Жажда

Я не люблю, когда говорят, что «в России не умеют работать». Вся история нашей компании говорит об обратном!

Сколько угодно можно рассуждать на тему «почему мы в России не умеем работать», но фраза эта не соответствует действительности. Мы умеем и, главное, хотим работать! Это не гипотеза, не теория. Это факт. Я знаю это из опыта двадцати с лишним лет управления промышленным бизнесом.

В девяностые годы и в начале двухтысячных европейские компании, у которых мы учились и на которые ориентировались, смотрели на нас свысока. Сегодня они признают наше технологическое и управленческое лидерство. Более того, они по-хорошему побаиваются нас. Это не домыслы, я знаю об этом из личных разговоров с западными бизнесменами. И никогда не поверю, что успех, подобный нашему, возможен в России в единичных случаях. Если смогли мы – смогут и другие.

Когда-то, в начале девяностых мы с Сергеем Колесниковым начинали с того, что копировали успешный опыт окружавших нас людей. В то время среди студентов Физтеха было популярно подрабатывать, торгуя мороженым. Попытались и мы. В первый раз у нас все получилось, и мы воодушевились. Но довольно скоро друзья, с которых мы брали пример, заявили, что нехорошо занимать чужие торговые точки – мы торговали на том же Белорусском вокзале, что и они. Попытка переместиться на площадь трех вокзалов по неведомой причине успеха не принесла – торговля совсем не шла. И после первого провала, оставшись к концу дня с полными коробками растаявшего мороженого, мы решили, что торговля этим продуктом – не наше. Слишком уж рискованным оказался мороженный бизнес.

Позже я не раз признавался себе: если бы тогда наши друзья-физтехи не «попросили» нас интеллигентно с Белорусского или на трех вокзалах работа пошла бы успешно, моя карьера предпринимателя, скорее всего, не состоялась бы. Мы бы потратили год-два на мороженое и даже заработали бы приличные для студентов, но бессмысленные по большому счету деньги. Потом окно возможностей начала девяностых закрылось бы – и все.

А так – мы пошли на стройку.

Впрочем, и здесь все могло сложиться иначе. В Физтехе в то время была традиция: разные факультеты специализировались на разных подработках. В строительстве одни предпочитали кровельные работы, другие – герметизацию межпанельных швов. Так получилось, что мы оказались среди «кровельщиков». Распорядись судьба по-другому – вряд ли бы натолкнулись вовремя на перспективную нишу производства кровельных материалов нового поколения.

Даже о существовании в башкирском городке Учалы картонно-рубероидного завода (КРЗ), ставшего первой производственной площадкой, на которой мы размещали заказы, нам стало известно совершенно случайно: мы тогда крыли крышу цирка в Магнитогорске, а кто-то из родственников выхватил из чужого разговора в электричке упоминание об Учалинском КРЗ.

Этих трех примеров вполне достаточно, чтобы убедиться, насколько маловероятным был на старте наш дальнейший успех. Однако тот факт, что он состоялся, довольно много говорит о российском обществе.

Важен не только человеческий капитал корпорации, но и то, как он взаимодействует с общественной средой.

Можно конечно сказать, что «ТехноНИКОЛЬ» вовремя наткнулась на перспективную рыночную нишу и что секрет успеха заключался в самом наличии такой ниши. Это будет правда, но не вся. Потому что наткнулись мы не просто на рыночную нишу и не только на нее. Мы обнаружили (причем гораздо раньше, чем осознали это) некий способ работать в существующей общественной среде, далеко не идеальной и местами очень противоречивой. Мы поняли – а тогда, может быть, просто почувствовали, – что важен не только сам по себе человеческий капитал корпорации, но и то, как он взаимодействует с окружающей общественной средой.

Сегодня «ТехноНИКОЛЬ» – промышленный лидер по производительности труда в России: среднегодовой объем выручки на одного сотрудника корпорации составляет 15 млн рублей. То есть перспективная рыночная ниша – одно, а высочайшая производительность труда, на ряде заводов превышающая западноевропейский уровень, – совсем другое. Чтобы быть лидером производительности, недостаточно попасть в окно возможностей. Вы должны много чего уметь, но главное – уметь работать с людьми и обществом.

Наша компания взлетела не сама по себе. Она опиралась на лучшие качества российского социума. Не просто на людей умных, образованных, энергичных и ответственных – их у нас очень много, – но на некоторые заложенные в нашем обществе возможности. И именно в отсутствии умения использовать общественный потенциал я вижу причину того, что построение глобальной промышленной корпорации с нуля является для России до сих пор скорее исключением, нежели правилом. Но ведь повестка дня как раз в том и состоит, чтобы не на словах, а на деле ускорить формирование в нашей стране процветающего и динамично развивающегося общества, опирающегося на развитую экономику.

Я люблю ощущение масштаба, охватывающее меня при взгляде на карту компании, раскинувшейся, как целая страна, от Выборга до Хабаровска – с тысячами работников, их семьями, с деловыми связями директоров и трудовых коллективов, с поставщиками, клиентами, местными властями, соседями. Мне нравилось и нравится, как эта «страна» растет и развивается. Но я не могу не помнить о стереотипах, занижающих потенциал другой моей страны – России. Разрыв между тем, какие возможности я в ней вижу, и тем, как они используются, заставил меня задуматься о поиске вариантов общественной активности. В любом случае это новое для меня направление деятельности будет органичным продолжением того, чем я почти четверть века занимался в «ТехноНИКОЛЬ». А эта книга – способ увидеть собственный опыт в другом измерении, уточнить, проговаривая, свои ценности, принципы и идеалы. Она стала твердым переплетом для моего подхода, который я формулирую для себя в четырех словах.

Почувствуй. Вообрази. Сделай. Поделись.

5. Почему Завьялов нам поверил

Как в любой организации с долгой историей, в компании есть люди-легенды. Они составляют костяк, соль компании, в них сконцентрирован ее дух. Их способ жизни, их личность – такое же богатство, как технологические линии и система управления. Я смотрю на компанию через людей, через их связи и команды, в которые они объединены. Поэтому вы встретитесь здесь со многими из них. Ибо не существует никакой другой энергии в промышленном бизнесе, кроме личностной.

По большому счету, в бизнесе не существует никакой другой энергии, кроме личностной.

Сосредоточивая внимание на людях, опираясь на реальный человеческий капитал, мы шли от побед к урокам, от уроков – к новым победам. И одна из ключевых фигур в этой отважной экспедиции за невозможным – Александр Завьялов. В начале девяностых Александр Викторович принес в нашу компанию то, чего ей просто неоткуда было взять, – огромный профессиональный и жизненный опыт. Мы с Сергеем Колесниковым, как очень молодые, заряженные на предпринимательский успех люди, могли многое: рисковать, искать новые возможности, строить связи между оказавшимися вдруг разрозненными предприятиями, находить деловых партнеров, придумывать нестандартные финансовые схемы. Но у нас, студентов, не было и не могло быть того опыта управления производством и большими коллективами, который был у Завьялова. Не было особой харизмы, присущей лучшим советским руководителям производств, не было сплава жизненной энергии и оптимизма, профессиональной жесткости и житейской мудрости. Не было умения быстро находить подход к каждому работнику.

Первые два года (1992–1994) мы размещали заказы на Учалинском КРЗ и, наладив один раз систему поставок и оплаты, работали относительно устойчиво. Случались, конечно, форс-мажоры вроде пропажи вагона со стеклотканью в Чечне или задержек с отгрузкой из Учалов, но на волне открытия новых возможностей мы проходили их без потерь. При существовавшем на тот момент дефиците новых для нашей страны битумно-полимерных кровельных материалов небольшие задержки на устойчивость бизнеса критически не влияли – спрос перекрывал все разрывы.

Серьезная проблема случилась только с первой поставкой. Руководство Учалинского КРЗ затянуло с отгрузкой вагонов, но предоплата уже была получена, и клиенты в нетерпении ожидали материал. Тот первый вагон материала «вытолкнули» с завода буквально в никуда – без согласования станции назначения с начальством железной дороги (что в принципе было почти невозможно). Он благополучно дошел до Москвы, а мы за это время нашли, где и как его разгрузить. Молодые коммерсанты в нашем лице изрядно натерпелись. Даже спустя годы финансовый директор Жанна Махоткина, тогда главный бухгалтер, вспоминает того первого клиента – ИЧП «Фея», представителей которого ей приходилось в одиночку принимать в одном из корпусов МФТИ. Это были трое серьезных дяденек-амбалов, а она, разговаривая с ними, про себя думала: «Надеюсь, эта фея – добрая».

Стартовый период прошел. У нас с партнером родилась мысль о собственном производстве. Какой же здоровой молодой наглостью надо было обладать, чтобы вообще ставить такой вопрос. Но мы же «физтехи», нам привычны и интересны эксперименты. Купили старый рубероидный завод в Выборге – наш первый собственный завод! Сразу стало ясно, что без человека с опытом производственника-управленца нам не обойтись. Судите сами: и завод был старый, еще с трофейным оборудованием, и работали там в основном обитатели прилегающего района, знавшие слово «ходка» отнюдь не понаслышке. Да и другие претенденты на «контроль» над заводом тоже имелись.

Завод надо было приводить в порядок. И нам в очередной раз повезло. Незнакомый нам тогда начальник производства Павлодарского КРЗ Александр Завьялов как раз подумывал перебираться из Казахстана в Россию, и Виктор Лушпин, руководитель нашего производства перспективных материалов в Учалах, его давний друг, посоветовал Завьялову обратиться к нам. Так опытный производственник стал первым директором первого завода компании.

Выборг послужил для нас экспериментальной площадкой. Поначалу мы собирались привести завод в порядок – почистить территорию, захламленную до состояния декораций к фильму ужасов, сократить избыточный персонал, модернизировать линии – и начать производить на нем рубероид. Под эти цели в Петербурге был приобретен завод «Картонтоль», поскольку в Выборге не было линии по выпуску картона. Наступил 1996 год. Завьялов совершил подвиг: взял коллектив под контроль и выполнил все поставленные перед ним задачи. Но… мы с Сергеем передумали. Когда Александр Васильевич отрапортовал нам о том, что завод готов, мы поставили совершенно новую задачу – перестроить его под выпуск битумно-полимерных материалов – перспективную нишу, которую мы нащупали. Завьялов еще года полтора «кулибничал», своими силами выстраивая производство. Через год, когда в очередной раз все было практически готово, мы с партнером пришли к выводу, что незачем изобретать велосипед – надо просто закупить современную импортную линию и строить под нее новый завод. И предложили Завьялову переехать в Рязань, где была найдена подходящая площадка.

Мы действовали в логике экспоненциально растущего бизнеса, часто не до конца осознавая свои решения и их последствия. Но это был именно бизнес с его темпами и скоростью решений. Откуда Завьялов, зрелый и опытный человек, брал силы вновь и вновь начинать «с нуля»? Почему, перебираясь в Россию, поверил нам, двум пацанам? Почему потом в Выборге, решая раз за разом поставленные задачи и натыкаясь на «хорошо, но теперь надо по-другому», он не послал нас куда подальше? Почему согласился переехать в Рязань и взяться за строительство нового завода? Ведь Выборг дался ему ох как непросто! Вот приехали мы с Сергеем Колесниковым на завод, посмотрели и говорим: «Александр Викторович, пятьсот пятьдесят человек надо уволить». И он всех уволил без единого суда – с каждым переговорил, объяснил, убедил. Все вычистил, привел завод в порядок. До сих пор при случае вспоминает, как вытаскивал пьяных водителей из машин, как дрался – на него по трое нападали, били, но и он бил так, что мало не казалось, – ведь в молодости жонглировал двухпудовыми гирями!

