Феномен репки. Команда как драйвер роста

1.1. Стратегия жизни VS стратегия бизнеса

Вспомним незамысловатый сельский колорит русской народной сказки о репке (огород, время сбора урожая) и всех участников события:

Посадил ДЕД репку. Выросла репка большая-пребольшая. Пошел Дед репку рвать: тянет-потянет, вытянуть не может. Позвал Дед БАБКУ.

Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Бабка ВНУЧКУ.

Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Внучка ЖУЧКУ.

Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Жучка КОШКУ.

Кошка за Жучку, Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Кошка МЫШКУ.

Мышка за Кошку, Кошка за Жучку, Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут – вытянули репку!

Со стороны происходящее выглядит позитивно: люди и животные вместе вышли на свежий воздух, занимаются физическим трудом, весело проводят время и успешно вытягивают овощ из земли. Репка выросла большая, и Деду понадобилась помощь.

Судя по всему, у всех приглашенных была общая цель – вытянуть репку. И они вместе к ней шли. Но мы не знаем наверняка, а только предполагаем, что все участники мероприятия эту цель разделяли.

Дед – вообще азартный огородник, с молодости изучал нюансы любимого дела и искал возможности увеличить урожай и повысить его качество. Крупная репа – один из удавшихся экспериментов.

А если посадить овощ единоличное решение Деда, без учета предпочтений членов семьи, то, что побудило персонажей помогать ему: семейные ценности, чувство долга или благодарности за предоставленное жилье, обещанное денежное вознаграждение, голод, шантаж?

Усердная помощь в извлечении овоща еще не означает, что:

• все были заинтересованы в результате, хотя к нему стремились (очевидно для нас);

• они собрались по собственной воле и скооперируются в том же составе и с тем же энтузиазмом для новой задачи;

• Дед – прекрасный управленец.

Событие из жизни сказочных героев легко перенести в бизнес.

Иногда видимое положение дел в команде не отражает действительного. А чаще вообще нельзя утверждать, что сотрудники – хорошая команда, которая работает на достижение общей цели, даже если они собрались вместе в кризисной ситуации.

Для понимания принципов командообразования погрузимся в сказочную среду и адаптируем необычную ситуацию из жизни персонажей к бизнес-реалиям. В нашей интерпретации Дед – собственник и генеральный директор компании Репка холдинг. С учетом этой вводной информации мы проанализируем иерархию управления, распределение ролей и ответственности между сотрудниками, психологический климат внутри агрохолдинга, то есть обсудим организационный дизайн компании (далее – ОД).

Приведем несколько принятых определений этого понятия.

ОД – это:

• базовая архитектура организации, в соответствии с которой предприятие ведет свою деятельность;

• последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, где их можно перестраивать в соответствии с потребностями компании, например, с текущими целями и внедрением бизнес-изменений;

• реализация и поддержание стратегического плана компании.

Подходы к осуществлению ОД:

• организационное проектирование (дословный перевод на английский язык – organizational design);

• разделение труда между организационными единицами;

• департаментализация (процесс, функции, клиентура, территория);

• создание формальной структуры организации.

ОД в командообразовании рассматривается как:

• инструмент создания благоприятного климата внутри компании;

• фундамент управления (шасси целеустремленного локомотива);

• способ построения работы команды с целью повышения удовлетворенности и эффективности каждого сотрудника.

ОД определяется стратегией. Это означает, что не существует идеальных и универсальных практик. ОД – это создание лучшего соответствия организационной структуры и стратегических решений компании.

В любой отрасли в целом и в каждой компании в частности (даже в каж-дом отделе) установлен свой уникальный порядок, который зависит от стратегии жизни и бизнеса собственников.

Нужны ли изменения в ОД Репка холдинг? Позволяет ли существующая система управления достигать общей цели? Поддерживает ли структура стратегию? Правильно ли распределена ответственность между сотрудниками? Чтобы разобраться, необходимо для начала дать оценку составляющим микросреды компании и провести диагностику Деда как собственника агрохолдинга и его сотрудников во взаимодействии.

