Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

. Руперту не нужны «представители на земле»: его ум, политическая и финансовая проницательность, а также сила его медиаимперии являются достаточными условиями, чтобы при необходимости обеспечить ему доступ в любые деловые и политические круги. Однажды, вызванный на слушания в связи с расследованием комиссией Левесона[4 - «Расследование Левесона» – доклад комиссии лорда Левисона, которая в 2011–2012 гг. расследовала незаконные методы работы британских журналистов, что привело к введению новых мер регулирования прессы и закрытию газеты News of the World.] хакерского скандала, в ответ на вопрос, был ли я его «экономическим гуру», Руперт заявил: «Нет, это мой друг, человек, общение с которым приносит мне удовольствие». Я не могу с этим не согласиться. А сказанные в дополнение слова «он прекрасный экономист» были уже вишенкой на торте

.

И мне, и ему повезло в том, что я был финансово независим, а поэтому мог позволить себе быть неосторожным в тех ситуациях, когда сотрудники компании чувствовали себя куда более скованно. В течение долгих лет управления собственной консалтинговой фирмой мы с партнерами придерживались особого взгляда, согласно которому нельзя допускать, чтобы клиент становился настолько значимым для нашего бизнеса, чтобы мы боялись его потерять. Я считал, что эта позиция соответствовала интересам клиента и подразумевала консультацию, не обусловленную финансовыми потребностями фирмы. Таким образом, мы установили неофициальное правило, согласно которому ни один клиент не мог бы стать настолько крупным, чтобы на него приходилось значительно больше 5 % от общей прибыли. После того, как мы с партнерами продали фирму и я стал фрилансером и консультантом-одиночкой, я уже не мог качественно обслуживать клиентов в количестве, позволявшем соблюдать ограничение в 5 % от прибыли. Но по-прежнему придерживался сути этого правила, не позволяя ни одному клиенту становиться для себя настолько важным, чтобы бояться оттолкнуть его советом. В случае Руперта практическое применение «правила независимости» заключалось в том, что я сохранял других клиентов и в любой момент мог вернуть себе должность в Гарвардской школе Кеннеди. Кроме того, я всегда помнил о возможности расторжения нашего соглашения любой из сторон. Уайэтт, внимательный наблюдатель, изучавший Ситу, Руперта и меня самого за многочисленными прекрасными праздничными ужинами, в своем дневнике, который, по его клятвенным заверениям, он никогда не вел, отмечает: «Ирвин все еще продолжает спорить с Рупертом и всегда готов собраться и уехать, если Руперт будет этим недоволен. Но он по-прежнему очень любит его, впрочем, как и я сам»

.

Все это вылилось в непредвиденный «бонус»: полная свобода, не ограниченная соглашением о конфиденциальности, позволившая мне написать эту книгу. Когда я размышляю о десятилетиях своей консалтинговой практики с Рупертом, я чувствую, что скорость происходивших событий и зачастую срочная необходимость в принятии решений не давали мне осознать тот факт, что последовательное применение блестящих и казавшихся разовыми решений на самом деле было методом, который может показаться интересным определенным категориям читателей. Например, корпоративным лидерам, ищущим компромисс между централизованным контролем и поощрением креативности и личных инициатив (или внутриорганизационного предпринимательства, если описывать это в современной терминологии), но одновременно страдающим от влияния традиционных курсов и пособий по управлению. Предпринимателям и руководителям, обязанным хорошенько подумать прежде, чем рискнуть той суммой, которую Руперт зачастую называет «лишним миллиардом», и вынужденным постоянно искать баланс между различными интересами владельцев и остальных причастных сторон в посткризисные годы, после обвала рынков в 2008-м, когда корпоративное поведение рассматривается буквально под микроскопом. Этот метод будет полезен и законотворцам, которые обязаны выступать в интересах потребителей и при этом не противоречить запросам должностных лиц. И, конечно же, он будет интересен людям, наблюдающим за Мердоком от Нью-Йорка до Пекина и Аделаиды, тем, кто следит за развитием карьеры Руперта со смесью любознательности, удивления, восхищения и даже отвращения.

