,” Federal Reserve History, accessed August 19, 2020, www.federalreservehistory.org/essays/great_recession_of_200709 (http://www.federalreservehistory.org/essays/great_recession_of_200709).]. Утратить доверие легко, а вот на его восстановление может потребоваться немало сил и времени.
Зимой 2008 года, когда правительство США предпринимало первые антикризисные меры, я вела курс по лидерству и корпоративной ответственности в рамках программы MBA. Однажды на занятии возник вопрос. Что выбрать: перевести бизнес в офшорные зоны, в страну с низкими затратами на рабочую силу, или выполнить обязательства, если они есть, перед местными работниками? Большинство студентов предпочли первый вариант, связанный со снижением расходов. Неприятная иллюстрация образа мышления, который среди прочего привел к мировому кризису.
Однако мелькнул и луч надежды. После занятий ко мне подошли Элана Сильвер и Дэвид Розалес. Их обеспокоило неэтичное отношение сокурсников к гипотетическим сотрудникам, которых в итоге придется уволить, и к сообществам, на которых скажется закрытие предприятий. Это исследование в конечном счете привело меня в Токио, в тот самый вестибюль отеля, где мы с Шалин, сидя на банкетках, обсуждали, как расширить область исследования, включив туда стратегический вопрос о доверии.
Сегодня необходимость доверительных отношений стала для компаний гораздо более очевидной, чем прежде. Мы пережили глобальный экономический кризис, но условия, которые формируют современную повестку дня, когда речь идет о грамотном управлении бизнесом, вывели концепцию доверия на передний план грамотного управления бизнесом.
Безусловно, в наше время произошел сдвиг в сторону экономики услуг. Уровень доверия меняется, когда акцент делается не на продукте, а на сервисе. Мне нравится сравнивать разницу между продуктами и услугами – например, когда владеешь автомобилем (продуктом) или пользуешься приложением Uber (услугой). Бизнес, основанный на продуктах, требует доверительных отношений в определенное время (когда я покупаю машину или ремонтирую ее). До тех пор пока что-то не сломается, я более или менее уверена в том, как все будет складываться. Однако, когда я открываю приложение Uber, каждый раз опыт может быть разным. В любой момент доверие может пошатнуться. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее сохранять лояльность клиентов: слишком велик объем взаимодействия с клиентами. Более того, потребности пользователей могут меняться непредсказуемым образом.
Широкое внедрение технологий изменило природу бизнеса: сильно повлияло на возможности как укрепить доверие клиента, так и не оправдать его.
На заре эры развития технологий, на оптимистичном ее этапе, они казались воплощением мечты. При помощи технологических средств компании могли бы лучше справляться с проблемами, с которыми сталкивается экономика услуг, и повысить эффективность гораздо больше, чем полагаясь только на человеческие ресурсы. Кроме того, услуги стали бы надежнее: технологии позволили бы стандартизировать взаимодействие служб на таком уровне, какого людям никогда не достичь. Самое удивительное, что с помощью технологий можно персонализировать услуги. Кроме того, зыбкая граница, отделяющая услуги от пользователей, стала почти невидимой, учитывая, что люди с готовностью делятся аспектами своей личной, семейной, профессиональной и общественной жизни через социальные сети, поисковые системы и платформы электронной коммерции.
Положительное влияние технологий заключается в том, что с их помощью мы рассказываем о своей жизни и демонстрируем ее другим. Благодаря этому наши связи стали шире: мы общаемся с теми, кого уже знаем (например, в Hello Mom), и с новыми людьми (как в приложении OkCupid), обмениваемся информацией о продуктах, услугах, их создателях, а также о событиях прошлого и настоящего. Но при этом распространяются фальшивые новости, транслируются и усиливаются призывы к насилию – опять же посредством технологий. Вот тут и начинаются проблемы с доверием. С технологическим пространством связано множество этических и практических проблем, однако я выделю только три из них.
Первая касается вопросов конфиденциальности и владения данными. Здесь возможны два пути. В первом случае контроль за использованием своих личных данных остается у пользователей, и тогда требуются технические функции, позволяющие людям добровольно предоставлять какую-то информацию о себе, а какую-то не раскрывать. Во втором случае личная информация пользователей становится достоянием компаний, создающих цифровые платформы. Технологические компании постарались максимально туманно и непонятно изложить свои правила пользования и обмена личными данными клиентов. При этом они отлично справляются с тем, чтобы выкачивать у нас эти данные и оперировать ими для получения немалой прибыли.
Вторая этическая проблема – вероятность систематической предвзятости и дискриминации в основанных на больших данных алгоритмах, которые используются для предоставления услуг отдельным людям. Финансовые учреждения, например банки, могут точно определить потребности клиентов на основе информации об их жизни. Это позволяет предоставлять более качественные услуги и продукты. Однако благодаря тем же алгоритмам банки могут взимать более высокие проценты с заемщиков с нестандартным профилем и тем самым создавать дискриминирующие условия[13 - Bhargav Srinivasan, “Artificial Intelligence and Ethics Implications” (unpublished manuscript, last modified May 12, 2019), Microsoft Word file.]. Аналогичные проблемы встречаются в открытых источниках. Пример – разработка алгоритма предварительного расследования имущественных преступлений PredPol[14 - Matt Reynolds, “Biased Policing Is Made Worse by Errors in Pre-Crime Algorithms,” NewScientist, October 4, 2017, www.newscientist.com/article/mg23631464-300-biased-policing-is-made-worse-by-errors-in-pre-crime-algorithms/ (http://www.newscientist.com/article/mg23631464-300-biased-policing-is-made-worse-by-errors-in-pre-crime-algorithms/).]. Однако исследование показало, что PredPol направлял сотрудников в районы, которые больше коррелировали с наличием расовых меньшинств, нежели с настоящим уровнем преступности[15 - Danielle Ensign, Sorelle A. Friedler, Scott Neville, Carlos Scheidegger, and Suresh Venkatasubramanian, “Runaway Feedback Loops in Predictive Policing,” Proceedings of Machine Learning Research 81 (2018): 1–12, https://arxiv.org/abs/1706.09847 (https://arxiv.org/abs/1706.09847); Srinivasan, “Artificial Intelligence and Ethics Implications.”].
Третья этическая проблема – это влияние технологий на будущее в плане занятости людей. Эксперты утверждают, что роботы и машины постепенно займут рабочие места, которые не требуют особой квалификации, а затем начнут претендовать и на должности квалифицированных специалистов[16 - Calum Chace, The Economic Singularity: Artificial Intelligence and the Death of Capitalism (Three Cs: 2016).]. Таким образом, в перспективе люди смогут выполнять все меньше и меньше работы. Но даже если все будет не так ужасно, изменения трудовых и экономических ресурсов повлечет за собой крайне разрушительные последствия для мировой экономики в целом. Неравенство доходов будет усиливаться, так как увеличится пропасть между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми рабочими местами.
Мы сталкиваемся с проблемами, требующими такого уровня сотрудничества и доверия, как никогда ранее. Например, переломный момент, связанный с ущербом, нанесенным глобальным потеплением, наступит раньше, чем предполагали климатологи, – по некоторым оценкам, это случится всего через двенадцать лет[17 - Jonathan Watts, “We Have 12 Years to Limit Climate Change Catastrophe, Warns UN,” The Guardian, October 8, 2018, www.theguardian.com/environment/2018/oct/08/global-warming-must-not-exceed-15c-warns-landmark-un-report (http://www.theguardian.com/environment/2018/oct/08/global-warming-must-not-exceed-15c-warns-landmark-un-report).].
В специальном докладе Межправительственной группы экспертов ООН по изменению климата (МГЭИК) подчеркивается важность того, чтобы температура в среднем повысилась всего на 1,5?, а не на 2,0?, как это предусмотрено в Парижском соглашении 2015 года[18 - Watts, “We Have 12 Years.”]. В докладе предложены два пути развития: смягчение последствий и адаптация. Смягчение последствий означает действия, которые препятствуют усилению глобального потепления. Адаптация предполагает действия, учитывающие повышение глобальной температуры, – например, снижение спроса на энергию[19 - Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), “Global Warming of 1.5?,” accessed August 2, 2020, www.ipcc.ch/sr15/chapter/summary-for-policy-makers (http://www.ipcc.ch/sr15/chapter/summary-for-policy-makers).]. Заключительный раздел отчета МГЭИК посвящен мерам, которые позволят ограничить рост температуры на 1,5?. В их основе лежат партнерские отношения между государственным и частным секторами, инвесторами, правительством и учеными. Отмечается, что наш единственный шанс спасти планету, да и самих себя, зависит от способности работать сообща и доверять друг другу.
Кроме того, большая часть этой книги была написана во время пандемии COVID-19. На наших глазах разворачивается один из величайших естественных экспериментов всех времен. Мы видим, как сочетания государственного руководства и культурных предпочтений, таких как убежденный индивидуализм («мне на тебя наплевать»), готовность сотрудничать ради общего блага или беспрекословное подчинение властям, привели к совершенно разным результатам. А если учесть разницу в отношении к науке и фактам, а также внутреннюю политическую, расовую и социальную напряженность, можно подумать, что уровень неопределенности и неравноправия в мире стал выше, чем когда-либо прежде.
В некоторых странах разрыв в доходах создает для отдельных людей крайне неравные условия игры. Наверху находятся те, у кого есть возможность уединиться в летних домиках (или уехать в горы), чтобы снизить риск заражения. Почти все они могут работать из дома, и у многих есть приличная медицинская страховка. Чуть ниже – семьи, где из дома работают оба родителя, которым при этом нужно присматривать за детьми. Еще ниже – те, кто живет в таких стесненных условиях, что изолировать больных нет возможности. Таким людям приходится ездить на общественном транспорте. Перед ними стоит выбор: либо работать с риском заразиться, либо потерять доход. При этом не у всех из них есть возможности медицинского обслуживания. И наконец, на самом дне – безработные, бездомные и все те, чья жизнь определяется тем, чего у них сейчас нет. Посреди всего этого многообразия социальных групп находятся компании, которые способны сгладить неравенство, разрушительное для общества. Сейчас, работая над книгой, мы постоянно держим руку на пульсе и следим за действиями компаний. Нас волнует, как они поддерживают (или нарушают) безопасность сотрудников и клиентов и как помогают облегчить положение тех, кто сильно пострадал.
В перспективе мы можем столкнуться с большими проблемами. Компании способны помочь нам справиться с ними, заручившись нашим доверием и готовностью сотрудничать, либо привести к ненужным страданиям, утратив доверие, как во время мирового кризиса. Мы написали эту книгу, потому что верим в способность бизнеса перейти на сторону добра. В этом случае потребуются решения, которые позволят установить доверительные отношения с клиентами. В помощь компаниям мы разработали модель для выстраивания таких отношений, которая включает компетентность, мотивы, средства и эффект. Надеемся, она поможет компаниям работать лучше и обеспечить лояльность потребителей. Если привнести доверие в рабочие процессы и сделать его движущей силой в принятии решений, откроется целый мир возможностей. Нам удастся не только спокойнее проходить через экономические и экологические катастрофы, но и предотвращать их. Доверие, в правильном понимании этого слова, – мощная сила, способная изменить мир к лучшему.
Глава 1. Что такое доверие?
Тот, кто не доверяет другим, и сам не заслуживает доверия.
Лао-цзы, древнекитайский философ
Почти не существует историй с хорошим концом о компаниях, потерявших доверие клиентов. Один из крайне редких таких примеров – отзыв компанией Johnson & Johnson лекарства «Тайленол»[20 - «Тайленол» – препарат на основе парацетамола, который до сих пор остается лидирующим среди безрецептурных жаропонижающих и обезболивающих средств на рынке США. Прим. ред.] в 1980-х годах. В 1982 году в Чикаго семь человек скончались после употребления этого препарата. Оказалось, что кто-то вскрывал упаковки и добавлял цианид. Эксперты считали, что репутация лекарственного средства никогда не восстановится. Но уже через два месяца «Тайленол» снова оказался на полках аптек. Доля рынка препарата, которая до кризиса составляла 37 %, сразу после происшествий упала до 7 %, но уже через год снова выросла до 30 %[21 - Judith Rehak, “Tylenol Made a Hero of Johnson & Johnson: The Recall That Started Them All,” New York Times, March 23, 2002, www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-johnson-johnson-the-recall-that-started.html (http://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-johnson-johnson-the-recall-that-started.html).].
Джеймс Берк, CEO компании Johnson & Johnson, немедленно взял ситуацию под контроль. Он распорядился убрать «Тайленол» с полок, изъяв из товарооборота 31 миллион упаковок, хотя в то время такие отзывы товара были крайне редки. Компания Johnson & Johnson разработала новую упаковку «Тайленола»: флаконы были снабжены системой контроля первого вскрытия – под крышкой каждого из них была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги[22 - Rehak, “Tylenol Made a Hero.”]. Берк потратил на изъятие и замену защиты более 100 миллионов долларов. Эксперты сочли такую реакцию чрезмерной. Возможно, и так. Однако случай с «Тайленолом» стал золотым стандартом урегулирования кризисных ситуаций, а Берк вошел в число десяти лучших CEO в истории, согласно рейтингу журнала Fortune. Изъятие лекарства из оборота укрепило доверие людей к Johnson & Johnson.
По крайней мере, мы так считаем. Однако на этом история не закончилась. С 2009 по 2010 год подразделение Johnson & Johnson – McNeil Consumer Healthcare (именно ему поручили реализовать программу изъятия товаров после отравления «Тайленолом» в 1982 году) – должно было действовать по той же схеме и убрать с полок несколько популярных детских препаратов, включая «Тайленол», «Бенадрил» и «Мотрин». Но на этот раз компания сильно просчиталась.
В самом начале 2000-х годов в McNeil поменялось руководство службы контроля качества: пришли более молодые сотрудники, некоторые из них даже работали по временному контракту. В 2006 году Johnson & Johnson купила подразделение другого фармацевтического игрока, Pfizer, производящее безрецептурные препараты. Эта сделка позволяла значительно сэкономить средства. Компанию McNeil, где все основывалось на строгом контроле качества и соблюдении регламентов, исключили из группы Johnson & Johnson и сделали частью предприятия по обслуживанию потребителей. Менеджер McNeil описывал план оптимизации затрат, оправдывающий слияние, как «ошеломляющий» и «неслыханный»[23 - Clayton S. Rose, Sandra J. Sucher, Rachel Gordon, and Matthew Preble, “On Weldon’s Watch: Recalls from 2009 to 2010” (HBS Case No. 9-311-029, Harvard Business School, October 21, 2010), 6.]. Часть работников сократили. На одном производственном объекте с 2005 по 2009 год штат уменьшился на 32 %, всех сотрудников группы корпоративного соответствия уволили. Несколько процессов проверки качества упростились. За все это Johnson & Johnson заплатила немалую цену.
В 2009 году McNeil изъяла из оборота часть товаров, обнаружив бактерии в сырье на одном из своих предприятий. К апрелю 2010 года компания убрала с полок аптек еще четыре препарата. Некоторые покупатели обнаружили, что упаковка пахнет плесенью. Другие потребители сообщили, что прием лекарства вызвал у них тошноту, рвоту и диарею. В январе 2010 года Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA) завершило многомесячную проверку производства McNeil. Чиновники пришли к выводу, что в компании не провели официальное расследование вероятности химического загрязнения, несмотря на восемь жалоб на желудочно-кишечные проблемы еще в 2008 году и 112 обращений по поводу запаха с апреля по август 2009 года. FDA резко раскритиковало Johnson & Johnson за то, что компания «не обеспечила своевременного расследования и решения этих проблем»[24 - Rose et al., “On Weldon’s Watch,” 3.]. В мае Конгресс США вызвал Johnson & Johnson на слушание. Выяснилось, что компания провела «фантомное» изъятие примерно 88 тысяч упаковок обезболивающего «Мотрин» от 2008 года, которое признали дефектным по результатам собственных испытаний. Подрядчик компании нанял субподрядчика, который под видом обычных потребителей отправил своих сотрудников скупить этот препарат в аптеках. В июне и июле 2010 года Johnson & Johnson изъяла еще две партии лекарств. Продажи обезболивающих Johnson & Johnson упали на 56 %, а жидких обезболивающих (включая детский «Тайленол») – на 96 %. Изъятие товара из оборота обошлось Johnson & Johnson примерно в 600 миллионов долларов: компания утратила доверие общества.