Сотрудники консалтинговой компании McKinsey вывели семь ключевых элементов ДЛЯ анализа «организационного проектирования» компании (модель 7S):

• стратегия;

• состав работников;

• структура компании;

• система управления;

• стиль взаимоотношений внутри компании;

• сумма навыков;

• система ценностей.

Такая структура актуальна и для стартапа из трех человек, и для большой организации.

Все составляющие модели 7S связаны с командой. Эти элементы взаимозависимы, и в контексте анализа ОД их рассматривают только в совокупности. Изменение любого элемента влечет пропорциональное изменение другого:

увеличивается сумма навыков сотрудников – меняется стиль взаимоотношений – трансформируются системы ценностей и управления.

Мягкие элементы модели McKinsey (система ценностей, сумма навыков, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников) более податливы к изменениям, жесткие (стратегия, система управления, структура компании) преобразовать сложнее.

Проанализируем ОД компании Репка холдинг с опорой на составляющие этой модели и подумаем, требуют ли изменений отдельные элементы.

S1 – Strategy – Стратегия. Общность цели вытянуть репку для группы героев остается под вопросом. Мы знаем наверняка, что случилась исключительная (если отследить всю историю компании) ситуация. К работе и достижению цели гендиректора привлечены все доступные на тот момент жильцы дома вне зависимости от того, входило ли это занятие в их планы на день, все ли были в ресурсном состоянии, имелось ли внутреннее сопротивление из-за ощущения бесполезности работы для себя (отсутствия профита). А может, эта работа выполнялась сверхурочно, да еще и без оплаты? Или предусмотрено было вознаграждение не деньгами, а продукцией холдинга (например, корнеплодами, которые забракованы и не пойдут в продажу)?

Аномально крупная репка – результат глубокой вспашки и регулирования кислотности почвы, тщательного полива, борьбы с вредителями, использования удобрений в удачно подобранном процентном соотношении. Дед проводил опыты и на других корнеплодах, но даже с применением стимуляторов роста эксперименты были не такими успешными. Только репа «отозвалась». Поэтому Дед намерен сосредоточиться именно на этом овоще: повторить все шаги в работе с новыми семенами и получить тот же результат, что и с тестовым экземпляром.

Репа с его огорода имеет все шансы стать международной сенсацией, а сам Дед – ведущим экспортером по этому корнеплоду в мире. Настолько огромный размер – самый высокий показатель в его сельскохозяйственной карьере, и он уверен, что трудолюбие и дисциплина помогут в будущем не раз побить этот личный рекорд.

S2 – Staff – Состав сотрудников. Ответственность в нашей версии сказки распределена соответственно должностям сотрудников:

• Дед – генеральный директор агрохолдинга;

• Бабка – коммерческий директор;

• Внучка – директор по развитию;

• Жучка – логист и сотрудник службы безопасности;

• Кошка – менеджер по продажам;

• Мышка – маркетолог.

Дед принципиально нанял сотрудников из числа родных: в семейном кругу ему будет спокойнее за сохранность урожая и бюджет. Естественно, резюме и любые подтверждения высокой квалификации не требовались: Дед знал природные задатки каждого члена семьи и назначал на должности в соответствии с ними.

S3 – Structure – Структура компании. Каждый герой занимает определенное место в бизнесе Деда и не нарушает очередности действий в едином процессе. В компании Репка холдинг наряду с горизонтальной субординацией существует иерархия и функционального, и линейного подчинения, то есть коллеги одного уровня, но из разных отделов не отдают команды друг другу по любому поводу, работают автономно, когда их функции не пересекаются. Никто не обращается к генеральному директору «через голову» (а конкретно «через голову» Бабки: Дед – ее непосредственный руководитель).

Как сотрудники взаимодействуют

Дед ставит Бабке задачу задействовать любые ресурсы, чтобы увеличить продажи. По ее отчетам гендиректор видит, окупились ли затраты на маркетинг, откуда приходят лиды, в какой источник продолжать вкладывать, а какой забыть; есть ли возвраты и, если да, по каким причинам; соблюдены ли сроки доставки.

