Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок

Причина неудач этих проектов лежит в области рыночных отношений. Примерно четверть всех новых товаров и услуг исчезают с рынка в связи с появлением непредсказуемых рыночных факторов. Ошиблись в прогнозе продаж, не учли предпочтения потребителей, появились более дешевые товары-заменители, были представлены более продвинутые технические решения и т. д. Все это предвидеть практически невозможно. Выведение любого нового товара на рынок – это высокорисковый проект, мероприятие с высокой степенью рыночной неопределенности.

Как бы глубоко менеджеры и маркетологи ни анализировали рыночную конъюнктуру во время разработки продукта, предсказать реакцию потребителей на появление новинки практически невозможно. Технологическим новинкам присуща проблема всех новых потребительских концепций – они вынуждены создавать новый, ранее не существовавший рынок.

Достаточно вспомнить пример с застежкой-«молнией». Люди прекрасно обходились и без «молний»: традиционные пуговицы справлялись со своими задачами уже не одно столетие. Тем, кто продвигал на рынок «молнии», потребовалось более 20 (!) лет, чтобы сформировать общественное признание нового типа застежки. Причем «молнии» вышли-таки на рынок не благодаря реальной потребности в такого рода застежках на фоне дискредитации обычных пуговиц, а лишь на волне индустрии моды и неких новых общественных представлений о современной одежде.

Можно выделить два основных направления в продвижении новинок на рынок. Во-первых, следует делать упор на убеждение общества принять новинку. Необходимо работать с общественными институтами, профессиональными сообществами, СМИ. Новые предложения должны стать модными и популярными. Создание специальных бесплатных центров, где можно протестировать новинку, бесплатное распространение новинок среди профессиональных пользователей с целью получить отзывы и рекомендации, создание учебных подразделений, которые будут проводить обучение новых пользователей, – вот лишь несколько очевидных путей завоевания общественного признания.

Во-вторых, следует учитывать инфраструктуру потребления вашего нового товарного предложения с учетом технического развития региона, культуры потребления подобного типа товаров. Нет смысла продвигать новые виды газовых обогревателей в негазифицированном поселке. Должны быть не только сами индивидуумы-потребители готовы к потреблению, но и общий уровень технической и потребительской культуры должен быть достаточно высок.

Существующая инфраструктура в определенной степени защищает устаревающие технологии. Вспомним, как «туго» шло поначалу распространение домашних DVD-проигрывателей в России. Все прилавки были завалены оригинальными и контрафактными видеокассетами, a DVD-диски, во-первых, достаточно дорого стоили и, во-вторых, найти оригинальные диски, тем более с переводом на русский язык, было целой проблемой. Когда инфраструктура распространения видеоносителей переключилась, не без помощи «пиратов», с видеокассет на DVD-диски, рынок DVD-проигрывателей буквально воспрянул духом. Забавно, что разные страны шли несколько различными путями. Советские граждане, а впоследствии и россияне практически не застали так называемые «видеокомпакт-диски». У нас появились кассетные видеомагнитофоны, а после них сразу же завоевали рынок DVD-проигрыватели. В ряде стран практически не было эпохи видеокассет (например, в некоторых странах Юго-Восточной Азии). Там видеоиндустрия пришла сразу с видеокомпакт-дисками, минуя эпоху магнитной видеозаписи. А на смену компакт-дискам пришла эпоха DVD-дисков.

Чтобы внести коррективы в устоявшиеся потребительские предпочтения, зачастую требуются огромные усилия. В первую очередь эти усилия должны быть аргументированы потенциалом будущих продаж новой техники. Необходимо обосновать объемы будущего рынка, чтобы появилась возможность привлечения дополнительных ресурсов для перелома ситуации на традиционном рынке. Обоснование будущих продаж строится на выявлении рыночной потребности и потребительских ожиданиях. Проблема в том, что само по себе ожидание и потребность могут существовать только при наличии соответствующей инфраструктуры. Разорвать этот замкнутый круг и разрешить проблему «яйца и курицы» зачастую удается, только привлекая ресурсы, которые превышают все предшествующие затраты на разработку самой технологии.

