Стартапы в кризис. Отечественный и международный опыт развития бизнеса в условиях тотальной неопределенности

• объективное отражение происходящих на уровне всей экономики изменений (эффект реагирования на инновации, результат перепроизводства продукции, косвенное влияние глобальных неэффективных действий и др.);

• явление сложное и многоаспектное, вероятно, малопрогнозируемое и не подчиняющееся полному контролю со стороны мировых сообществ.

Объективным условием преодоления кризиса становится не только попытка его прогнозирования, но и поиск тех направлений и путей, посредством реализации которых компании удастся встать на ноги, перейти к стадии развития, несмотря на все трудности и объективно сложные внешние условия осуществления деятельности.

1.2. Сложности прогнозирования кризиса для рядовой компании

Ранее нами упоминалось, что кризис – это сложная совокупность факторов, которые могут возникнуть непосредственно как факт, а могут возникать в единоличном представлении постепенно. Кризис состоит из множества объективных и субъективных факторов, предугадать многие из которых не просто сложно, а, вероятнее, попросту невозможно. Тем не менее компании всегда важно предпринимать хотя бы попытки прогнозирования кризиса, причем как глобального, так и внутреннего, что является ключевым условием для обеспечения развития.

В вопросах прогнозирования кризиса в процессе развития стартап-проектов или развития бизнеса в целом компания придерживается ряда кризисных индикаторов:

1) внутренняя макроэкономическая ситуация;

2) внешние условия функционирования;

3) внутренняя финансовая структура.

Каждый из представленных индикаторов может рассматриваться как на уровне государства, так и на уровне компании или проекта; причем в зависимости от этого будет частично видоизменяться внутренняя характеристика содержания каждого из индикаторов. Так, например, внутренняя макроэкономическая ситуация на уровне государства – это отражение состояния рациональности денежно-кредитной и бюджетно-налоговой политик; на уровне компании – это характеристика существующей системы управления и наличие политик, соприкасающихся с ключевыми стратегическими направлениями деятельности субъекта предпринимательства.

Внешние условия функционирования – это позиционирование на фоне остальных структур; для национальной экономики представляется как положение в структуре всей мировой экономики (например, на момент 2022 года состояние мировой экономики сопряжено с рядом геополитических кризисно-рисковых факторов), а также итоговые показатели банковской системы, валютный курс, законодательные основы и многие другие элементы, определяющие текущее состояние и возможные направления, тенденции развития рынка. Для компании эти внешние условия (локальный, региональный, национальный рынки) не что иное, как ситуация, в которой она находится; причем ситуация может в большинстве своем предопределять будущее финансовое состояние компании, формируя дополнительные риски деятельности или определяя перспективы развития. Например, в условиях дешевых кредитов (низкая ключевая ставка) у субъекта предпринимательства появляются дополнительные повышенные возможности по использованию финансово-кредитных инструментов в качестве основы развития и финансирования деятельности, привлечения капитала в процессе реализации стартап-проектов. Однако зачастую в кризис данные процессы, наоборот, приобретают более сложный и маловероятный характер.

Внутренняя финансовая структура на уровне государства определяется как состав всей экономической системы, структура финансов. На уровне компании видоизменяется до отраслевой структуры и позиционирования конкретной компании в рамках нее.

Несмотря на высокую значимость данных факторов в процессе разработки стартап-проекта, прогнозировать их состояние сложно, поскольку:

1) далеко не всегда имеются предпосылки, свидетельствующие о будущих изменениях и о том, что они будут иметь негативный для компании окрас;

2) отсутствуют объективно значимые и результативные методы и модели прогнозирования кризиса, которые могли бы применяться в процессе разработки стартап-проектов;

3) каждый риск требует проведения соответствующих процедур идентификации, в ином случае установить степень его соответствия и определить вероятность наступления, возможность нивелирования попросту невозможно;

4) стартап-проекты предполагают ориентацию на инновации – это формирует условия снижения качественной информации, что фактически требует принятия данного фактора и осуществления иных процедур по изучению рынка; условно компании в таком случае требуется перед запуском стартап-проекта осуществить пробный выпуск продукции, что позволило бы проанализировать потребность потенциальных клиентов в нем;

5) при прогнозировании в условиях кризиса сложно предугадать будущий состав игроков (рыночной конъюнктуры): высока вероятность изменения позиций, что фактически изменит состав конкуренции данного рынка.

В конечном счете вопросы прогнозирования будущих перспектив функционирования для стартап-проектов принимают проблемный характер. Это усугубляется и тем, что меры антикризисного управления принимаются в процессе непосредственного функционирования компании – для стартапа подобная система попросту неприменима. Хотя и имеются элементы прогнозирования рисков, итоговую результативность системы антикризисного управления в рамках реализации данного стартап-проекта просчитать попросту невозможно. Обратимся к исследованию Е. А. Федоровой и И. