Набор персонала и организация работы офиса

претендент на должность хорошо знает организацию;

появление шансов для служебного роста, улучшение социально-психологического климата;

сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующий на рынке труда в данный момент);

быстрое заполнение освободившейся штатной должности для роста молодых сотрудников организации;

освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров организации;

высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента;

решается проблема занятости собственных работников; повышение мотивации, степени удовлетворения трудом.

Недостатками привлечения персонала из внутренних источников организации являются ограниченные возможности выбора работников, возможное появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя какого-либо подразделения, появление панибратства при решении деловых вопросов (только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами), нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в организации, количественно перевод на должность руководителя не удовлетворяет потребность в кадрах, удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами и некоторые другие.

Преимуществами внешних источников привлечения персонала являются: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах, новый сотрудник, как правило, легко добивается признания.

Недостатками этого метода привлечения персонала являются более высокие затраты на привлечения работников; блокирование возможностей служебного роста для работников организации; плохое знание организации; длительный период адаптации; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Традиционными и новыми источниками набора персонала являются следующие:

рекомендации ныне работающих сотрудников;

использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег;

поиск среди выпускников учебных заведений;

объявления в прессе, по радио, телевидению, на специальных стендах, рекламных щитах и т.д.;

государственная служба занятости;

фирмы и агентства по подбору персонала;

поиск в организациях, способствующих временному трудоустройству;

участие в ярмарке вакансий;

выбор из тех, кто обратился сам.

Во многих фирмах распространен вторичный найм, т.е. набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы, который осуществляется или непосредственно руководителем или на основе внутреннего конкурса, который объявляется на конкретную должность в подразделение. Создание внутреннего рынка труда позволяет снижать издержки, создает для персонала стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива.

Как провести отбор кандидатов

Набор и отбор персонала являются дорогостоящими процедурами. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. Как правило, решение при отборе принимается после прохождения нескольких этапов, важнейшими из которых являются следующие:

предварительный отбор, беседа;

заполнение бланка, автобиография, анкетирование;

беседа по найму, собеседование;

тесты по найму;

проверка рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие окончательного решения.

После окончания поиска кандидатов, следует их предварительный отбор: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по возрасту, полу, профилю образования);

дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение);

проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата;

составление "профилей личности" (сильных и слабых сторон кандидатов).

После этапа предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Существует несколько методов отбора:

Анализ анкетных данных (биография, анкеты). При оценке кандидатуры специалиста, менеджера важное значение придается его жизненному опыту, который связан с продолжительностью непрерывно стажа работы. Основными аспектами анализа являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет выделить события из профессиональных и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и округления оценки.

Многие специалисты предпочитают единую форму автобиографии, в которую входят следующие позиции: фамилия, имя, отчество; место жительства; дата и место рождения; школьное образование (оценки в аттестате); профессиональное образование; работа по профессии; профессиональный опыт и профессиональные способности; знание языков; повышение профессиии.

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, личных увлечениях. Типовыми для всех форм анкет являются следующая группа вопросов:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

образование (школы, колледжи, университеты и т.д.);

карьера ((предыдущие места работы, зарплата);