Стадия стабильности

Цель любой коммерциализации – сгенерировать устойчивые денежные потоки на основе применения знаний и результатов исследований. Надо быть уверенными в том, что построенный на новых знаниях бизнес, во-первых, просуществует достаточно долго; во-вторых, будет занимать значительную или ощутимую долю рынка; в-третьих, даст начало новому бизнесу в отдаленной перспективе.

В условиях современного общества потребления акцент в новом бизнесе стоит делать на построение системы регулярного потребления вашего нового товара или новой услуги. Чрезвычайно показателен пример с бытовыми струйными принтерами. Не секрет, что цветной струйный принтер, обладающий достаточно хорошими потребительскими характеристиками, способный напечатать изображение с практически фотографическим качеством, стоит не так уж дорого. Можно даже сказать, дешево сравнительно со стоимостью нового комплекта сменных картриджей для него. Или это картриджи стоят дорого сравнительно со стоимостью самого агрегата? Но это не так уж и важно. Производитель может даже подарить вам принтер при условии, что вы впоследствии станете покупать к нему запасные картриджи. Таким образом, производитель делает основной оборот на продаже не самого принтера, а комплектующих и эксплуатационных (расходных) материалов.

Современный кинотеатр предоставляет своим посетителям услугу по просмотру новых кинофильмов, попутно продавая клиентам попкорн и напитки. Выручка всех современных кинотеатров от продажи еды и напитков превышает выручку от продажи билетов. Это нормально. Это устойчивый, грамотно продуманный бизнес.

1.4. Создание дополнительной стоимости. Прирост стоимости инновации в процессе коммерциализации

В предыдущем параграфе была рассмотрена последовательность этапов коммерциализации некоего результата НИОКР от появления идеи о новом товаре к построению устойчивого бизнеса. Очевидно, что по мере продвижения по перечисленным этапам растут вложения капитала в проект, растет количество вовлеченных в него людей, снижаются риски. Все эти факторы свидетельствуют о том, что привлекательность проекта по мере приближения к финалу усиливается, а значит, он, условно говоря, становится дороже. Какова же природа прироста стоимости проекта, что в конечном счете дорожает?

По мере реализации проекта коммерциализации увеличивается стоимость знания. На первой стадии все имеющееся в проекте знание – это результаты НИОКР, на основе которых хотелось бы создать бизнес. Стоимость этого знания на самом деле не очень велика. Нигде в мире за «голую идею» больше 50 тыс. долл, не платили. В большинстве случаев такие идеи бесплатны. Сколько стоит идея создания города-поселения на Марсе? Да нисколько! Идеи, как таковые, буквально витают в воздухе, их там миллиарды. Однако, если в продолжение этого гипотетического предложения вы нарисуете план будущего города, распишете его устав и условия принятия желающих на перелет к Красной планете, опишете реалистичную и адекватную технику перелета, оцените стоимость подобного проекта и его, скажем, социальную значимость, – уже появится повод для разговора. Появится уникальное знание, которым можно будет поделиться за определенную плату.

Такое уникальное знание формируется на каждой стадии коммерциализации. При переходе от идеи к лабораторному образцу знание получает дополнительную стоимость. Знание о том, как работает лабораторная установка, как продемонстрировать осуществимость новой технологии, – все это стоит определенных денег. В момент этого перехода знание от индивидуального (идея всегда зарождается в голове одного человека) переходит в разряд коллективного. Как правило, лабораторные установки создаются уже группой специалистов. Конечно, изобретатели-одиночки в наши дни еще встречаются, но они составляют мизер в сравнении с коллективами исследовательских центров, генерирующих новое знание в режиме конвейера.

Переход со стадии взращивания к стадии демонстрации, т. е. сооружение опытного образца, также привносит в проект дополнительную стоимость. Опытный образец уже может быть продемонстрирован будущим пользователям, в него оперативно вносятся изменения по результатам работы с пользователями. Вся эта информация в виде отчетов (формализованного знания) и опыта персонала (неформализованного знания) делает проект еще дороже. Проекты, проданные на данном этапе, оцениваются уже в разы и десятки раз дороже, чем на стадии идеи или лабораторного образца.