То, что я впоследствии стал называть Методом Мердока, системой, периодически применяемой в управлении таблоидами, а временами – финансовой прессой, позволило Руперту превратить свою империю в бизнес, охватывающий весь мир и насчитывающий 100 тыс. сотрудников. Рыночная стоимость этого бизнеса (общая стоимость всех акций) равна приблизительно 56 млрд долларов США

, а годовая прибыль за финансовый 2017 год превысила 36 млрд долларов

. Но те же самые стиль и подход к управлению бизнесом временами едва ли не подводили Руперта к катастрофе. Методы управления, позволявшие ему вторгаться на территории мощных конкурентов, таких как BBC и американские телесети, одновременно привели к провалу Myspace и других приобретений, мощный потенциал которых так и остался не использован. Они же привели и к риску разорения или, по крайней мере, позора, вызванному неоправданными надеждами на краткосрочные займы и созданием культуры, которая не всегда уважала границы, безнаказанно выйти за которые не могли даже журналисты бульварной прессы. «На своем пути мы совершали серьезные ошибки, – говорил Руперт группе своих управляющих еще до того, как к этому списку прибавились скандалы, – у нас была своя доля журналов-однодневок, случайных оплошностей редакторов и менеджеров и моих собственных неверных финансовых выводов. Но мы, тем не менее, все еще существуем»

.

Метод Мердока представляет собой совокупность управленческих приемов, выработанных на основе его взглядов и концепций, зачастую осознанно, но порой и бессознательно. Руперт не писал особый список правил по управлению бизнесом, и поэтому сама идея Метода Мердока принадлежит мне, а не ему. Однако он пришел в управление не без набора основополагающих принципов – и самые главные из них были сформированы его родителями. Именно им он обязан целым рядом своих фундаментальных убеждений: конкуренция как система обеспечения выбора и вознаграждения победителей; задача нанести поражение конкурирующему истеблишменту; умение держать свое слово; необходимость прямой вовлеченности в работу на всех уровнях своих компаний; готовность принимать риски, которые не принял бы никто другой, полагаясь на собственные расчеты соотношения «риск-отдача»; и прежде всего спланированная передача контроля над империей в руки своих детей. Руперт живет в той среде, которую он описывал биографу Уильяму Шоукроссу как «граница риска». Он в большей степени полагается на информированную интуицию, чем на формальные методики управления рисками. Это – наитие, основанное на информации, позволяющей отделять важное от второстепенного среди данных, получаемых от обширной контактной сети, при помощи которой он собирает последние новости и слухи через деловых, политических и других информаторов. Руперт не хуже остальных понимает, что люди, идущие на риск, не всегда выигрывают, но он убежден в том, что, руководствуясь принципом безопасности, создать великую компанию невозможно. Он воспринимает неудачи как ценный урок на будущее. Те из нас, кто помнит, как он повредил колено или потерял часть пальца, участвуя в опасной гонке на яхтах в команде куда более молодых людей, чем он сам, или те, кому довелось ехать в машине, которую он вел из офиса домой, опаздывая на званый ужин, подтвердят, что риск приводит его в восторг, даже несмотря на то, что иногда все это может окончиться весьма плачевно.

Метод Мердока требует рассматривать долгосрочные перспективы, а эту позицию отвергают те руководители, которые обязаны или думают, что обязаны оперативно реагировать на стремление акционеров получить краткосрочную прибыль. Помню, как однажды, помогая готовить речь для Руперта, в примечаниях я указал, что компания начнет приносить прибыль через семь лет, и перед словосочетанием «семь лет» Руперт вставил «всего лишь». Идет непрерывная борьба между критиками чрезмерного стремления капитализма к так называемой краткосрочности и директорами, которые считают, что обязаны торжествовать на ежеквартальных телефонных конференциях с аналитиками Wall Street. И неважно, что те же самые критики зачастую выступают против корпоративной структуры, основанной на двух типах акций – с правом и без права голоса акционеров. А ведь именно эта структура позволяет Руперту и другим руководителям, владеющим меньшей долей акций собственных компаний, избавиться от необходимости работать над повышением кратковременной прибыли до момента достижения главной цели. Другой компонент Метода Мердока, который следовало бы хорошо изучить всем тем, кто стремится к созданию или управлению великими компаниями, заключается во взглядах на традиционные понятия правильной корпоративной организации. Например, на определение такого важного для большинства руководителей понятия, как четкие линии власти. Руперт боится, что слишком строгие правила будут препятствовать креативности и не позволят сотрудникам испытывать радость, приходя в офис по утрам, а ведь это могут быть ключевые мотиваторы для лучших сотрудников. Отличительная характеристика оригинального медиахолдинга News Corp. и его компаний-преемников 21st Century Fox и News Corp (без точки) заключается в открытом презрении к любой организационной структуре, создание которой отнимает так много времени у других компаний. Руперт относится к этому вопросу следующим образом:

К счастью для нашей компании, мы все понимали, что структура будет функциональной лишь в том случае, если мы станем периодически ее ломать. Это означает, что если кто-то нарушает правила «прямого подчинения», то он или она не будут наказаны – напротив, они получают награду за свою инициативу в том случае, если подрыв системы поможет нам достичь своих целей… Мы стремимся к большему: мы хотим создать методику управления, которая обеспечит нас максимальными преимуществами индивидуального предпринимательства и поможет извлечь все лучшее из организованной командной работы.

Как сказал один директор: «Пока наши конкуренты занимаются организацией и коммуникацией, мы забираем себе их доли рынка»

. Я часто думал, что если бы кто-то попытался подготовить таблицу с изображением организационной структуры старого News Corp, или же News Corp, или 21st Century Fox, то прежде всего ему пришлось бы хорошенько изучить искусство Джексона-Поллока[5 - Пол Дже?ксон-Поллок – американский художник, идеолог и лидер абстрактного экспрессионизма, оказавший значительное влияние на искусство второй половины XX века. Был широко известен техникой наливания или разбрызгивания жидкой бытовой краски на горизонтальную поверхность («техника капельного орошения»), которая позволяла ему просматривать и рисовать свои полотна со всех сторон. Она также называлась «живописью действия», так как он использовал силу всего своего тела для рисования, часто в неистовом стиле танца. – Прим. пер.].

Здесь важно не ошибиться: иногда внимание к организационной структуре бывает чрезвычайно важным. Например, среди прочего, этого требует работа по минимизации налогового бремени, к которой стремятся многие транснациональные корпорации, выполняющие свои фидуциарные обязательства перед акционерами. Оно поможет в стремлении обеспечить рост талантливым сотрудникам. Внимание к структуре будет гарантией того, что отсутствие формальности не превратится в хаос. И, конечно же, оно необходимо в работе по развитию взаимодействия и креативности. Мердок считает, что «на одной структуре далеко не уедешь», но он знает, что времена, позволявшие ему достичь нужной координации и взаимодействия путем мимолетных бесед в коридорах и кратковременных офисных встреч, давно прошли. Поэтому он и внедрил то, что сам называет «более формальной консультативной структурой». Однако способ внедрения отражает двойственное отношение Руперта к вопросу: «Эта структура носит куда более формальный характер, чем та, что была у нас в прошлом, но она гораздо свободнее, чем типичные структуры погрязших в бюрократии корпораций, с которыми нам приходится конкурировать»

.

Нас многому может научить и тот способ, который использует Мердок в поиске баланса между стремлением к росту, увеличению прибыли, созданию династической империи, и тем, что видится ему как необходимость выполнять заветы своего отца и «быть полезным этому миру»