Неважно, как вы поступали в прошлом. Если вы перестали вести себя так, что на вас можно положиться, то лишитесь доверия окружающих. Как оказалось, это величина непостоянная: она то нарастает, то убывает. Правильные действия в прошлом не гарантируют доверия в будущем.
Что считать доверием?
Когда речь идет о людях, мы часто приравниванием доверие к добросовестности: «Я никогда не волнуюсь, если Сьюзи берется за дело. Я знаю, она всегда выполняет обязательства». Безусловно, добросовестное отношение важно, однако не от него зависит и сам факт доверия, и его значение в нашей жизни. Доверие предполагает, что вы не защищены по отношению к другим и прекрасно это осознаете. Более того, вы готовы к такой незащищенности. Мы доверяем компаниям и людям, потому что убеждены: они не сделают нам ничего плохого[25 - Roger C. Mayer, James H. Davis, and F. David Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust,” Academy of Management Review 20, no. 3 (July 1995): 712; Annette Baier, “Trust and Antitrust,” Ethics 96, no. 2 (January 1986): 235.]. Если мы считаем, что человеку можно доверять, мы даем ему определенную власть над собой, и мы уверены, что он не будет использовать эту власть нам во вред. Доверие – это определенная форма зависимости, в основе которой лежит идея, которую не так-то просто принять: вас могут предать. Например, накануне выступления вы просите Сьюзи сделать какие-то вычисления, необходимые для презентации. Всегда есть шанс, что Сьюзи напортачит и презентация провалится. Вы находитесь в уязвимой позиции, потому что поверили, что Сьюзи справится. Если нет вариантов, когда она может вас подвести, мы говорим не о доверии, а о надежности. Здесь тип зависимости более простой. В результате мы можем разочароваться в человеке, однако не испытаем того ужасного, мучительного чувства, что нас предали.
Разумеется, важно осознавать разницу, говоря о личных отношениях. Однако там, где дело касается компаний, это становится еще важнее и сложнее. Взаимодействуя с компанией, мы зависим от нее. Покупая товар или услугу, мы предполагаем, что получим обещанное в полном объеме и без всякого вреда. Устраиваясь на работу, мы верим, что к нам отнесутся справедливо. Инвестируя средства в какой-либо бизнес, мы рассчитываем на достоверную информацию, которая поможет нам принимать решения. Мы – члены общества, и нам надо твердо знать, что компания не будет злоупотреблять своими возможностями, поступая незаконно и действуя против нас. Чтобы лучше понять, что такое доверие и как оно действует, мы рассмотрим четыре элемента: компетентность, мотивы, средства и эффект, – на которых оно основано. А чтобы понять, в какой обстановке люди доверяют друг другу, мы сначала разберемся в четырех базовых концепциях.
Во-первых, мы, как правило, исходим из предположения, что доверие – это все или ничего. Однако реальность гораздо сложнее. Доверительные отношения имеют определенные границы и складываются из трех элементов: 1) доверенная сторона; 2) доверяющая сторона; 3) действие, которое доверенная сторона должна выполнить[26 - Robert C. Solomon and Fernando Flores, Building Trust in Business, Politics, Relationships, and Life (New York: Oxford University Press, 2001), 236.]. Мы верим, что люди поведут себя определенным образом, основываясь на правилах, принятых в обществе, частью которого мы являемся. Кроме того, мы доверяем людям, исходя из роли, которую они играют. Например, мы (доверяющая сторона) доверяем сантехникам (доверенной стороне) приходить к нам в дом, потому что их работа – устранять утечки в водопроводе (ожидаемое действие). Мы рассказываем врачу о работе организма и проходим медосмотр, потому что доверяем врачам. Однако если сантехник будет расспрашивать нас о здоровье, а врач рассуждать о том, как должна работать раковина на кухне, возникнут вопросы.
На особую роль доверия в наших взаимоотношениях с другими обратили внимание американский профессор философии и бизнеса Роберт Соломон, более тридцати лет преподававший в Техасском университете в Остине, и Фернандо Флорес. Флорес был министром финансов в правительстве Сальвадора Альенде – президента Чили, погибшего в 1973 году в результате военного переворота. За свою деятельность в кабинете министров Флорес три года отсидел в тюрьме, а потом нашел убежище в Соединенных Штатах, где занимался философией, предпринимательством, исследованиями в области компьютерных наук и коммуникаций[27 - Solomon and Flores, Building Trust, 6.]. (Возможно, сейчас вы задаете себе тот же вопрос, что и я, когда читала о многочисленных и разнообразных достижениях Флореса: «А что я сделал в своей жизни?»)
Доверие может устанавливаться между странами: оно длится какое-то время и меняется из-за различных событий, поскольку каждое государство предпринимает действия, вызывающие у других либо одобрение, либо протест. (Вспомните, как складывалось взаимодействие между США и Великобританией в конце 1700-х годов по сравнению с сегодняшними так называемыми особыми отношениями.) Доверие может возникать между отдельными людьми – например, как в случае с врачами или сантехниками. И что в контексте этой книги важнее всего – доверие может связывать компании и других людей: клиентов, инвесторов, поставщиков, сотрудников или организации (будь это такие же компании или целые страны).
Необходимо признать, что доверие – это отношения. Тогда вы станете воспринимать их как нечто реальное и конкретное, с чем можно что-то сделать. Хорошая иллюстрация – пример Джеймса Берка, который активно влиял на отношения Johnson & Johnson с обществом. Ситуация с изъятием товаров из оборота показала, что компания ставит безопасность клиентов выше прибыли. Введение новой упаковки, защищенной от несанкционированного доступа, продемонстрировало потребителям, что Johnson & Johnson хочет не допустить повторения ситуации с отравлениями. Покупатели сами смогут определить, вскрывалась упаковка или нет.
Во-вторых, мы склонны считать, что доверие – это результат формирования репутации. Но на самом деле доверительные отношения выстраиваются совсем наоборот. Репутация тоже важна, однако она, как правило, говорит о надежности.
Это видно на примере практически всех описанных в книге компаний, которым доверяют. Тот же подход я использовала, когда отвечала за качество в Fidelity и планировала процессы, которые охватывали каждый этап работы всех отделов, влиявших на формирование положительного клиентского опыта. Логика та же: чтобы построить доверительные отношения, вы работаете в обратном направлении, идя от результата.
Представьте, сколько шагов и процессов необходимо для исследования, разработки, производства и вывода на рынок такого препарата, как «Тайленол», чтобы покупатели приобрели лекарство в местной аптеке. Каждая упаковка проходит через множество рук. Если вы хотите быть уверены, что лекарство безопасно, нужно, чтобы каждый участник цепочки ответственно относился к своим обязанностям и стремился к высокому уровню качества. Стремление вкладываться в свою работу в значительной мере определяется степенью доверия, существующего между работниками и работодателями. Другими словами, чтобы клиенты вам доверяли, необходимо сначала выстроить правильные отношения с сотрудниками, наладить внутренние процессы и установить стандарты, которым должны соответствовать ваши продукты и услуги.