Стадия продвижения характеризуется первыми продажами. Здесь знания из категории технических получают прибавку в виде знаний коммерческих. Команда проекта уже не только знает, что она продает, но и как продавать, кому и по какой цене. Это знание существенно. Без него невозможен переход к серийному производству и устойчивому бизнесу. Опыт продаж малой серии продукции может уберечь команду проекта от серьезных ошибок при переходе к обоснованию серийного производства. Знание из коллективного или группового переходит в категорию организационного. Организация, имеющая опыт продаж продукции, уже сама по себе приобретает стоимость.

После того как проданы первые пробные партии продукции, команда готовит обоснование серийного производства с целью перехода к устойчивому бизнесу. Когда такое обоснование подготовлено, компания (или проект) снова прибавляет в цене. Понятно, что знание о том, как построить стабильный современный бизнес, стоит очень дорого, примерно на два порядка дороже, чем стоил бы бизнес на стадии опытного образца.

Модель 1:10:100

Итак, продвижение проекта коммерциализации влечет за собой прирост стоимости знания. Параллельно этому растет и привлечение ресурсов в проект. Традиционно выделяют три характерные вехи, когда необходимо привлечь в проект значительные ресурсы. Это переходы со стадии идеи к лабораторному образцу, от лабораторного образца к опытному образцу и от опытного образца через продажи малой серии к обоснованию серийного выпуска.

Если взять за ориентир, за условную единицу объем ресурсов, необходимых для создания лабораторного образца на основе технической идеи, то стоимость перехода к следующей стадии демонстрации (т. е. объем соответствующих ресурсов, необходимых для создания опытного образца) будет примерно в 10 раз больше. Это затраты и на учет недостатков технологии, и на разработку дизайна, и на реализацию компоновочных решений, и на отработку эргономики.

На дальнейшее развитие проекта – переход от опытного образца и продаж малой серии к обоснованию серийного производства – требуются инвестиции, которые можно оценить примерно в 100 условных единиц.

Видна характерная пропорция, которая из года в год повторяется в подавляющем большинстве проектов коммерциализации, – 1:10:100. Это соотношение хорошо иллюстрирует финансовые взаимоотношения партнеров в рамках реализации проекта. Хорошо прослеживается доля автора технологии, которая по мере продвижения проекта неуклонно падает. Это очевидно, поскольку по мере развития проекта в работу включается все больше не технических, а коммерческих специалистов. Таким образом, понятно, что объективная доля автора, если он не участвует в проекте никак иначе, кроме как носитель технической концепции, и не привлекает в проект дополнительные ресурсы, составляет 7 стоимости будущего стабильного бизнеса. Однако стоит помнить о том, что по мере развития проекта и бизнеса абсолютные доходы автора и остальных участников растут и

/

стабильного бизнеса, вполне вероятно, будет стоить гораздо больше, чем та сумма, за которую автор смог бы продать «голую идею».

Кривые «энтузиазм-время» и «стоимость-время»

На рис. 1.3 приведен пример, характеризующий высокую степень хаотичности настроений в коллективе в процессе реализации проекта. Данная кривая по оси времени проходит последовательно все стадии – от генерации идеи до создания относительно стабильного бизнеса. Высокая степень беспокойства коллектива отражает высокую неустойчивость технологического бизнеса на стадии становления. Данная иллюстрация, безусловно, носит качественный характер, оси не имеют никаких шкал и масштабов.

Рис. 1.3. Кривая «энтузиазм – время

Если вы выполняете функцию руководителя проекта по коммерциализации результата НИОКР или технологии, вам необходимо иметь в виду, что подобные скачки заинтересованности персонала самым негативным образом сказываются на его работоспособности и в конечном счете могут повлиять на общие результаты деятельности.

Чтобы как-то скомпенсировать неуверенность коллектива, можно применять различные методы и способы. Наиболее распространенным является распределение части акций или долей в малой компании между ключевыми сотрудниками, теми, от чьих действий (или бездействия) зависит судьба всего проекта. Такие специалисты, как правило, составляют костяк коллектива малого предприятия и развивают бизнес вместе с момента его основания. Однако следует учитывать, что в процессе развития проекта вам потребуется все больше и больше квалифицированных сотрудников, которых тоже придется как-то мотивировать. Тут возможна ситуация, которая наилучшим образом описывается выражением «мина замедленного действия», – когда «старые» сотрудники являются совладельцами бизнеса и к ним в помощь привлекаются новые сотрудники, которым долю в будущих доходах не обещают. Если эти сотрудники окажутся на одном уровне полномочий, при возникновении у компании сложностей возможны проблемы с мотивацией («они, как совладельцы, работают за будущие доходы и могут потерпеть, а мне семью кормить надо»).

Следует помнить, что все люди разные, у всех свои ценности и своя система приоритетов, а также свой предел терпения. Посмотрите внимательно на рис. 1.3 – любой провал может стать причиной ухода ключевого сотрудника из-за потери им заинтересованности в проекте. По мере продвижения вправо успех будет все меньше и меньше зависеть от личного энтузиазма— компания будет обрастать опытом, регламентами, инструкциями. Останется все меньше незаменимых специалистов – «носителей уникального знания».

На рис. 1.4 продемонстрированы возможные качественные сценарии изменения стоимости новой технологии и малой компании, бизнес которой строится на этой технологии. Кривая 1 отражает идеальный вариант. Например, так развивалась история развития проекта Sony Walkman: идея, рожденная в голове одного сотрудника, подняла волну энтузиазма в компании, и этот проект был стремительно превращен в целое направление весьма доходной деятельности корпорации. Обратный пример – кривая 3. Например, корпорация Sony, вложившая немало средств в разработку и продвижение мини-компакт-диска, так называемого MiniDisk. Та же участь постигла совместную разработку корпораций Sony и Philips – цифровую аудиокассету. Некоторые технологии успевают «засветиться» на рынке (очевидны значительные инвестиции

в рекламу, в продвижение), однако очень скоро о них забывают. Скорее всего, участь пойти по кривой 3 ждет такие современные продукты и решения, как WAP-технология, которая оказалась фактически невостребованной с появлением в мобильных телефонах «обычных» интернет-браузеров с поддержкой более прогрессивной и удобной технологии GPRS. Здесь важно разделить «тупиковые» технологии, по каким-то причинам не успевшие завоевать планируемые объемы рынка, и технологии, которые успешно выполнили свою миссию и просто уступили место новинкам. К таким можно отнести, например, перфокарты и затем магнитные дискеты, видеокассеты формата YHS.

Рис. 1.5. Изменение стоимости бизнеса

1 – идеальный проект; 2 – типичный проект; 3 – неудачный проект

Но в реальности проекты всегда далеки от крайностей. Большая часть проектов, которые развиваются и достигают в конечном счете успеха, идут по кривой 2. Да, бывают взлеты и падения, но главное – стремиться к результату. Фактически кривая 2 отражает стохастичный характер рынка инноваций, эта кривая вполне адекватно сочетается с рис. 1.4. Можно сказать, в математическом плане эти зависимости носят характер «сильно зависящих от начальных условий», т. е. их поведение всегда неоднозначно и может коренным образом измениться под влиянием незначительного, на первый взгляд, фактора.

1.5. Инновации: классические ошибки и их исправление[3 - По материалам статьи Розабета Мосс Кайтера, опубликованной в «Harward Business Review – Россия» (декабрь 2006 г.). Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) – преподаватель теории управления бизнесом в Гарвардской школе бизнеса, постоянный автор «Harward Business Review», в 1989–1992 гг. сотрудник редакции журнала.]

Каждая волна инновационной активности разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.

Руководители компаний заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы уволить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Time, журнальное подразделение компании Time Warner, никак не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 г., пока бразды правления не принял Дон Логан, новые журналы почти не выходили. После того как Логан предложил новую инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но сотрудники Time усвоили то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка – замыкание на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности – и в производстве, и в маркетинге. Например, компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Рак и обогнала крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).

Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, если она перебарщивает с несущественными проектами – когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и вводит в заблуждение покупателей.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления. Компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу: планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая особенность инновационной деятельности. «Выскочка» Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

Оценка результатов по давно существующим показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы – им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных заданий, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn – автономную компанию для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компании. Но вместо этого Saturn после ее успешного старта ввели в состав GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.