Дед не требует ответа по маркетинговым операциям напрямую от Мышки и по логистическим – от Жучки. Он спрашивает у Бабки, работают ли бизнес-процессы так, как было задумано. Дед рассчитывает на нее и в аспекте анализа рынка. Он боится конкуренции и даже просит наведываться в гости к знакомым из их профессиональной среды, чтобы быть в курсе, у кого неурожай, а у кого почти получилось превзойти гендиректора Репка холдинг в огородном деле.

Бабка ставит Внучке задачи расширения географии продаж. Сразу после извлечения громадной репки они организовывают срочное совещание один на один, чтобы обсудить возможности скорейшего выхода на международный рынок и освоения новых направлений бизнеса.

Внучка обсуждает с Жучкой вопросы складирования урожая и оптимальных по длительности и протяженности перевозок. Вытягивание репки служит стимулом пересмотра логистических процессов. Внучка расспрашивает Жучку об идеях по доставке такого крупного овоща за границу, если понадобится. Она рассчитывает, что коллега продумает сухопутный маршрут в Рим, так как планирует договориться с итальянцами о пробной отгрузке в ближайшее время.

Жучка идет к Кошке за информацией об объеме новых заказов и адресах доставки, чтобы заранее оценить запасы на складе и спланировать маршруты. Жучка озвучивает ей идею Внучки показать уникальную репку в Италии и надеется, что менеджер передаст эту информацию дальше по цепочке – Мышке. Репка не «скоропорт», но и медлить с разработкой рекламной кампании не стоит.

Кошка ожидает от Мышки списки качественных лидов (потенциальных клиентов). Часто вмешивается в работу маркетолога: ее возмущают неоправданные затраты на печать флаеров (листовок) и другой макулатуры, она считает рекламные кампании неэффективными для продвижения конкретно их продукта – репы. По мнению Кошки, из каналов продаж, которые так любит Мышка, приходит совершенно не та аудитория и не в том количестве.

Итак, у каждого персонажа четко обозначена зона ответственности.

S4 – Systems – Система управления. Как принимаются решения руководящим составом? Дед не вмешивается в процесс, который по внешним признакам проходит нормально, регулярно получает отчеты о результатах, доверяет сотрудникам. Совершает ли ошибку Дед как руководитель? На этот раз его цель вытянуть репку достигнута совместными усилиями подчиненных ему персонажей. Никто из приглашенных не отказался помочь. Но соберутся ли в том же составе герои в следующий раз для рутинной работы над проектом или в случае форс-мажора? Нам предстоит спрогнозировать это после того, как мы определим, являются ли они командой.

S5 – Style – Стиль взаимоотношений внутри компании. Дед оказался в экстраординарной ситуации, но не стал искать оригинальные способы ее разрешения и отреагировал типично для себя. При этом не запрещал подчиненным проявлять смекалку. Он в принципе дает свободу в выполнении задачи: не вмешивается, не оглядывается через плечо (вдруг кто‐то не слишком усердно трудится), его не беспокоит, как действуют персонажи за его спиной, никого не уговаривает, не мотивирует. Единственное, что его волнует, – задача должна быть выполнена именно сегодня и сейчас. Участники ситуации работают на достижение цели по примеру других, то есть их действия идентичны действиям коллег: никто не умничает, не предлагает новые идеи (например, принести веревку или попросить лошадь у соседей и использовать ее как рабочую силу). Возможно, Дед не препятствовал бы проявленной инициативе, проявил бы гибкость, принял бы идею, которая появилась у подчиненного.

S6 – Skills – Сумма навыков. Каждый приглашенный жилец дома внес свой вклад в общее дело. Фактически все герои уже давно проявляют свои способности в повседневной работе. Дед умеет ставить цели и выстраивать иерархию подчинения, а Бабка хорошо показывает себя в наставничестве. Внучку изначально пригласили помочь компании организовать и мотивировать команду на выращивание и продажу репы только в этом сезоне. Но она бесконечно генерирует идеи, заинтересована в поиске способов развития новых направлений, у нее есть полезные для бизнеса контакты в городе. Поэтому Бабка просит ее остаться. Жучка точно прогнозирует спрос – не бывает ни дефицита, ни излишков продуктов холдинга. На территории предприятия овощи никогда не залеживались даже на неделю. Кошка умеет налаживать долгосрочные отношения с покупателями. Благодаря ей клиенты всегда возвращаются в компанию после первого заказа. Мышка демонстрирует проницательность при выборе каналов продаж, и сама придумывает дизайн рекламы.

И в необычной для предприятия ситуации (извлечение из земли огромной репы) герои сработали слаженно, прекрасно дополнив друг друга.

S7 – Shared Values – Система ценностей. Нам предстоит выяснить, насколько близки ценности владельца бизнеса его сотрудникам, являются ли сплоченность и взаимопомощь приоритетными для группы участников описанного события. Насколько их личные цели соответствуют стратегии организации? Не противоречат ли ей? Осознают ли сотрудники миссию компании, понимают ли ее, готовы ли реализовывать вместе с генеральным директором?

Мы еще вернемся к изучению героев, их мотивов и ценностей, чтобы определить, являются ли они командой. А на данный момент выяснили следующее:

• герои без сопротивления (по крайней мере, проявленного) собрались для устранения форс-мажорной ситуации;

• все персонажи, помимо Деда, функционально подчинены друг другу, не отказываются выполнять задачи и не перекладывают ответственность на коллег;

• превалирует достижение цели собственника бизнеса;

• руководство предоставляет полную свободу действий для достижения цели.

Взглянем подробнее на один из компонентов предлагаемой модели – S1. Стратегия.

Деловая и жизненная стратегии каждого человека, вовлеченного в бизнес, переплетаются. Могут ли они поддерживать реализацию друг друга? Есть ли варианты, при которых предпринимательство, собственный бизнес и профессиональная деятельность способствуют реализации стратегии жизни?

Стратегия жизни всегда направлена на ее непосредственного потребителя – самого человека. Чтобы ее определить (для чего живете, куда движитесь, чего достигли), обратитесь к себе со следующими вопросами:

Зачем на самом деле я это делаю?

Знаю ли я свои потребности и желания?

Удовлетворю ли я сейчас свои потребности, за счет какой сферы жизни?

Каким образом собираюсь удовлетворять свои потребности в будущем?

Что я знаю о себе за пределами бизнеса?

Может, я хорошо знаю себя только в бизнесе, а все остальное для меня – неосознанное?

Каким я хочу быть вне бизнеса?

Что соответствует моему внутреннему миру?

Вы можете подумать, каковы ваши личные цели, как вы можете их реализовать, удовлетворяя свои потребности, и учитывать эти размышления при создании стратегии бизнеса. В этом случае стратегия бизнеса становится мультифакторной, включает в себя ценностные ориентиры.

Одни монетизируют хобби или запускают новые направления бизнеса. Другие идут в консалтинг в сфере своей основной деятельности или становятся спикерами, ведут экспертные блоги.

В работе с командой важно учитывать, что бизнес еще не вся жизнь. Стратегия жизни есть у каждого человека: осознанная или нет, сформулированная или нет. И вы как собственник бизнеса или руководитель команды имеете собственный план жизни, даже если не прописали его. Мы учитываем это, чтобы удовлетворять потребности согласно своим ценностям. По ходу книги я буду давать инструментарий для работы с личными ценностями. Применив их, вы сможете сформулировать персональные цели и поработать в том же ключе с командой.

Стратегия бизнеса – это один из инструментов и способов реализации стратегии жизни.

Способные ученики – результат работы школы, вылеченные пациенты – результат работы больницы, счастливые, довольные качеством услуги или продукта клиенты – результат работы компании. Все это – результаты действий для других людей.

Бизнес-модель начинается с клиентов и их ценностей. Стратегия бизнеса всегда преследует цель заработать деньги. А получить их можно только от довольного клиента, снискавшего свою ценность. У него должно возникнуть желание купить ваш продукт или услугу, то есть вам заплатить.

Ответьте на несколько вопросов о вашем бизнесе и профессии:

Я принимаю активное участие в бизнесе или он приносит пассивный доход?

Я запускаю предприятие серийно (например, постоянные технологические стартапы) или выстраиваю операционное управление на том, что уже развернуто?

Что мне нравится: постоянно изучать новые технологии либо активно развивать навыки менеджмента?