Давайте вспомним, что происходило в McNeil до случаев с изъятием товаров из оборота в 2009–2010 годах. В компании пренебрегали контролем качества рабочих процессов, а трудоемкие испытания просто не проводились. По словам одного из сотрудников, некоторые этапы работы отдела контроля качества назывались «Системой EZ-Pass»[28 - EZ-Pass (читается как «изи-пасс,», игра слов от easy pass – упрощенный проезд) – магнитный ключ, с помощью которого происходит безналичная оплата при проезде по платному участку трассы в США. На платный участок автомобили въезжают через кассу. В кассы за наличный расчет, как правило, скапливается очередь, тогда как при проезде через кассу с EZ-Pass машины только притормаживают и после открытия шлагбаума едут дальше, не ожидая сдачи. Прим. ред.], [29 - Rose et al., “On Weldon’s Watch.”]. Таким образом, появление на рынке товаров, не соответствующих стандартам, было просто вопросом времени.
При этом в McNeil сократили штат: провели серию увольнений и сделали ставку на тех, кто работал по контракту. Известно, что увольнения подрывают моральный дух оставшихся сотрудников. Как могли сотрудники McNeil доверять работодателю, когда их коллег увольняли? Это во многом определяет степень их вовлеченности и то, сколько внимания сотрудники уделяют своей работе, особенно когда сокращаются процессы контроля качества. Таким образом, точно так же, как формируется доверие – изнутри наружу, формируется и недоверие. Ведь в конечном счете потребитель получает продукты и услуги, не соответствующие стандартам.
В-третьих, мы часто считаем, что доверие, утраченное однажды, никогда не вернется. В реальности отыграть назад сложно, но можно. Подорванное доверие восстанавливается – но для этого не надо жалеть времени и сил, как мы убедились в ситуации с «Тайленолом» в 1982 году. (Позже я приведу и другие примеры, иллюстрирующие эту идею). Восстановление доверия – длительный процесс. Вы должны убедить в своей мотивации людей, которые перестали на вас полагаться. Нельзя просто сказать: «Доверяйте мне» – и ожидать немедленных и существенных изменений. Доверие зарабатывается, когда вы слышите людей и реагируете на их проблемы так, как им требуется. И мало того, люди должны быть уверены не только в ваших словах, но и в действиях, и результатах. Эту особенность мы еще обсудим подробнее.
Философ Аннетт Байер, большую часть своей карьеры преподававшая в Университете Питтсбурга, подняла тему доверия в знаковой статье 1986 года[30 - Baier, “Trust and Antitrust,” 231–260.]. Она задалась вопросом: кому следует доверять, как и почему?[31 - Baier, “Trust and Antitrust,” 232.] Байер емко описала доверительные отношения, которые мы видим и строим ежедневно: «Мы верим, что те, с кем мы сталкиваемся между стеллажами библиотеки, ищут книги, а не жертв»[32 - Baier, “Trust and Antitrust,” 234.]. Байер продвигает идею о том, что «необходимыми кажутся… и желание простить со стороны того, кто доверяет, и желание быть прощенным со стороны того, кому доверяют», и в этом случае есть шанс, что доверие продержится долго[33 - Baier, “Trust and Antitrust,” 238.].
Наконец, Роберт Соломон и Фернандо Флорес считают, что доверие создает новые возможности. Когда Соломон изучал медицину в Мичиганском университете, о чем он позже рассказывал своим студентам в Техасском университете в Остине, он случайно забрел на лекцию Фритьофа Бергманна[34 - Фритьоф Бергманн (1930–2021) – известный американский экономист и футуролог, профессор Стэнфордского, Мичиганского, Принстонского и ряда других университетов. В начале 1980-х годов, с первой волной увольнений промышленных рабочих вследствие автоматизации производств, описал наступление эры совершенно иного типа работы, которую назвал «Новая работа». Прим. ред.]. Тот рассматривал вопрос, поднятый немецким философом Фридрихом Ницше: если бы вы могли проживать свою жизнь снова и снова, без всяких ограничений, и каждый раз испытывать все горе и всю боль своего существования, охватило бы вас отчаяние? Или вы упали бы на колени, испытывая благодарность? Соломон в тот день принял решение уйти из сурового мира медицины и обратиться к тревожным, удерживающим вопросам философии[35 - Goodreads, “Robert C. Solomon,” accessed May 28, 2020, www.goodreads.com/author/show/9704.Robert_C_Solomon (https://www.goodreads.com/author/show/9704.Robert_C_Solomon).]. Одним из них стал вопрос об особой силе доверия и неожиданных возможностях, которые оно открывает.
Как работает доверие?
Если бы вы прислушивались к советам ученых и исследователей, доверие стало бы для вас приоритетом. Есть данные, что доверительные отношения значительно влияют на экономику и благосостояние людей. В течение десяти лет компания World Values Survey проводила исследование в 29 странах с рыночной экономикой и выяснила, что рост доверия на 10 % коррелировал с экономическим ростом на 0,8 %[36 - Stephen Knack and Philip Keefer, “Does Social Capital Have an Economic Payoff? A Cross-Country Investigation,” Quarterly Journal of Economics 112, no. 4 (1997): 1251–1288, www.jstor.org/stable/2951271 (http://www.jstor.org/stable/2951271).]. Экономисты Стивен Нак и Филип Кифер построили модель, демонстрирующую, что увеличение на 15 % числа людей, считающих, что другие заслуживают доверия, повышает средний доход на 1 % в год за каждый год, пока уровень доверия растет. Дополнительный 1 % дохода создает новые рабочие места и больше ресурсов для инвестирования в бизнес, что, в свою очередь, увеличивает прибыль. И наоборот, модель Нака и Кифера показывает, что страны с уровнем доверия ниже 30 % обречены на бедность: отсутствие доверия не позволяет вести бизнес и создавать новые возможности[37 - Knack and Keefer, “Does Social Capital.”]. В конце концов, как может развиваться экономика, если люди не доверяют друг другу настолько, чтобы обмениваться даже базовыми товарами и услугами?
Доверие по отношению к лидерам серьезно влияет на производительность коллектива. В 2000 году исследование тридцати баскетбольных команд Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) показало, что для победы важнее доверие к лидеру, чем к другим членам команды[38 - Kurt T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCAA Basketball,” Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (2000): 1004–1012, https://psycnet.apa.org/record/2000-16508-016 (https://psycnet.apa.org/record/2000-16508-016).]. Команды, доверяющие тренеру, выиграли на 7 % больше игр, чем команды, где уровень доверия был низким. В национальном чемпионате победила команда, где уровень доверия тренеру был наивысшим, при этом команда с наименьшим уровнем доверия к тренеру выиграла только 10 % игр. Один из баскетболистов прокомментировал это так: «Как только мы начали доверять тренеру, прогресс пошел быстрее, потому что мы больше не задавали вопросов и не испытывали опасений. Мы положились на него и стали уверены в том, что добьемся успеха, если будем работать изо всех сил».
Доверие к лидеру дает свои плоды в виде прибыли. Проводилось исследование, где 6500 работников канадских и американских гостиниц Holiday Inn оценивали действия управляющих с точки зрения искренности (насколько «слово соответствует делу») по шкале от 1 до 5 баллов. Улучшение на
/
• Компетентность: способность создавать и предоставлять продукты или услуги благодаря сочетанию эффективных рабочих процессов, технических ноу-хау и хорошо развитых навыков управления.
• Мотивы: добрые намерения работать на благо всех, с кем вы взаимодействуете, а в сложных случаях – приводить к балансу потребности разных групп, чтобы минимизировать вред.
• Средства: объективность поведения и справедливое обращение с людьми при распределении «кнутов и пряников». Выстраивание процессов таким образом, чтобы обеспечить открытую и прозрачную коммуникацию, чтобы люди, на которых влияет то или иное решение, принимали участие в его обсуждении.
• Эффект: влияние ваших действий на других людей, как преднамеренное, так и непреднамеренное. Готовы ли вы взять на себя ответственность за последствия, если предвидели их?
В целом деловой мир прошел нелегкий путь, чтобы понять важность доверия. Раз за разом наше сообщество проваливало тесты на доверие и не извлекало никаких уроков из своих ошибок. Октябрь 1987 года стал тревожным не только для инвесторов и компаний вроде Fidelity, которые их обслуживали. Сейчас этот период расценивают как отправную точку коррекции глобального финансового рынка, поскольку убытки Соединенных Штатов негативно сказались на рынках капиталов по всему миру. Ни одно решение, принятое во время краха 1987 года, не помогло предотвратить кризис 2008 года, ставший очередным испытанием на доверие. И банковское сообщество США провалило это испытание при поддержке и содействии множества игроков в частном секторе и правительстве. Причина в том, что их действия привели к самой продолжительной со времен Второй мировой войны рецессии – с декабря 2007-го по июнь 2009 года. Только через несколько лет, в 2013 году, экономика поднялась немного выше предыдущего пика[12 - Robert Rich, “The Great Recession,” Federal Reserve History, accessed August 19, 2020, www.federalreservehistory.org/essays/great_recession_of_200709 (http://www.federalreservehistory.org/essays/great_recession_of_200709).]. Утратить доверие легко, а вот на его восстановление может потребоваться немало сил и времени.
Зимой 2008 года, когда правительство США предпринимало первые антикризисные меры, я вела курс по лидерству и корпоративной ответственности в рамках программы MBA. Однажды на занятии возник вопрос. Что выбрать: перевести бизнес в офшорные зоны, в страну с низкими затратами на рабочую силу, или выполнить обязательства, если они есть, перед местными работниками? Большинство студентов предпочли первый вариант, связанный со снижением расходов. Неприятная иллюстрация образа мышления, который среди прочего привел к мировому кризису.
Однако мелькнул и луч надежды. После занятий ко мне подошли Элана Сильвер и Дэвид Розалес. Их обеспокоило неэтичное отношение сокурсников к гипотетическим сотрудникам, которых в итоге придется уволить, и к сообществам, на которых скажется закрытие предприятий. Это исследование в конечном счете привело меня в Токио, в тот самый вестибюль отеля, где мы с Шалин, сидя на банкетках, обсуждали, как расширить область исследования, включив туда стратегический вопрос о доверии.
Сегодня необходимость доверительных отношений стала для компаний гораздо более очевидной, чем прежде. Мы пережили глобальный экономический кризис, но условия, которые формируют современную повестку дня, когда речь идет о грамотном управлении бизнесом, вывели концепцию доверия на передний план грамотного управления бизнесом.
Безусловно, в наше время произошел сдвиг в сторону экономики услуг. Уровень доверия меняется, когда акцент делается не на продукте, а на сервисе. Мне нравится сравнивать разницу между продуктами и услугами – например, когда владеешь автомобилем (продуктом) или пользуешься приложением Uber (услугой). Бизнес, основанный на продуктах, требует доверительных отношений в определенное время (когда я покупаю машину или ремонтирую ее). До тех пор пока что-то не сломается, я более или менее уверена в том, как все будет складываться. Однако, когда я открываю приложение Uber, каждый раз опыт может быть разным. В любой момент доверие может пошатнуться. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее сохранять лояльность клиентов: слишком велик объем взаимодействия с клиентами. Более того, потребности пользователей могут меняться непредсказуемым образом.
Широкое внедрение технологий изменило природу бизнеса: сильно повлияло на возможности как укрепить доверие клиента, так и не оправдать его.
На заре эры развития технологий, на оптимистичном ее этапе, они казались воплощением мечты. При помощи технологических средств компании могли бы лучше справляться с проблемами, с которыми сталкивается экономика услуг, и повысить эффективность гораздо больше, чем полагаясь только на человеческие ресурсы. Кроме того, услуги стали бы надежнее: технологии позволили бы стандартизировать взаимодействие служб на таком уровне, какого людям никогда не достичь. Самое удивительное, что с помощью технологий можно персонализировать услуги. Кроме того, зыбкая граница, отделяющая услуги от пользователей, стала почти невидимой, учитывая, что люди с готовностью делятся аспектами своей личной, семейной, профессиональной и общественной жизни через социальные сети, поисковые системы и платформы электронной коммерции.
Положительное влияние технологий заключается в том, что с их помощью мы рассказываем о своей жизни и демонстрируем ее другим. Благодаря этому наши связи стали шире: мы общаемся с теми, кого уже знаем (например, в Hello Mom), и с новыми людьми (как в приложении OkCupid), обмениваемся информацией о продуктах, услугах, их создателях, а также о событиях прошлого и настоящего. Но при этом распространяются фальшивые новости, транслируются и усиливаются призывы к насилию – опять же посредством технологий. Вот тут и начинаются проблемы с доверием. С технологическим пространством связано множество этических и практических проблем, однако я выделю только три из них.
Первая касается вопросов конфиденциальности и владения данными. Здесь возможны два пути. В первом случае контроль за использованием своих личных данных остается у пользователей, и тогда требуются технические функции, позволяющие людям добровольно предоставлять какую-то информацию о себе, а какую-то не раскрывать. Во втором случае личная информация пользователей становится достоянием компаний, создающих цифровые платформы. Технологические компании постарались максимально туманно и непонятно изложить свои правила пользования и обмена личными данными клиентов. При этом они отлично справляются с тем, чтобы выкачивать у нас эти данные и оперировать ими для получения немалой прибыли.
Вторая этическая проблема – вероятность систематической предвзятости и дискриминации в основанных на больших данных алгоритмах, которые используются для предоставления услуг отдельным людям. Финансовые учреждения, например банки, могут точно определить потребности клиентов на основе информации об их жизни. Это позволяет предоставлять более качественные услуги и продукты. Однако благодаря тем же алгоритмам банки могут взимать более высокие проценты с заемщиков с нестандартным профилем и тем самым создавать дискриминирующие условия[13 - Bhargav Srinivasan, “Artificial Intelligence and Ethics Implications” (unpublished manuscript, last modified May 12, 2019), Microsoft Word file.]. Аналогичные проблемы встречаются в открытых источниках. Пример – разработка алгоритма предварительного расследования имущественных преступлений PredPol[14 - Matt Reynolds, “Biased Policing Is Made Worse by Errors in Pre-Crime Algorithms,” NewScientist, October 4, 2017, www.newscientist.com/article/mg23631464-300-biased-policing-is-made-worse-by-errors-in-pre-crime-algorithms/ (http://www.newscientist.com/article/mg23631464-300-biased-policing-is-made-worse-by-errors-in-pre-crime-algorithms/).]. Однако исследование показало, что PredPol направлял сотрудников в районы, которые больше коррелировали с наличием расовых меньшинств, нежели с настоящим уровнем преступности[15 - Danielle Ensign, Sorelle A. Friedler, Scott Neville, Carlos Scheidegger, and Suresh Venkatasubramanian, “Runaway Feedback Loops in Predictive Policing,” Proceedings of Machine Learning Research 81 (2018): 1–12, https://arxiv.org/abs/1706.09847 (https://arxiv.org/abs/1706.09847); Srinivasan, “Artificial Intelligence and Ethics Implications.”].
Третья этическая проблема – это влияние технологий на будущее в плане занятости людей. Эксперты утверждают, что роботы и машины постепенно займут рабочие места, которые не требуют особой квалификации, а затем начнут претендовать и на должности квалифицированных специалистов[16 - Calum Chace, The Economic Singularity: Artificial Intelligence and the Death of Capitalism (Three Cs: 2016).]. Таким образом, в перспективе люди смогут выполнять все меньше и меньше работы. Но даже если все будет не так ужасно, изменения трудовых и экономических ресурсов повлечет за собой крайне разрушительные последствия для мировой экономики в целом. Неравенство доходов будет усиливаться, так как увеличится пропасть между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми рабочими местами.