Представьте, что вы говорите человеку, прошедшему все эти передряги: «Все, что ты сделал, – хорошо, но это уже не нужно, а нужно ехать в другой город и строить там новый завод». А Завьялов не только сам поверил в будущее компании – он еще за собой перетащил из Павлодара нескольких очень сильных специалистов. Например, Виктора Пронькина, обеспечившего в 2006–2009 годах старт нашей экспансии в отрасль производства теплоизоляции из каменной ваты и понастроившего по всей России заводов, которые он штамповал со скоростью один завод за девять месяцев. Или Валерия Ковтуна, который в 2010 году в рекордно сжатые сроки – за два с половиной месяца – провел полную модернизацию картонного производства в Учалах, обеспечив принципиально новый объем выпуска (140 000 т в год) и уровень качества картона.

6. Непредсказуемый диалог с миром

Важнейший урок, заключенный в этой истории, состоит в том, что ничто так не мотивирует человека на сверхусилие, как возможность самореализации, самоутверждения. Человек только тогда выкладывается по-настоящему, когда сам готов полностью задействовать собственный потенциал и доверяет своим соратникам. Самоутверждение и доверие – два ключевых слова в истории нашей корпорации.

Человек должен быть готов полностью задействовать собственный потенциал и доверять соратникам.

И вот что я заметил: говоря о потенциале развития России, тоже надо думать про самоутверждение и доверие. Проект «Всемирный обзор ценностей»[4 - Всемирный обзор ценностей (англ. World Values Survey, WVS) – исследовательский проект, объединяющий по всему миру социологов, которые изучают ценности и их воздействие на социальную и культурную жизнь. WVS провел социологические исследования уже в 97 странах, которые охватили в общей сложности 90 % населения. Всего проведено шесть раундов исследований общественного мнения с 1981 по 2014 г.] показал, что в нашей стране крайне слабо распространены ценности самореализации, хотя по ценностям прагматизма мы находимся на уровне передовых стран протестантской Северной Европы. С другой стороны, я вряд ли кого-то удивлю утверждением, что низкий уровень взаимного доверия в обществе – одно из основных препятствий, мешающих людям налаживать деловые контакты и реализовать совместные проекты. Низкий уровень институционального доверия – одна из основных причин сравнительно высоких транзакционных издержек в российской экономике. Причем уровень доверия невысок даже внутри коллективов, что мешает наращивать эффективность производства.

Причиной успеха нашей компании, на мой взгляд, стало стремление к безудержной экспансии в сочетании с прагматичным использованием имеющихся возможностей, основанное на сформированной общими усилиями особой атмосфере, способствующей взаимному доверию и самореализации сотрудников компании. Есть такая сильная вещь – ценностный резонанс. Его очевидные элементы – принятие ценностей компании, понимание ее целей, личное доверие коллегам. И нечто еще, что трудно описать словами. Именно ценностный резонанс позволяет повысить эффективность работы, ставить и выполнять задачи, вытекающие напрямую из принятых бизнес-решений. В среде, где нет доверия, люди просто не готовы выкладываться по полной. Они не хотят рисковать, управленческие решения не становятся их решениями, какую бы систему мотивации ты не выстроил. В конечном итоге они теряют веру в возможность самореализации – а это убивает любое живое дело.

Уровень доверия – это показатель способности общества к самоорганизации и коллективным действиям без принуждения извне. В целом по стране плотность общественной ткани невелика – существенно меньше, чем во многих успешных странах. Этим объясняется тот факт, что мы менее эффективно действуем совместно, хуже накапливаем знания, отвратительно используем возможности и медленнее развиваемся. Но ведь весь мой опыт, опыт нашей компании доказывает, что возможно иначе.

За четверть века мы построили и модернизировали полсотни заводов. Делали мы это не в стерильной среде, с точно такими же начальными данными, как и другие. Почему нам это удалось? Ключ к разгадке, как мне представляется, не столько в удаче, хотя и есть такая присказка – lucky men, lucky company (удачливый человек – удачливая компания), сколько в отношении к сути предпринимательской деятельности. Для меня цель бизнеса – не зарабатывание денег (хотя деньги – прекрасный стимул и отличный критерий оценки работы) и не преобразование окружающего мира (хотя взгляд Йозефа Шумпетера[5 - Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 8 февраля 1883 г. – 8 января 1950 г.) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог иисторик экономической мысли. Популяризировал термин «созидательное разрушение» в экономике и термин «элитарная демократия» в политологии.] на фигуру предпринимателя мне импонирует).

