Бизнес-планирование. Шпаргалка

3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;

2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров», которые лишены будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», у которых нет возможности для улучшения своего положения.

Достоинства этой модели стратегии:

1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;

2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;

3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.

Недостатки модели следующие:

1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;

2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.

Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.

16. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.

1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.

2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.

3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.

4. Воздействие продавцов (поставщиков).

5. Воздействие покупателей (клиентов).

Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:

1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;

2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;

3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;

5) обязательное образование новой системы каналов распределения;

6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.

Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.

При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:

1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;

2) рекламные атаки на покупателей;

3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.

17. ВНУТРИОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ

Конкуренция может быть как спокойная и мирная, так и жестокая.

Конкуренция наиболее сильно показывает себя в отраслях, в которых продукция однородная, конкурентов много, выходные барьеры высокие, барьеры снижения издержек присутствуют, имеется насыщенность рынков.

Методом уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции считается способ использования сравнительных преимуществ. Данный метод был открыт российским экономистом А. Юдановым.

Сущность данного метода заключается в том, что множество конкурентных стратегий организации, которые взаимодействуют между собой на одном рынке, подразделяются на 4 группы.

1. Коммутанты («серые мыши») – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.

2. Патиенты («хитрые лисы») – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.

3. Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.

4. Эксплеренты («мотыльки») – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.

Организация конкурирует как с такими похожими организациями, так и с поставщиками-контрагентами. Поставщики воздействуют на результаты деятельности организации как с положительной, так и с отрицательной стороны. Например, контрагенты-поставщики имеют право увеличивать цену на свою продукции и при этом снижать их качество.

Контрагенты могут оказывать влияние: присутствием крупных организаций-поставщиков; отсутствием заменителей предоставляемой продукции; определяющим значением поставляемой продукции в ряде необходимых ресурсов; способностью объединить фирмы-покупателей посредством вертикальной интеграции.

Мощность воздействия потребителя определяется в давлении на цены в целях их понижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания.

18. ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Экономист М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы. Проанализируем данные стратегии.