Мы сталкиваемся с проблемами, требующими такого уровня сотрудничества и доверия, как никогда ранее. Например, переломный момент, связанный с ущербом, нанесенным глобальным потеплением, наступит раньше, чем предполагали климатологи, – по некоторым оценкам, это случится всего через двенадцать лет[17 - Jonathan Watts, “We Have 12 Years to Limit Climate Change Catastrophe, Warns UN,” The Guardian, October 8, 2018, www.theguardian.com/environment/2018/oct/08/global-warming-must-not-exceed-15c-warns-landmark-un-report (http://www.theguardian.com/environment/2018/oct/08/global-warming-must-not-exceed-15c-warns-landmark-un-report).].
В специальном докладе Межправительственной группы экспертов ООН по изменению климата (МГЭИК) подчеркивается важность того, чтобы температура в среднем повысилась всего на 1,5?, а не на 2,0?, как это предусмотрено в Парижском соглашении 2015 года[18 - Watts, “We Have 12 Years.”]. В докладе предложены два пути развития: смягчение последствий и адаптация. Смягчение последствий означает действия, которые препятствуют усилению глобального потепления. Адаптация предполагает действия, учитывающие повышение глобальной температуры, – например, снижение спроса на энергию[19 - Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), “Global Warming of 1.5?,” accessed August 2, 2020, www.ipcc.ch/sr15/chapter/summary-for-policy-makers (http://www.ipcc.ch/sr15/chapter/summary-for-policy-makers).]. Заключительный раздел отчета МГЭИК посвящен мерам, которые позволят ограничить рост температуры на 1,5?. В их основе лежат партнерские отношения между государственным и частным секторами, инвесторами, правительством и учеными. Отмечается, что наш единственный шанс спасти планету, да и самих себя, зависит от способности работать сообща и доверять друг другу.
Кроме того, большая часть этой книги была написана во время пандемии COVID-19. На наших глазах разворачивается один из величайших естественных экспериментов всех времен. Мы видим, как сочетания государственного руководства и культурных предпочтений, таких как убежденный индивидуализм («мне на тебя наплевать»), готовность сотрудничать ради общего блага или беспрекословное подчинение властям, привели к совершенно разным результатам. А если учесть разницу в отношении к науке и фактам, а также внутреннюю политическую, расовую и социальную напряженность, можно подумать, что уровень неопределенности и неравноправия в мире стал выше, чем когда-либо прежде.
В некоторых странах разрыв в доходах создает для отдельных людей крайне неравные условия игры. Наверху находятся те, у кого есть возможность уединиться в летних домиках (или уехать в горы), чтобы снизить риск заражения. Почти все они могут работать из дома, и у многих есть приличная медицинская страховка. Чуть ниже – семьи, где из дома работают оба родителя, которым при этом нужно присматривать за детьми. Еще ниже – те, кто живет в таких стесненных условиях, что изолировать больных нет возможности. Таким людям приходится ездить на общественном транспорте. Перед ними стоит выбор: либо работать с риском заразиться, либо потерять доход. При этом не у всех из них есть возможности медицинского обслуживания. И наконец, на самом дне – безработные, бездомные и все те, чья жизнь определяется тем, чего у них сейчас нет. Посреди всего этого многообразия социальных групп находятся компании, которые способны сгладить неравенство, разрушительное для общества. Сейчас, работая над книгой, мы постоянно держим руку на пульсе и следим за действиями компаний. Нас волнует, как они поддерживают (или нарушают) безопасность сотрудников и клиентов и как помогают облегчить положение тех, кто сильно пострадал.
В перспективе мы можем столкнуться с большими проблемами. Компании способны помочь нам справиться с ними, заручившись нашим доверием и готовностью сотрудничать, либо привести к ненужным страданиям, утратив доверие, как во время мирового кризиса. Мы написали эту книгу, потому что верим в способность бизнеса перейти на сторону добра. В этом случае потребуются решения, которые позволят установить доверительные отношения с клиентами. В помощь компаниям мы разработали модель для выстраивания таких отношений, которая включает компетентность, мотивы, средства и эффект. Надеемся, она поможет компаниям работать лучше и обеспечить лояльность потребителей. Если привнести доверие в рабочие процессы и сделать его движущей силой в принятии решений, откроется целый мир возможностей. Нам удастся не только спокойнее проходить через экономические и экологические катастрофы, но и предотвращать их. Доверие, в правильном понимании этого слова, – мощная сила, способная изменить мир к лучшему.
Глава 1. Что такое доверие?
Тот, кто не доверяет другим, и сам не заслуживает доверия.
Лао-цзы, древнекитайский философ
Почти не существует историй с хорошим концом о компаниях, потерявших доверие клиентов. Один из крайне редких таких примеров – отзыв компанией Johnson & Johnson лекарства «Тайленол»[20 - «Тайленол» – препарат на основе парацетамола, который до сих пор остается лидирующим среди безрецептурных жаропонижающих и обезболивающих средств на рынке США. Прим. ред.] в 1980-х годах. В 1982 году в Чикаго семь человек скончались после употребления этого препарата. Оказалось, что кто-то вскрывал упаковки и добавлял цианид. Эксперты считали, что репутация лекарственного средства никогда не восстановится. Но уже через два месяца «Тайленол» снова оказался на полках аптек. Доля рынка препарата, которая до кризиса составляла 37 %, сразу после происшествий упала до 7 %, но уже через год снова выросла до 30 %[21 - Judith Rehak, “Tylenol Made a Hero of Johnson & Johnson: The Recall That Started Them All,” New York Times, March 23, 2002, www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-johnson-johnson-the-recall-that-started.html (http://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/IHT-tylenol-made-a-hero-of-johnson-johnson-the-recall-that-started.html).].
Джеймс Берк, CEO компании Johnson & Johnson, немедленно взял ситуацию под контроль. Он распорядился убрать «Тайленол» с полок, изъяв из товарооборота 31 миллион упаковок, хотя в то время такие отзывы товара были крайне редки. Компания Johnson & Johnson разработала новую упаковку «Тайленола»: флаконы были снабжены системой контроля первого вскрытия – под крышкой каждого из них была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги[22 - Rehak, “Tylenol Made a Hero.”]. Берк потратил на изъятие и замену защиты более 100 миллионов долларов. Эксперты сочли такую реакцию чрезмерной. Возможно, и так. Однако случай с «Тайленолом» стал золотым стандартом урегулирования кризисных ситуаций, а Берк вошел в число десяти лучших CEO в истории, согласно рейтингу журнала Fortune. Изъятие лекарства из оборота укрепило доверие людей к Johnson & Johnson.
По крайней мере, мы так считаем. Однако на этом история не закончилась. С 2009 по 2010 год подразделение Johnson & Johnson – McNeil Consumer Healthcare (именно ему поручили реализовать программу изъятия товаров после отравления «Тайленолом» в 1982 году) – должно было действовать по той же схеме и убрать с полок несколько популярных детских препаратов, включая «Тайленол», «Бенадрил» и «Мотрин». Но на этот раз компания сильно просчиталась.
В самом начале 2000-х годов в McNeil поменялось руководство службы контроля качества: пришли более молодые сотрудники, некоторые из них даже работали по временному контракту. В 2006 году Johnson & Johnson купила подразделение другого фармацевтического игрока, Pfizer, производящее безрецептурные препараты. Эта сделка позволяла значительно сэкономить средства. Компанию McNeil, где все основывалось на строгом контроле качества и соблюдении регламентов, исключили из группы Johnson & Johnson и сделали частью предприятия по обслуживанию потребителей. Менеджер McNeil описывал план оптимизации затрат, оправдывающий слияние, как «ошеломляющий» и «неслыханный»[23 - Clayton S. Rose, Sandra J. Sucher, Rachel Gordon, and Matthew Preble, “On Weldon’s Watch: Recalls from 2009 to 2010” (HBS Case No. 9-311-029, Harvard Business School, October 21, 2010), 6.]. Часть работников сократили. На одном производственном объекте с 2005 по 2009 год штат уменьшился на 32 %, всех сотрудников группы корпоративного соответствия уволили. Несколько процессов проверки качества упростились. За все это Johnson & Johnson заплатила немалую цену.
