Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Стили менеджмента: интегратор (paeI)

Интеграция бывает двух видов – пассивная и активная и имеет три направления – вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор сам включен в группу. Активный интегратор сплачивает группу людей, не будучи ее членом. Поскольку менеджмент предполагает активную интеграцию, далее речь пойдет только о ней.

Восходящая интеграция, или интеграция, направленная вверх, – это способность объединять людей, имеющих более высокий статус, полномочия, должности и т. д. Горизонтальная интеграция – это способность создавать сплоченную группу из равных себе. Нисходящая интеграция, или интеграция, направленная вниз, позволяет стать лидером, сплачивая подчиненных.

Успешный горизонтальный интегратор может с трудом справляться с нисходящей интеграцией, имея склонность слишком надменно держаться с подчиненными. На самом деле редко кто бывает непревзойденным интегратором по всем трем направлениям[18 - (I) – составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось объединить (I) отдельных членов организации в одну команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей работой непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, “The Fusion of an Individual with the Organization,” American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145–167; and “Personality vs. Organization,” Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17. Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения (I) с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, “Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency,” Human Relations, 7 (1954), pp. 337–348.].

Давайте поговорим о качествах, которые привносит в организацию хороший интегратор.

Как ни странно, он имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами, поскольку ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной базы данных. Интеграция еще менее программируема, чем предпринимательство, – предприниматель не всегда имеет дело с людьми, тогда как интеграция предполагает необходимое для коллективного решения объединение индивидов с разными интересами и достоинствами.

Интеграция предпринимателей осложняется тем, что нужно направить индивидуальную креативность всех и каждого в единое русло, сформировав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу и обеспечив слияние индивидуального чувства ответственности с групповым.

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного – а не поверхностного – совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член должен быть готов к роли лидера. Так, например, в армии: если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир – хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной, хотя, возможно, в других отношениях командир проявил себя умелым управленцем.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. У него самого есть ряд личностных проблем, что позволяет ему откликаться на чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов.

Именно таким лидером был покойный Жуселину Кубичек, бывший президент Бразилии и основатель ее нынешней столицы, города Бразилиа. Когда его спрашивали, как он относится к определенной политической программе, Кубичек отвечал: «Я не за и не против. Я – над».

(I) – функция и лидерство

Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное функционирование в настоящем. Его роль весьма важна для успеха как в краткосрочном аспекте, так и в долгосрочной перспективе. В конечном счете, чтобы руководитель стал лидером, без этой функции не обойтись.

Хорошим менеджером можно стать и без (I). Менеджер в состоянии успешно выполнять две и даже три функции – (PAei), (paEi), (pAEi), (PAEi) – однако, если среди них нет интеграции, ему не быть лидером. Чтобы менеджер стал лидером, его сильные стороны должна подкреплять (I) – функция. (Более подробно вопросы лидерства рассматриваются в главе 11.)

Функционалистский взгляд: подведение итогов

Прежде чем двигаться дальше, позвольте мне резюмировать изложенные мысли.

«Менеджмент» определяется как процесс, который позволяет организации стать и оставаться результативной и эффективной ныне и впредь. Я полагаю, что таковы цели любой организации, независимо от технологии, размера, культуры и критериев оценки ее успеха.

Организация достигает этих целей, если успешно выполняются четыре функции: производство во имя удовлетворения ожидаемых потребностей клиентов, администрирование, предпринимательство и интеграция – или (PAEI). Иными словами, организация должна быть нацелена на результат (P), быть гибкой и хорошо адаптироваться к изменениям (E), причем такая гибкость должна контролироваться и давать предсказуемые результаты (A). И наконец, система должна быть самонастраивающейся (I) и не требовать корректирующих воздействий извне.

Следовательно, задача менеджмента – выполнять эти четыре функции, поскольку они не реализуются сами по себе. «Управлять» – значит выполнять все эти функции или любую из них, независимо от должности индивида или его места в иерархии – и даже независимо от того, числится ли он в штате.

Наверное, теперь, когда мы определили, что такое «менеджмент», и знаем, что ищем, мы сумеем найти идеального менеджера?

Не тут-то было. Но зато теперь нам будет проще понять, почему идеальных менеджеров не бывает и не может быть.

Глава 3

Что порождает неправильный менеджмент?

• ПРОБЛЕМА: удастся ли нам найти идеального менеджера теперь, когда мы дали определение менеджменту?

Миф об идеальном менеджере

Мы установили, что у менеджмента есть четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для успешного менеджмента. Если вы производите результаты (P), – то есть удовлетворяете потребности своих клиентов, во имя которых существует ваша организация, – и занимаетесь администрированием (A), вы обеспечите результативность и эффективность организации в краткосрочном аспекте. Если вы предприимчивы (E) и заботитесь об интеграции (I), ваша организация будет результативной и эффективной в долгосрочной перспективе. При условии реализации всех четырех функций организация будет рентабельной – если мерой оценки ее успеха вы считаете получение прибыли – в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если речь идет о некоммерческой структуре, в ближайшей и долгосрочной перспективе вы добьетесь любых результатов, к которым стремитесь, – будь то оказание услуг, политическая живучесть или что-то иное.

Вроде бы, все прекрасно.