. Сегодня ведется достаточное количество дискуссий на тему корпоративной ответственности, и многие из них действительно полезны. Проходят дебаты о том, насколько эффективно служат своим избирателям корпоративные менеджеры, сосредоточенные на максимальной прибыли. Может, им стоит расширить область своей ответственности, включив в нее так называемые «заинтересованные круги»: сотрудников, потребителей и окружающую среду? Этот вопрос имеет особое значение для медийных компаний в целом, но в большей степени он важен для News Corp и теперь уже для 21st Century Fox, возглавляемых человеком, который является истинным сыном своих родителей и обладает сильной позицией по вопросам социальных и политических принципов. Медиакомпании не похожи на другие бизнесы: у них нет стандартных производственных операций, и они не служат собственностью, наподобие спортивных клубов. Они могут делиться мнениями и предпочтениями, вести к деградации культуры или, напротив, обогащать ее. Медиакомпании в силах способствовать укреплению статуса-кво и позиции доминирующего истеблишмента, но они также могут оставаться вне его пределов и обращаться к обществу от лица тех, кого презирают элиты. Однако медийные компании (телерадиокомпании или газетно-журнальный бизнес) могут рассчитывать на эффективность в долгосрочной перспективе лишь в том случае, если они приносят прибыль. Именно об этом и говорил Джеймс Мердок в своей Мактаггартской лекции 2009 года, к сожалению своей сестры, которая тремя годами позже использовала собственное Мактаггартское выступление, чтобы опровергнуть подобный взгляд на роль медиакомпаний, казавшийся ей слишком узким.

Но даже особые характеристики медиакомпаний не могут изменить того факта, что, подобно другим предприятиям частного сектора, они становятся прибыльными и приносят социально значимую пользу лишь в том случае, если находятся под правильным управлением. Это особенно актуально в ситуации, когда эффективное руководство обязано реагировать на явление, называемое на современном жаргоне «факторами подрыва сложившегося порядка», или, словами Джозефа Шумпетера, на «неизменную волну созидательного разрушения»

. Так называемые факторы подрыва сложившегося порядка представляют собой проблему не только для рыночной доли традиционных медиакомпаний, но также и для самого факта существования этих компаний. Ведь они создают то, что называется «контентом», и внедряют новые способы передачи новостной и развлекательной информации на многочисленные устройства, которые находятся в распоряжении современных потребителей. К тому же они предлагают рекламодателям выход на узкую целевую аудиторию за разумную плату.

Я надеюсь, что освещение Метода Мердока, его удачного и неудачного применения, его преимуществ и ограничений будет полезным для тех, кто несет ответственность за корпоративное управление или же хочет побольше узнать о проблемах государственной политики, связанной с медиабизнесом.

Моя тесная связь с Рупертом прервалась в тот момент, когда он поручил своему сыну Джеймсу контроль за соблюдением интересов его компаний в Британии и в других странах. У Джеймса (раскрою тайну: Сита – его крестная) есть собственный штат из преданных людей и советников, поэтому он вполне разумно предпочел оставаться в окружении этих людей по мере продвижения вверх по карьерной лестнице News[6 - На протяжении всей книги слово «News» используется как сокращенное название компаний Мердока.].

Последним, в ком он нуждался, был старый друг и консультант его отца, околачивавшийся поблизости и, вероятно, оповещавший Руперта о любой погрешности, совершенной при переводе сотрудников из Sky в газетные подразделения бизнеса Мердоков.

Оглядываясь назад, я не удивлен, что работа с Рупертом казалась мне до такой степени захватывающей. Во-первых, безотлагательность в медиа-бизнесе сама по себе опьяняет – работай быстро, делай все правильно, постоянно иди вперед. Во-вторых, как будет видно из этой книги, Метод Мердока существенно отличается от более спокойных, безличных и рутинных методов многих других моих клиентов: нахождение рядом с Мердоком и News и близко не похоже на прогулки по коридорам какой-нибудь местной энергетической компании. В итоге главным фактором является сопротивление истеблишменту, заключенное в самой ДНК Метода Мердока, что служило и служит особенно привлекательной чертой в глазах еврейского консультанта, для которого изначально были закрыты двери большинства респектабельных юридических фирм (многие из них сегодня уже прекратили свое существование), общественных и других бизнесов. Моя этнически-неполноценная консультационная деятельность в итоге стала успешной благодаря упорному труду и интеллекту моих партнеров и наших сотрудников. А ведь многие из них даже не могли попасть на собеседования в компании с преобладанием англосаксонских белых протестантов. Помню одного исключительно вежливого и благоразумного клиента, который обратился к нам за услугами, поскольку у нас был выход на сотрудников регулирующих органов, уважавших факты, а не родословные. Однажды за ужином он сказал, что его радовал новый Акт о гражданских правах, не относивший евреев к тем группам, которые могли бы извлечь для себя пользу из антидискриминационных положений. Он аргументировал это тем, что, в отличие от тех, кто попал под его защиту, мы продолжим продвигаться вверх и после его вступления в силу. Другой клиент поздравил меня с основанием нашей фирмы и добавил, что, если бы он нанимал на работу евреев, мы были бы среди первых. Неудивительно, что я понимал Руперта, и мною двигало аналогичное стремление вступить в ведомую против нас игру и победить, пусть мы и руководствовались разными мотивами.