Для меня бизнес – это форма диалога с реальностью. Я не навязываю миру свое представление о том, как должно быть, но постоянно, делая шаг, смотрю, какой будет отклик. То есть, конечно, я настойчив в своем желании получить нужный мне результат, но всегда готов к тому, что что-то пойдет не так, как запланировано.

Предпринимательство – это не план. Это стихия. Чтобы вовлечь других людей, другие компании в реализацию моего замысла, мне нужно вывести их из равновесия, заразить, увлечь, закрутить. Чем больше люди ценят возможность саморазвития, самореализации, самоутверждения, чем больше они изначально готовы доверять мне как предпринимателю, тем проще моя задача, тем более высоких темпов роста общество способно достичь.

Предпринимательство – своего рода вихрь, соединяющий в себе действие, знание и эмоции.

Изучать его и думать о том, из каких компонентов сложен этот вихрь, должны аналитики – те, кто идет по следам и видит глобальный контекст. Я же хочу открыть вам свои личные отношения с этим вихрем, попробовать описать ощущение вероятностного потока. Поверьте, это куда интереснее, чем описание «бизнес-рецептов». Да и сам этот текст – отчасти парадоксальная попытка, проговаривая прошлое, осознать будущее, откатываясь назад, идти вперед – стал частью преобразующего потока в новой для меня сфере деятельности. Вы читаете эти строки – и мы с вами оказываемся внутри вихря, в котором идеи насыщаются смелостью существования.

Мы в свое время выбрали открытость – в отношениях между членами команды, в отношениях с партнерами. Я, Сергей, весь топ-менеджмент компании оттачивали умение вовлекать во взаимодействие, предлагали совместно работать над самыми амбициозными проектами и с готовностью откликались на чужие предложения. При этом мы прекрасно осознавали и осознаем, что в российской действительности доминируют другие практики: четкое разделение «свой – чужой», закрытый тип корпоративной культуры, формирование групп узких интересов, ожесточенная конкуренция не только между корпорациями, но также между кланами и группировками. Не думаю, что в других странах все идеально отлажено и подобного не происходит. Но, к огромному моему сожалению, в России ограничивающие практики доминируют в том числе над содержательной деятельностью компаний. Вот один из ответов, почему в нашей стране так сложно начинать и вести продуктивный бизнес, особенно производственный, связанный с длинными циклами.

7. Ценностный резонанс: одержимость развитием

Представьте себе: постдефолтный 1999 год, подъем еще не начался, идет вторая Чеченская война – в общем, «лихие девяностые». Мы ввозим в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов. Тогда подобных линий на страну было всего одна или две – на заводе «Изофлекс» в Киришах. Ввозим совершенно «вбелую» – это же не йогурты и не бытовая техника, а оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно у нас на заводе не один год будет работать. Безумие? В каком-то смысле да. Тогда многим казалось, что эта линия будет единственной. Мария Одинцова (многолетний руководитель проектного офиса, а ныне еще и руководитель семейного офиса Сергея Колесникова), которая вела эту работу, позже признавалась, что в тот момент относилась к происходящему так, как будто после ввоза этой линии работы больше не будет. Но это был прорыв – нечто уникальное, экстраординарное. Внешняя среда воспринимала наши действия с изумлением. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять.

Мы со своей импортной линией оказались вне зоны конкуренции – вне зоны жесточайшей борьбы за захват и передел собственности. Такое общественно полезное дело, как ввоз оборудования, оказалось вне поля интересов основных игроков. Нас не заметили. А теперь представьте, что почувствовал Александр Завьялов, когда на его новый завод привезли линию от передового производителя отрасли – компании Boato. Оборудование, о котором в советские времена на заводе в Павлодаре он и подумать не мог. Это такой вызов, такой шанс, такое доверие и уважение лично к нему, что все перипетии на заводе в Выборге того стоили.

Это происходило на фоне совершенного другого поведения директоров и владельцев профильных картонно-рубероидных заводов, которые, к примеру, устраивали на территории родного предприятия производство водки. А тут новехонькая итальянская линия! Понятно, что, видя это, партнеры, контрагенты, сотрудники совершенно иначе начинали относиться и к нам, и к нашим словам.

Наша нацеленность на долгосрочные вложения, развитие и расширение производства помогала и в корпоративных конфликтах – например, при попытке захвата в 2004 году купленного нами незадолго до того нижегородского завода. Наша принципиальная позиция – мы тут не «отжимаем заводик», чтобы из него ресурсы выкачать и закрыть, а инвестируем и создаем рабочие места – сыграла тогда (и не только тогда) решающую роль. Тот самый случай, когда работа, соответствующая широким интересам общества, говорила сама за себя. Это был чрезвычайно ценный опыт: оказалось, что даже очень жесткие, решительно настроенные люди всерьез воспринимают аргументы общественной пользы. Особенно, когда вы и сами не лыком шиты.

Возвращаюсь к важному для компании примеру Александра Завьялова. Все-таки почему же Виктор Лушпин посоветовал ему пойти работать к нам? Наверняка не просто так умудренный жизненным опытом человек рекомендует своему давнему коллеге компанию двух студентов. Почему в данном случае сработала связь директоров советской закалки? Мне кажется, что ответ был предопределен нашей бескомпромиссной заряженностью на развитие. Мы не просто сумели их убедить – мы вошли в ценностный резонанс с этими зрелыми руководителями.

Кстати, и сам Лушпин – фигура поистине удивительного масштаба. Виктор Михайлович, собственно, и построил в 1975 году Учалинский КРЗ. Ему, человеку, не имевшему ранее опыта в этой сфере (он тогда работал на местном горном комбинате), было поручено в чистом поле без всякого проекта построить завод. Первоначально предприятие планировали разместить в Уфе, но местные власти воспротивились, полагая, что это навредит экологии. Лушпин взялся – и сделал. Всеми правдами и неправдами возвел завод в рекордные сроки, а затем превратил его в одно из передовых предприятий отрасли. Всего в СССР одновременно было построено шесть таких заводов на польском оборудовании.

Встреча с Виктором Михайловичем во многом определила судьбу компании. Кто знает, удалось бы нам с Колесниковым быстро, пока не закрылось окно возможностей для старта в начале девяностых, найти другую подходящую производственную площадку и убедить в серьезности намерений тамошних руководителей, если бы Лушпин в нас не поверил? Посмотрел на нас пронзительным взглядом много повидавшего в жизни человека – и поверил. До сих пор, бывает, при встречах Лушпин и Завьялов шутят: могли ли мы подумать, что вот эти два студента фактически создадут целую промышленную отрасль, заменив собой советское министерство?

Если ваши союзники и сторонники разделяют ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легким.

В человеке, поставленном в ситуацию выбора, могут столкнуться два противоположных чувства: опасение потерь из-за риска и стремление к самореализации. Кто-то выберет позицию охранителя, желая сберечь то, что имеет (или ему кажется, что имеет), причем объяснит свое решение вполне рационально. А другой встанет на сторону развития, сделает ставку на будущее, преодолеет барьер парализующих опасений – и даже объяснений приводить не будет.

Виктор Лушпин – из вторых – он смотрел вместе с нами в будущее. И это было не героическое, а вполне прагматичное решение, как показало дальнейшее развитие событий. Если у вас есть союзники и сторонники, разделяющие ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легче.

Если вы вызываете и поддерживаете своими действиями доверие между партнерами, это создает предпосылки для сложного экономического взаимодействия, потому что нет таких договоров, в которых были бы предусмотрены все ситуации. Лушпин поверил в нас, в команду, в идею компании. И его отношение позволило нам сделать стартовый рывок. Доверие мобилизует личный профессиональный и эмоциональный потенциал, и тогда становятся достижимыми самые невероятные цели.