Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду

Третий тип предприятий, бывшие государственные, долго оставались в рамках государственного подхода к ведению бизнеса и с абсолютным равнодушием к тем, от кого зависят результаты этого бизнеса, – к рядовым сотрудникам. Но с появлением профессиональных коммуникаций между боссами разных частных и государственных компаний начали присматриваться к причинам успеха в иностранных фирмах и перенимать некоторые их фишки.

Конечно, все происходило не в один день, только к 2002 году появился более или менее правильно управляемый бизнес. Поэтому российский бизнес настолько молод, что большинство направлений работы с персоналом проверенных и укрепившихся методов не имеет.

Другая сторона проблемы связана с отсутствием квалифицированных кадров в сфере управления персоналом, а если проще, то – «откуда в России взяться эйчарам?». Первая волна эйчаров – это бывшие кадровики, которые решили, что не надо серьезной специальной подготовки, достаточно назваться на иностранный манер. А то, что кроме оформления бумаг надо еще и собеседования проводить, то ничего сложного, подумали они, достаточно с человеком поговорить и можно понять, подходит он нам или не подходит. Высшее руководство компаний на тот момент мало заботило отношение к собеседованию, а то, что собеседование – это не треп на кухне, а специальное методологически выверенное мероприятие, мало кто понимал. И что субъективная оценка очень отличается от оценки профессиональной – тоже было за пределами видимости. Наш человек изворотлив. Кадровикам потребовалась переквалификация, поэтому стихийно и в больших количествах возникали учебные центры, готовые учить «быть персональщиком». Обучением занимались в основном психологи, которых на психфаках не учили управлять персоналом. Но желание «управлять миром» за счет новой потребности нанимать человеческий ресурс и желание денег выкристаллизовалось в прародителей HR-менеджеров.

Одновременно с этим в Россию потекли книги про зарубежную психологию и ее инструменты, в том числе импортные опросники. Перевод был простенький, так сказать, «как есть», без малейшего намека на адаптацию. Некому и некогда было их адаптировать. Никто не задумывался в тот момент о большой разнице менталитетов и о том, что срок жизни западного бизнеса сильно отличался от нашего. А выкапывать репку из сложного русского поля «хрустальными туфельками» нерационально и мало результативно.

Была еще и третья сторона вопроса. Как пример – практика оценки при найме в структуры МВД. Это отдельная важная тема, о которой надо рассказать чуть подробнее, благо я принимала в этом процессе активное участие. Для того чтобы стать сотрудником МВД, надо было пройти очень серьезные оценочные процедуры. Первое – оценка физического здоровья. Будущие офицеры проходили суровую медицинскую комиссию. Здесь подробности нас не интересуют. А вот второй этап – это еще один источник психологических тестов для бизнеса. В МВД использовались разные тесты, в том числе Люшера и Сонди. Происходило это так: люди размещались в классе, похожем на школьный. Каждый получал пачку бумаг с разными заданиями, картинками и вопросами, на которые отвечал под наблюдением в течение 5–7 часов. Наблюдение было обязательным, чтобы убедиться, что именно этот гражданин сдавал именно этот тест. Пять-семь часов – запомним, это важно. После того как одни люди тесты сдавали, другие люди – специалисты-расшифровщики – накладывали на ответы разные матрицы, проводили обширную аналитику и ставили диагноз «годен» или «не годен». Основная задача оценки на входе в должность сотрудника милиции – отсечь людей с разной психопатологией. Нельзя же кому попало доверить оружие и решение судеб людей «казнить или миловать». При появлении бизнеса и интернета многие даже условно секретные инструменты стали утекать в сеть. Разумеется, туда сложно было выкладывать полные матрицы и «чистые» методологии. Публиковалось то, что было доступно несознательным специалистам, бежавшим «за легкой деньгой» в зарождающийся бизнес.