Хочу ли получать пассивный доход – просто вынимать какую‐то сумму из бизнеса?

Хочу ли я вырастить генерального директора и все делегировать ему?

Есть ли у меня планы относительно преемника?

Три основателя разных компаний в одной отрасли могут иметь совершенно разные планы на бизнес. Один хочет запускать стартапы, другой – отойти от дел и получать пассивный доход, третий – развивать международное направление в своей же фирме. Два предпринимателя, пришедшие в компанию как инвесторы, могут иметь совершенно разные планы на бизнес и на собственные роли в нем.

Кроме того, потребности могут меняться в разные периоды жизни. Так, в компании моего клиента два сооснователя. Они запустили бизнес, наладили все бизнес-процессы. Первые три года размещали заказы вовне, затем создали производство, сформировали команду. Через десять лет они поняли, что устали этим заниматься. Сейчас их основная задача сформировать ядро топ-менеджеров и просто получать определенную сумму из бизнеса.

Формирование команды и компании в целом предполагает понимание не только личной стратегии основателя/собственников, но и стратегий сотрудников, ключевых партнеров.

Почему они с вами?

Они хотят расти вместе с вами или пришли получить опыт, чтобы потом организовать свой стартап или бизнес?

Может, они хотят накопить конкретную сумму, сформировать пассивный доход и уйти в свободное плавание?

Бизнес – это отражение групповых целей и стратегий. Важно внутри команды, среди учредителей, собственников, сотрудников или ключевых партнеров прийти к пониманию и общему видению, для чего вы вместе собрались. Если этого не будет в долгосрочном плане, то какую бы стратегию кратного роста вы ни намечали, она будет несистемной и неустойчивой. Начнутся конфликты, которые будут еще больше разобщать компанию.

Когда вы работаете со стратегиями как основатель, как руководитель, как член команды или внешний консультант, помните, что стратегия – это фокусировка. Это не план на 200 страниц, не полугодовая или двухнедельная история, а именно фокусировка, сосредоточение на главном, на том, что ведет к достижению желаемого.

Одна из причин, по которой мы часто не реализуем свою стратегию или даже не формулируем ее, – пребывание в зоне комфорта, мы занимаемся тем, чем привыкли. И даже если мы честны с собой и понимаем, что делаем что‐то не то, выйти из этой зоны все равно страшно. Наверняка вы встречали примеры, когда у компании 15 миллионов оборота в месяц, а прибыль – 200 тысяч рублей. Почему компания из 50 человек работает ради 200 тысяч? Или в компании обстановка «теплого болота», давно ничего не менялось, сотрудники в основном исполняют привычные поручения? Руководство просто не задает себе этого вопроса.

У моего клиента есть классный ИТ-продукт. Первые продажи были сделаны через дилеров, а потом все застопорилось. Сейчас прежние реализаторы не наращивают сбыт, а новые не торопятся искать клиентов и заключать договоры. И в целом о планах по продажам практически ничего не известно. Как в таких условиях растить бизнес и масштабироваться?

Только за счет отказа от привычных, комфортных действий. В данном примере – начать самостоятельно разговаривать с клиентами, собирать отзывы, докрутить бизнес-модель, обсудить с партнерами границы ответственности за продажи, запрашивать у дилеров планы реализации продукта и требовать регулярной отчетности, обучать новичков… Этот список можно продолжать.

Некоторые компании все делают самостоятельно, например, проводят маркетинговые исследования, нанимают персонал, потому что «мне так привычно и комфортно». Доверить дело экспертам страшно. Но, скорее, не «доверить страшно», а меняться боязно – делать то, чего раньше никогда не делали. Здесь, помимо того, чтобы уполномочить, нужно поставить задачи, проконтролировать и принять работу. А еще взаимодействовать с людьми компетентнее себя.

Один основатель так ответил на мой вопрос о видении своего бизнеса: «Я хочу, чтобы в компанию приходили люди, которые окончили Гарвард, потому что я сам не осваивал программу такого уровня». Но чтобы реализовать это желание, нужно трансформировать и себя, и свое дело, а мой собеседник этого не боится.