В 2009 году McNeil изъяла из оборота часть товаров, обнаружив бактерии в сырье на одном из своих предприятий. К апрелю 2010 года компания убрала с полок аптек еще четыре препарата. Некоторые покупатели обнаружили, что упаковка пахнет плесенью. Другие потребители сообщили, что прием лекарства вызвал у них тошноту, рвоту и диарею. В январе 2010 года Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Administration, FDA) завершило многомесячную проверку производства McNeil. Чиновники пришли к выводу, что в компании не провели официальное расследование вероятности химического загрязнения, несмотря на восемь жалоб на желудочно-кишечные проблемы еще в 2008 году и 112 обращений по поводу запаха с апреля по август 2009 года. FDA резко раскритиковало Johnson & Johnson за то, что компания «не обеспечила своевременного расследования и решения этих проблем»[24 - Rose et al., “On Weldon’s Watch,” 3.]. В мае Конгресс США вызвал Johnson & Johnson на слушание. Выяснилось, что компания провела «фантомное» изъятие примерно 88 тысяч упаковок обезболивающего «Мотрин» от 2008 года, которое признали дефектным по результатам собственных испытаний. Подрядчик компании нанял субподрядчика, который под видом обычных потребителей отправил своих сотрудников скупить этот препарат в аптеках. В июне и июле 2010 года Johnson & Johnson изъяла еще две партии лекарств. Продажи обезболивающих Johnson & Johnson упали на 56 %, а жидких обезболивающих (включая детский «Тайленол») – на 96 %. Изъятие товара из оборота обошлось Johnson & Johnson примерно в 600 миллионов долларов: компания утратила доверие общества.
Неважно, как вы поступали в прошлом. Если вы перестали вести себя так, что на вас можно положиться, то лишитесь доверия окружающих. Как оказалось, это величина непостоянная: она то нарастает, то убывает. Правильные действия в прошлом не гарантируют доверия в будущем.
Что считать доверием?
Когда речь идет о людях, мы часто приравниванием доверие к добросовестности: «Я никогда не волнуюсь, если Сьюзи берется за дело. Я знаю, она всегда выполняет обязательства». Безусловно, добросовестное отношение важно, однако не от него зависит и сам факт доверия, и его значение в нашей жизни. Доверие предполагает, что вы не защищены по отношению к другим и прекрасно это осознаете. Более того, вы готовы к такой незащищенности. Мы доверяем компаниям и людям, потому что убеждены: они не сделают нам ничего плохого[25 - Roger C. Mayer, James H. Davis, and F. David Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust,” Academy of Management Review 20, no. 3 (July 1995): 712; Annette Baier, “Trust and Antitrust,” Ethics 96, no. 2 (January 1986): 235.]. Если мы считаем, что человеку можно доверять, мы даем ему определенную власть над собой, и мы уверены, что он не будет использовать эту власть нам во вред. Доверие – это определенная форма зависимости, в основе которой лежит идея, которую не так-то просто принять: вас могут предать. Например, накануне выступления вы просите Сьюзи сделать какие-то вычисления, необходимые для презентации. Всегда есть шанс, что Сьюзи напортачит и презентация провалится. Вы находитесь в уязвимой позиции, потому что поверили, что Сьюзи справится. Если нет вариантов, когда она может вас подвести, мы говорим не о доверии, а о надежности. Здесь тип зависимости более простой. В результате мы можем разочароваться в человеке, однако не испытаем того ужасного, мучительного чувства, что нас предали.
Разумеется, важно осознавать разницу, говоря о личных отношениях. Однако там, где дело касается компаний, это становится еще важнее и сложнее. Взаимодействуя с компанией, мы зависим от нее. Покупая товар или услугу, мы предполагаем, что получим обещанное в полном объеме и без всякого вреда. Устраиваясь на работу, мы верим, что к нам отнесутся справедливо. Инвестируя средства в какой-либо бизнес, мы рассчитываем на достоверную информацию, которая поможет нам принимать решения. Мы – члены общества, и нам надо твердо знать, что компания не будет злоупотреблять своими возможностями, поступая незаконно и действуя против нас. Чтобы лучше понять, что такое доверие и как оно действует, мы рассмотрим четыре элемента: компетентность, мотивы, средства и эффект, – на которых оно основано. А чтобы понять, в какой обстановке люди доверяют друг другу, мы сначала разберемся в четырех базовых концепциях.
Во-первых, мы, как правило, исходим из предположения, что доверие – это все или ничего. Однако реальность гораздо сложнее. Доверительные отношения имеют определенные границы и складываются из трех элементов: 1) доверенная сторона; 2) доверяющая сторона; 3) действие, которое доверенная сторона должна выполнить[26 - Robert C. Solomon and Fernando Flores, Building Trust in Business, Politics, Relationships, and Life (New York: Oxford University Press, 2001), 236.]. Мы верим, что люди поведут себя определенным образом, основываясь на правилах, принятых в обществе, частью которого мы являемся. Кроме того, мы доверяем людям, исходя из роли, которую они играют. Например, мы (доверяющая сторона) доверяем сантехникам (доверенной стороне) приходить к нам в дом, потому что их работа – устранять утечки в водопроводе (ожидаемое действие). Мы рассказываем врачу о работе организма и проходим медосмотр, потому что доверяем врачам. Однако если сантехник будет расспрашивать нас о здоровье, а врач рассуждать о том, как должна работать раковина на кухне, возникнут вопросы.
На особую роль доверия в наших взаимоотношениях с другими обратили внимание американский профессор философии и бизнеса Роберт Соломон, более тридцати лет преподававший в Техасском университете в Остине, и Фернандо Флорес. Флорес был министром финансов в правительстве Сальвадора Альенде – президента Чили, погибшего в 1973 году в результате военного переворота. За свою деятельность в кабинете министров Флорес три года отсидел в тюрьме, а потом нашел убежище в Соединенных Штатах, где занимался философией, предпринимательством, исследованиями в области компьютерных наук и коммуникаций[27 - Solomon and Flores, Building Trust, 6.]. (Возможно, сейчас вы задаете себе тот же вопрос, что и я, когда читала о многочисленных и разнообразных достижениях Флореса: «А что я сделал в своей жизни?»)
Доверие может устанавливаться между странами: оно длится какое-то время и меняется из-за различных событий, поскольку каждое государство предпринимает действия, вызывающие у других либо одобрение, либо протест. (Вспомните, как складывалось взаимодействие между США и Великобританией в конце 1700-х годов по сравнению с сегодняшними так называемыми особыми отношениями.) Доверие может возникать между отдельными людьми – например, как в случае с врачами или сантехниками. И что в контексте этой книги важнее всего – доверие может связывать компании и других людей: клиентов, инвесторов, поставщиков, сотрудников или организации (будь это такие же компании или целые страны).
Необходимо признать, что доверие – это отношения. Тогда вы станете воспринимать их как нечто реальное и конкретное, с чем можно что-то сделать. Хорошая иллюстрация – пример Джеймса Берка, который активно влиял на отношения Johnson & Johnson с обществом. Ситуация с изъятием товаров из оборота показала, что компания ставит безопасность клиентов выше прибыли. Введение новой упаковки, защищенной от несанкционированного доступа, продемонстрировало потребителям, что Johnson & Johnson хочет не допустить повторения ситуации с отравлениями. Покупатели сами смогут определить, вскрывалась упаковка или нет.
Во-вторых, мы склонны считать, что доверие – это результат формирования репутации. Но на самом деле доверительные отношения выстраиваются совсем наоборот. Репутация тоже важна, однако она, как правило, говорит о надежности.
Это видно на примере практически всех описанных в книге компаний, которым доверяют. Тот же подход я использовала, когда отвечала за качество в Fidelity и планировала процессы, которые охватывали каждый этап работы всех отделов, влиявших на формирование положительного клиентского опыта. Логика та же: чтобы построить доверительные отношения, вы работаете в обратном направлении, идя от результата.
Представьте, сколько шагов и процессов необходимо для исследования, разработки, производства и вывода на рынок такого препарата, как «Тайленол», чтобы покупатели приобрели лекарство в местной аптеке. Каждая упаковка проходит через множество рук. Если вы хотите быть уверены, что лекарство безопасно, нужно, чтобы каждый участник цепочки ответственно относился к своим обязанностям и стремился к высокому уровню качества. Стремление вкладываться в свою работу в значительной мере определяется степенью доверия, существующего между работниками и работодателями. Другими словами, чтобы клиенты вам доверяли, необходимо сначала выстроить правильные отношения с сотрудниками, наладить внутренние процессы и установить стандарты, которым должны соответствовать ваши продукты и услуги.
Давайте вспомним, что происходило в McNeil до случаев с изъятием товаров из оборота в 2009–2010 годах. В компании пренебрегали контролем качества рабочих процессов, а трудоемкие испытания просто не проводились. По словам одного из сотрудников, некоторые этапы работы отдела контроля качества назывались «Системой EZ-Pass»[28 - EZ-Pass (читается как «изи-пасс,», игра слов от easy pass – упрощенный проезд) – магнитный ключ, с помощью которого происходит безналичная оплата при проезде по платному участку трассы в США. На платный участок автомобили въезжают через кассу. В кассы за наличный расчет, как правило, скапливается очередь, тогда как при проезде через кассу с EZ-Pass машины только притормаживают и после открытия шлагбаума едут дальше, не ожидая сдачи. Прим. ред.], [29 - Rose et al., “On Weldon’s Watch.”]. Таким образом, появление на рынке товаров, не соответствующих стандартам, было просто вопросом времени.
При этом в McNeil сократили штат: провели серию увольнений и сделали ставку на тех, кто работал по контракту. Известно, что увольнения подрывают моральный дух оставшихся сотрудников. Как могли сотрудники McNeil доверять работодателю, когда их коллег увольняли? Это во многом определяет степень их вовлеченности и то, сколько внимания сотрудники уделяют своей работе, особенно когда сокращаются процессы контроля качества. Таким образом, точно так же, как формируется доверие – изнутри наружу, формируется и недоверие. Ведь в конечном счете потребитель получает продукты и услуги, не соответствующие стандартам.
В-третьих, мы часто считаем, что доверие, утраченное однажды, никогда не вернется. В реальности отыграть назад сложно, но можно. Подорванное доверие восстанавливается – но для этого не надо жалеть времени и сил, как мы убедились в ситуации с «Тайленолом» в 1982 году. (Позже я приведу и другие примеры, иллюстрирующие эту идею). Восстановление доверия – длительный процесс. Вы должны убедить в своей мотивации людей, которые перестали на вас полагаться. Нельзя просто сказать: «Доверяйте мне» – и ожидать немедленных и существенных изменений. Доверие зарабатывается, когда вы слышите людей и реагируете на их проблемы так, как им требуется. И мало того, люди должны быть уверены не только в ваших словах, но и в действиях, и результатах. Эту особенность мы еще обсудим подробнее.
Философ Аннетт Байер, большую часть своей карьеры преподававшая в Университете Питтсбурга, подняла тему доверия в знаковой статье 1986 года[30 - Baier, “Trust and Antitrust,” 231–260.]. Она задалась вопросом: кому следует доверять, как и почему?[31 - Baier, “Trust and Antitrust,” 232.] Байер емко описала доверительные отношения, которые мы видим и строим ежедневно: «Мы верим, что те, с кем мы сталкиваемся между стеллажами библиотеки, ищут книги, а не жертв»[32 - Baier, “Trust and Antitrust,” 234.]. Байер продвигает идею о том, что «необходимыми кажутся… и желание простить со стороны того, кто доверяет, и желание быть прощенным со стороны того, кому доверяют», и в этом случае есть шанс, что доверие продержится долго[33 - Baier, “Trust and Antitrust,” 238.].
Наконец, Роберт Соломон и Фернандо Флорес считают, что доверие создает новые возможности. Когда Соломон изучал медицину в Мичиганском университете, о чем он позже рассказывал своим студентам в Техасском университете в Остине, он случайно забрел на лекцию Фритьофа Бергманна[34 - Фритьоф Бергманн (1930–2021) – известный американский экономист и футуролог, профессор Стэнфордского, Мичиганского, Принстонского и ряда других университетов. В начале 1980-х годов, с первой волной увольнений промышленных рабочих вследствие автоматизации производств, описал наступление эры совершенно иного типа работы, которую назвал «Новая работа». Прим. ред.]. Тот рассматривал вопрос, поднятый немецким философом Фридрихом Ницше: если бы вы могли проживать свою жизнь снова и снова, без всяких ограничений, и каждый раз испытывать все горе и всю боль своего существования, охватило бы вас отчаяние? Или вы упали бы на колени, испытывая благодарность? Соломон в тот день принял решение уйти из сурового мира медицины и обратиться к тревожным, удерживающим вопросам философии[35 - Goodreads, “Robert C. Solomon,” accessed May 28, 2020, www.goodreads.com/author/show/9704.Robert_C_Solomon (https://www.goodreads.com/author/show/9704.Robert_C_Solomon).]. Одним из них стал вопрос об особой силе доверия и неожиданных возможностях, которые оно открывает.
Как работает доверие?
Если бы вы прислушивались к советам ученых и исследователей, доверие стало бы для вас приоритетом. Есть данные, что доверительные отношения значительно влияют на экономику и благосостояние людей. В течение десяти лет компания World Values Survey проводила исследование в 29 странах с рыночной экономикой и выяснила, что рост доверия на 10 % коррелировал с экономическим ростом на 0,8 %[36 - Stephen Knack and Philip Keefer, “Does Social Capital Have an Economic Payoff? A Cross-Country Investigation,” Quarterly Journal of Economics 112, no. 4 (1997): 1251–1288, www.jstor.org/stable/2951271 (http://www.jstor.org/stable/2951271).]. Экономисты Стивен Нак и Филип Кифер построили модель, демонстрирующую, что увеличение на 15 % числа людей, считающих, что другие заслуживают доверия, повышает средний доход на 1 % в год за каждый год, пока уровень доверия растет. Дополнительный 1 % дохода создает новые рабочие места и больше ресурсов для инвестирования в бизнес, что, в свою очередь, увеличивает прибыль. И наоборот, модель Нака и Кифера показывает, что страны с уровнем доверия ниже 30 % обречены на бедность: отсутствие доверия не позволяет вести бизнес и создавать новые возможности[37 - Knack and Keefer, “Does Social Capital.”]. В конце концов, как может развиваться экономика, если люди не доверяют друг другу настолько, чтобы обмениваться даже базовыми товарами и услугами?
Доверие по отношению к лидерам серьезно влияет на производительность коллектива. В 2000 году исследование тридцати баскетбольных команд Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) показало, что для победы важнее доверие к лидеру, чем к другим членам команды[38 - Kurt T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCAA Basketball,” Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (2000): 1004–1012, https://psycnet.apa.org/record/2000-16508-016 (https://psycnet.apa.org/record/2000-16508-016).]. Команды, доверяющие тренеру, выиграли на 7 % больше игр, чем команды, где уровень доверия был низким. В национальном чемпионате победила команда, где уровень доверия тренеру был наивысшим, при этом команда с наименьшим уровнем доверия к тренеру выиграла только 10 % игр. Один из баскетболистов прокомментировал это так: «Как только мы начали доверять тренеру, прогресс пошел быстрее, потому что мы больше не задавали вопросов и не испытывали опасений. Мы положились на него и стали уверены в том, что добьемся успеха, если будем работать изо всех сил».
Доверие к лидеру дает свои плоды в виде прибыли. Проводилось исследование, где 6500 работников канадских и американских гостиниц Holiday Inn оценивали действия управляющих с точки зрения искренности (насколько «слово соответствует делу») по шкале от 1 до 5 баллов. Улучшение на
/
Другие аудиокниги автора Шалин Гупта
Последний отзыв
Очень интересная!