Должен вас огорчить.

Все не так-то просто.

Один менеджер прекрасно справляется с планированием – (E для P), другой – непревзойденный организатор – (A для P), третий умеет воодушевлять людей – (I для E или P) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции – то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Почему? Этот вопрос напоминает мне один анекдот.

Священник во время проповеди говорит: «Идеальных людей не существует. И я могу это доказать. Если кто-то знает идеального человека, пусть встанет».

Никто из присутствующих не встает. Потом в последнем ряду робко поднимается немолодая женщина.

«Вы и вправду знакомы с идеальным человеком?» – удивленно спрашивает священник.

«Лично я – нет, – отвечает прихожанка, – но я много слышала о таком человеке. Это покойная первая жена моего мужа».

Если кто-то «идеален», скорее всего, его уже нет в живых. Покойница тоже не была совершенством. Мы просто забыли ее о недостатках.

В одной из своих книг гуру Ошо пишет, что, судя по всему, люди считают, что его уже нет в живых.

«Почему?» – спросили его.

«Потому что они говорят обо мне только хорошее!»

Несбыточная мечта

Иначе говоря, безупречного (PAEI) – менеджера, который умеет все, не существует, и на то есть веское основание – все, что подвержено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным. Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным. У всего есть жизненный цикл. Родители обращаются с сорокалетним сыном иначе, чем с новорожденным младенцем. Обращаться с новорожденным младенцем как со взрослым – значит поставить его жизнь под угрозу; нянчиться с сорокалетним как с новорожденным младенцем – значит разрушать его психику. Стиль поведения родителей должен меняться по мере того, как меняются их дети, жизнь не позволяет нам стоять на месте. Мы меняемся, к лучшему или к худшему. И далеко не всегда эти изменения идеально соответствуют нуждам, которые нам приходится удовлетворять.

Нет идеального родителя, нет идеального лидера и, если на то пошло, нет даже идеального цветка. Совершенство возможно, но мимолетно, или, если перефразировать Энди Уорхола[10 - Энди Уорхол (Andy Warhol) (1928–1987) – знаменитый американский художник, мастер эпатажа, «король поп-арта», чрезвычайно яркая и разносторонняя личность. – Прим. пер.], в жизни каждому из нас доводится с четверть часа побыть совершенством. Однако условия меняются, и функциональная синхронизация того, что мы делаем, не может оставаться безукоризненной постоянно[19 - Более подробно об этом см. в работе Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles, Volumes 1, 2, 3, третье, расширенное и дополненное издание, опубликованное Adizes Institute в 2004; первое издание Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1988.]. Если сказать, что хорошим лидером может быть любой и в то же время никто, это высказывание может показаться противоречивым, однако оно обретает смысл в следующем контексте: любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно.

«Человек ближе всего к совершенству, когда он пишет заявление о приеме на работу».

    Стэнли Дж. Рэндалл

Питер Друкер сознавал сложность управленческой работы.

«Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров», – пишет он[20 - Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.]. Курсивом я обозначил собственную интерпретацию функций, которые выделяет Друкер.

«Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтернативы (A) и согласовывать противоположные точки зрения (I). Помимо этого он требует способности к быстрым и решительным действиям (P), предприимчивости и интуитивной смелости (E). Он требует умения непринужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (E), цифрами и расчетами (A). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (I). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал… в одиночку (P). Чтобы выполнять другие задачи, например церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика) (EI)».

«Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, – продолжает Друкер, – требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер определяет их как «человек мысли» (A), «человек дела» (P), «человек народа» (I) и «человек переднего края» (E). Без сомнения, эти типы соответствуют стилям модели (PAEI).

Хотя Друкер говорит лишь о высшем менеджменте, я убежден, что любая руководящая должность в организации требует выполнения всех четырех функций, хотя соотношение между ними меняется в зависимости от места, занимаемого вами в организационной структуре. Так, высшему менеджменту в Америке приходится уделять много внимания (E) – функции. При этом (I) – функция в американских компаниях зачастую передается службе персонала, которая не уделяет ей должного внимания, поскольку менеджеры службы персонала по горло заняты выполнением (A) – задач и бумажной работой, что не только не дает им заняться интеграцией (I), но и подрывает доверие к ним как к интеграторам.

Между тем (P) – функция отдана на откуп рабочим или тем, кто непосредственно занят созданием продукта, «батракам»[11 - Здесь Адизес использует игру слов: (P)-eons, как в оригинале, значит «люди (Р) – типа», а peon по-английски означает «батрак». – Прим. науч. ред.]. Никто не интересуется их мнением – никакого выполнения функции (E) не допускается, а если они стремятся к интеграции, пытаясь объединиться в профсоюз, это воспринимается как угроза власти менеджмента.

И все же менеджеры любого уровня обязаны одновременно выполнять все четыре функции и делать это одинаково хорошо. Это порождает потребность в книжном менеджере – несбыточной мечте – на всех уровнях управления. Мастер, к примеру, должен быть знающим (P), иметь административные способности (A), быть гибким, адаптивным, готовым к нововведениям (E) и хорошо ладить с людьми (I). Но сколько мастеров на деле обладают всеми этими качествами? По словам Друкера, «людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается»[21 - Там же, p. 616.].