Вторая группа эйчаров – это как раз те, которые выросли под руководством HR-специалистов иностранных компаний. Иностранные фирмы не просто открывали в России представительства, но и привозили сюда своих топ-менеджеров, со своими, принятыми в их странах, технологиями, в том числе и в работе с персоналом. Такие «топы» на месте переучивали нанятых российских специалистов, как из бывших кадровиков, так и из тех, кто без опыта в бизнесе, но с подходящим образованием: педагоги, юристы и т. п. Никто специально не занимался системной адаптацией иностранных методик под российские реалии, использовали как есть.

Культура взаимоотношений работника и работодателя стала меняться к лучшему, когда в России появились иностранные компании, которые командировали своих менеджеров для обучения способам ведения цивилизованного бизнеса. В это же время стала появляться переводная литература о самых разных аспектах ведения бизнеса, в том числе и об управлении персоналом. Это было началом появления и в нашем бизнесе элементов системы здоровых и продуктивных взаимоотношений работодателя и персонала. В таком состоянии российский бизнес существовал примерно до 2000 года. Это время можно описать коротко примерно так: «Желающих работать много. Не подходит человек – найми другого». Права сотрудников никто не защищал, поскольку Кодекс законов о труде СССР от 1971 года уже не работал, а до Трудового кодекса Российской Федерации было еще два года. Он был введен в действие на смену предыдущему 1 февраля 2002 года.

В итоге, благодаря круговороту всех упомянутых процессов и влияний, на начало ХХI века мы получили такую картину в оценке персонала, которую можно назвать «солянка сборная» или «кто до чего дотянулся».

1. Личное интервью. Критерии оценки непонятны и не прозрачны ни для кого: как для самого рекрутера или эйчара, так и для соискателя, а в итоге для нанимающего менеджера. Оценка в большинстве случаев субъективная и малоинформативная. Такую оценку нельзя оцифровать, использовать как элемент в системе большого массива данных, делать из нее какие-то объективные выводы и строить прогнозы эффективности.

2. Психологические тесты. Во-первых, сами эти тесты были разработаны не для оценки компетенций, а для оценки определенных личностных качеств и выявления отклонений в сторону психопатологии, проще говоря, насколько личность психологически устойчива к принятию адекватных обстоятельствам решений.

Каково состояние дел сегодня в сфере предприятий работы с персоналом? А в настоящее время возникла проблема с кадрами – их просто не стало. Причин несколько, но в основном это отток молодого активного населения, которое стремилось уехать в благополучные на тот момент страны, и невозможность быстрого переобучения старых кадров. «Шоковое» состояние населения привело к резкому падению рождаемости в 1995–2000 годы, что, естественно, привело к дефициту кадров сегодня. Это ощущается, согласно официальной статистике, примерно в 70 % отраслей и профессий. Сейчас, например, не хватает толковых программистов, сильных диджитал-маркетологов, а хороших продажников не хватает всегда. Некоторые фирмы в регионах ищут квалифицированные кадры в соседних, не находя подходящего специалиста у себя.

«Пока гром не грянет, мужик не перекрестится» – это про наш российский менталитет. И как только обнаружился дефицит хороших кадров, пришло понимание, что с персоналом надо работать осознанно и с умом. Пришло понимание ценности специалиста, необходимости создавать достойные условия для работы, и что руководитель – это просто должность, а не посвящение в касту избранных, и к сотрудникам он должен относиться уважительно. А вполне успешные бизнесмены – это не небожители, а нормальные люди с обычными человеческими качествами. У людей появились возможности и право выбора места работы.

Только сейчас постепенно приходит осознание, что для работы с персоналом требуются знания, как эту работу спланировать и осуществить в зависимости от желаемого результата. В России не стали разрабатывать свой подход к работе с персоналом, учитывать менталитет наших граждан, а решили позаимствовать опыт зарубежных коллег, тем более что на книжном рынке много специальной литературы зарубежных авторов на эту тему. В результате, отечественная школа управления персоналом очень американизирована.

Но мало понимать, как управляют персоналом другие, потому что простое копирование никогда не принесет успеха в работе с людьми. Надо так выстроить систему управления бизнесом, чтобы блок «управление человеческим ресурсом» был в нее органично вписан и настроен на цели системы в целом. Руководитель HR-службы не может действовать в одиночку и на свой вкус. Его персональная работа тоже должна быть составной частью всей системы бизнеса, то есть быть понятной и поддерживаемой всеми уровнями руководства предприятием.

Сегодня все понимают, что кого примем на работу, на того и будем надеяться. Поэтому одно из важнейших направлений работы HR-службы, безусловно, связано с правильным выбором самого подходящего человека из всех соискателей, претендующих на конкретное рабочее место.

Поначалу на наших предприятиях подход к оценке соискателей (за неимением ничего другого) частично был заимствован из опыта отбора сотрудников в силовые структуры, структуры МВД, военные ведомства. Оттуда же взяты и тестовые материалы, больше в урезанном виде, не всегда с правильной расшифровкой тестов, так как часть материалов имела гриф секретности. В бизнес эти тесты попали в исходном виде. В реальности такая оценка человека при найме не решает никаких задач, важных для бизнеса, не дает бизнесу ответа на главный вопрос: будет ли человек исполнять свои должностные обязанности эффективно или нет. Человек с шизофреноподобной симптоматикой может никогда ее не проявить и достойно выполнять свою работу. Тем не менее подобные личностные опросники существуют и сейчас как инструмент оценки. Ими наводнен интернет, причем опросники есть, а ключей к ним нет.

Если обобщить сказанное, то вырисовываются четыре причины появления психологических тестов в бизнесе:

1. Выпускники психологических факультетов пришли в бизнес и стали обувать на него свои знания по принципу «натянем на любой случай». Натянуть-то можно, но зачем и с каким результатом. А на самом деле ключевой вопрос в оценке персонала – с какой целью мы совершаем то или иное действие.

2. Кадровики, на скорую руку обученные психологами, стали использовать психологические тесты бездумно, вытягивая вдобавок жалкие их подобия из интернета, не понимая и не оценивая при этом, как и зачем эти инструменты создавались и в первозданном ли виде попали в сеть. Бесплатно, вроде умно – этого достаточно, будем использовать и выглядеть солидно.

3. Оценочные инструменты МВД стали насаждать в бизнес-процессах и не учитывали, что оценка деловых качеств и постановка диагноза на шизофреноподобную симптоматику – это абсолютно разные цели.

4. Иностранная деловая литература, небрежно переведенная и никак не адаптированная под русский менталитет, добавила к трем предыдущим причинам четвертое заблуждение: если мы что-то заумное и нам самим не до конца понятное оценим у соискателя, то процедура нам ответит «как на духу», нанимать или не нанимать, хотя именно такой ответ вообще не предполагался в «анамнезе» инструмента.

Еще один вариант оценки персонала был заимствован из зарубежного опыта, так как бизнес европейских стран и Америки давно озабочен вопросом качественной оценки соискателей и действующего персонала. Привлекались психологи разных школ и направлений, которые разрабатывали новые тесты, выявляющие психологические особенности личности. Наибольшую популярность до 1980-х годов имел известный тест оценки интеллектуального развития личности – оценка IQ.

Некоторые старые американские технологии были нами заимствованы без адаптации к российскому менталитету. Наш человек – человек очень специфический. Даже два наших соотечественника, проживающих в разных регионах, будут иметь свои особенности. Человек, родившийся и выросший в Сибири, отличается привычками и взглядами на жизнь от ростовчанина. Это обусловлено как генетически, так и местными привычками народа, которые складывались веками.

Но есть и общая особенность в отечественном менталитете. Например, если у среднего американца, которого принимают на работу, спросить: «Скажи, пожалуйста, ты дружелюбный человек?» Он ответит правду, какой он есть на самом деле по своему мнению. Он осознает, зачем у него этим интересуются, он понимает, что своим правдивым ответом поможет сделать правильные выводы. Если такой же вопрос задать нашим десяти соотечественникам, все они ответят на него утвердительно, хотя это утверждение не всегда будет верным. Люди склонны к самообману: мы плохо отличаем вранье от дипломатии. И конечно же, пользуемся враньем при найме на работу. И тут интересно разобраться, почему врет эйчар и почему врет соискатель.