Немного о том, как писалась эта книга. Существуют две причины, в силу которых я никогда не вел дневников. Прежде всего я был настолько занят, что у меня не оставалось свободного времени для записей о проделанной работе. Кроме того, когда бы я ни задумывался о записях, я всегда отвергал саму эту идею, поскольку ведение дневника переводило мой фокус внимания на собственные действия, а не наоборот. Поэтому некоторые детали в данной книге могут быть не вполне точными. Я решил, что будет лучше смириться с этими досадными ошибками, чем обращаться к Руперту и его сотрудникам с просьбой проверить какие-то мои воспоминания, сравнив их с собственными записями. Это привело бы к необходимости оповестить их о создании книги еще до момента ее публикации, чего я совершенно не хотел делать. Поэтому я заранее приношу свои извинения за неточности и ошибки в воспоминаниях о тех происшествиях, в которых я принимал прямое или косвенное участие. Я нахожу справедливым сказать, что эти воспоминания, верность которых, где это возможно, подтверждена публичными отчетами, служат достаточным и надежным основанием для всех сделанных мною выводов.

Глава 1

Корпоративная культура

«Психологический ключ к Мердоку заключается в его способности по-прежнему считать себя борцом с истеблишментом, несмотря на свое огромное состояние и возможности по формированию и низвержению правительств».

    Роберт Манн из книги Дэвида Макнайта Rupert Murdoch: An Investigation of Political Power, 2012

«Я с подозрением отношусь к элитам (и) к британскому истеблишменту с его нелюбовью к зарабатыванию денег и убежденностью в том, что государственная служба является прерогативой патерналистов».

Руперт Мердок, 1989

«На протяжении всей своей (Мердока) долгой карьеры он удерживал внимание на борьбе с авторитетным конкурентом и в итоге сумел отнять у него доминирующую позицию… Он вел постоянную борьбу против богатого сословия, носителей общественного мнения и высших слоев общества, на каком бы континенте он ни оказался».

Сара Эллисон, Vanity Fair, 2010

Не стоит принимать в расчет состав совета директоров компаний Мердока, не стоит принимать в расчет организационную структуру, если таковая вообще существует, не стоит принимать в расчет ни один инструмент управления, наложенный на единственную и главную основу управления News Corp

– ее культуру. У каждой компании есть своя культура – поддающийся определению идеал, стиль мышления, неформальные средства коммуникации, системы поощрений и наказаний. Заметить разницу в культурах, скажем, ваших коммунальных служб и таких компаний, как Google, или Facebook, или General Motors, можно и без привлечения внимательных консультантов. Точно так же мы можем видеть, что многие компании из одной и той же области обладают схожими культурами. Например, ярко выраженный дресс-код и схожие политические взгляды многих руководителей Кремниевой долины или разнообразие стилей, которое даже сейчас предпочитает большинство инвестиционных банкиров и немалое количество юристов.

Нигде больше руководящая культура не имеет такой важности и не является настолько определяющим фактором в стиле управления компанией, как в News Corp. Метод управления, отражающий эту культуру – а я предпочел называть его Методом Мердока, – превратил компанию из одной газеты, издававшейся в безвестном уголке Австралии, в многомиллиардную медиаимперию. Этот стиль, порождавший хорошее, плохое, а иногда и отвратительное, лучше всего можно описать как явление, возникшее на основе достаточно необычного взгляда на мир: «они против нас», где мы, аутсайдеры, противопоставлены практически всем остальным, включая «элиту» и любых наделенных влиянием должностных лиц, которых Мердок выбирает в качестве конкурентной мишени, и особенно «тот самый истеблишмент».

Неважно, что Руперт пользуется преимуществами образования, которое даже ему самому приходится признавать элитарным. Сначала он учился в Geelong Grammar – в одной из лучших частных подготовительных школ, в «австралийском Итоне». Однако, как утверждает он годы спустя, эта учеба не приносила ему удовольствия: «Хотя я думаю, что были и счастливые моменты, ведь я проучился там довольно долго»

. А позже он продолжил свое обучение в Оксфорде, где, судя по его благотворительным взносам в пользу Вустер-колледжа, ему уже нравилось

. Независимо от своих достижений, независимо от образа жизни, который стал возможным благодаря успеху, Руперт продолжает считать себя аутсайдером, который находится вне границ общепринятых норм, вне моделей, по которым выстраиваются другие медиакомпании, вне австралийского, британского и (позже) американского истеблишмента.

Определения понятия «истеблишмент» разнятся: кто-то использует довольно расплывчатое «его члены сами знают, кто они». Оуэн Джонс приводит более конкретное определение: «Влиятельные группы с потребностью обеспечивать защиту своего положения… (и) «управлять» демократией так, чтобы она не представляла угрозы их собственным интересам»

. Возможно, наиболее полезным в наших целях будет описание, которое дает Мэттью д’Анкона, характеризуя типичного представителя этой «касты» как «привилегированного англичанина»: «Такой человек воспитывался в окружении тори, как должное принимал тот факт, что у него будет жилье за городом и в Лондоне… он обитает в благополучной социальной среде, где все хорошо знакомы друг с другом»

. Руперт, владелец издания The Times, которое Стивен Гловер, и далеко не он один, называет не иначе как «газетой The Establishment», считает, что истеблишмент затрудняет социальную подвижность и готов вести ожесточенную борьбу за сохранение своих привилегий. На вершине пирамиды истеблишмента находится королевская семья, многих членов которой Мердок зачастую характеризует фразой «бесполезные люди», а основание пирамиды поддерживается силами почтительных приспешников. Руперт, приглашенный выступить на праздновании 750-й годовщины основания Университетского колледжа в Оксфорде, участников которого вряд ли можно назвать сборищем радикалов, стремящихся «оккупировать» Шелдонский театр[7 - Несмотря на название, Шелдонский театр в Оксфорде не предназначен для театральных постановок – там проводятся лекции и университетские церемонии. – Прим. пер.], описывает преимущества технологической революции в мире коммуникаций такими словами:

Вам не нужно предъявлять выписку из банка или блестящую родословную, чтобы принять участие в групповом чате в интернете. Вам не нужно быть богатым, чтобы отправить электронное письмо на другой конец света. Благодаря современным технологиям… вам не нужно быть членом элиты, чтобы получить высшее образование со всеми вытекающими преимуществами – будь то материальные или нематериальные блага.

В этом смысле Руперт в немалой степени напоминает всех моих еврейских друзей, ставших успешными в профессиональных и деловых кругах Нью-Йорка, несмотря на (а мне кажется даже, что и благодаря) усилия «истеблишмента», направленные на то, чтобы удержать нас на своем месте. Но каким бы ни был наш успех, он не может повлиять на то, что мы по-прежнему считаем себя аутсайдерами, пусть даже многие клубы и жилые здания, закрытые для нас прежде, уже сегодня официально, а в некоторых случаях и фактически, сняли свои ограничения. Что касается Руперта, то поначалу персоной нон-грата его считал австралийский истеблишмент. Причина была в том, что критика его отца в адрес Дарданелльской операции[8 - Масштабная военная операция, длившаяся с 19 февраля 1915 г. по 9 января 1916 г. и развернутая в ходе Первой мировой войны по инициативе Уинстона Черчилля странами Антанты, главным образом Британской империей, с целью захвата Константинополя, вывода Турции из войны и открытия морского пути в Россию. – Прим. пер.] не являлась приятной для членов правительства и вооруженных сил. Затем и мир британского истеблишмента, в свою очередь, не принял австралийского чужака, в том числе по той причине, что он издавал фривольный The Sun. В обвинительный список, выдвинутый истеблишментом против Руперта, следует добавить его репутацию как республиканца, подавляющего свои антимонархические взгляды в знак уважения к матери и ее памяти, целенаправленно выпускающего медиапродукцию, рассчитанную на тех, кто не относится к истеблишменту. Сюда входят мужчины и (согласно Руперту) женщины, которые не видят ничего плохого в том, чтобы развлекаться, рассматривая полуобнаженных девиц на страницах The Sun, пока их не перестали публиковать, зрители, которые предпочитают смотреть спортивные трансляции, а не оперные постановки, и семьи, которые выбирают популярные фильмы, а не какие-то развивающие лекции, а также люди, получающие удовольствие, читая острые политические комментарии в колонках The Sun. Ко мне периодически обращались с просьбой дать стандартный комментарий на 600 слов, и требования к содержанию подобных политических комментариев и освещению ситуации в Америке были очень высокими.

Неважно, что «девушки с третьей страницы» исчезли из публикаций, а Руперт не был тем человеком, который впервые представил их публике. Эта рубрика, жизнь которой закончилась несколько лет назад, была изобретением Ларри Лэмба, первого редактора The Sun. На тот момент, когда фотографии впервые вышли в печать, Руперт находился в Австралии, и, по его словам, он был «шокирован в той же степени, что и все остальные», хотя позднее именно он дал название явлению, ставшему общенациональной повесткой: «культ юности и свежести»

. Мать Руперта, безусловно, не одобряла эту, как, впрочем, и остальные характеристики таблоидов. В популярном телевизионном интервью она сетовала, что колумнисты издания в погоне за слухами вмешивались в частную жизнь королевской семьи, знаменитостей и всех остальных, кому довелось оказаться на страницах таблоидов Мердока. Критикам, противопоставляющие Руперту комментарии его собственной матери, с усмешкой говорилось: «Она не наш тип читателя». И неважно, что выбор «высококультурных» программ, который предлагает Sky Television Мердока, среди которых, например, будут трансляции опер, куда шире, чем выбор, когда-либо предлагавшийся излюбленным каналом истеблишмента ВВС. В глазах элит вы можете только быть либо своим, либо чужим, а Руперт, как по собственному выбору, так и по выбору элит, безо всяких сомнений был чужим, даже несмотря на то, что по стандартным показателям – богатство, власть и влияние – он определенно должен был стать своим. В Америке же старый истеблишмент вполне справедливо рассматривает Fox News Channel Мердока как угрозу потери контроля над политической повесткой и консенсусом. Его издание New York Post видится им как покушение на их представления о благопристойности. Дома в Сиднее, Лондоне, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе и в других городах мира с перелетами на частном самолете, собственная великолепная яхта и другие атрибуты несметных богатств не изменят взглядов Руперта. Он видит себя как аутсайдера, противостоящего, а временами поруганного «теми», кого он считает препятствием на пути экономического роста с их праздностью, отвращением к инновациям и продвижению по служебной лестнице за счет снобизма и нелюбви к «новым деньгам». Для сына пастора, насквозь пропитанного требовательной трудовой этикой, все это идеальным образом сочетается с материальным успехом и одновременным сохранением прежних взглядов, особенно если речь идет об урожденном в Австралии магнате, воспитанном в «неофициальной культуре, пронизанной… враждебностью к классовому устройству страны и к снобизму. В итоге австралийская культура… воспевала простого гражданина, противостоящего элите»

.

Вряд ли можно сомневаться в том, что культура бизнеса Мердока имеет глубокие австралийские корни. Руперт описывает ее так: «Наша австралийская компания… всегда будет культурным сердцем всего, чем мы являемся, – смелость, предприимчивость, трудолюбие, а также особая преданность и коллегиальность во всем, чем бы мы ни занимались»

. Его старший сын Лаклан повторил эту мысль годами позже: «Австралийское влияние пропитывает нашу семью даже в Штатах… Должен сказать, что я испытываю глубочайшую любовь к обеим странам, и принадлежность к ним является неотъемлемой частью моей самоидентификации»

. Его отец при этом добавил: «Я полностью разделяю чувства своего сына»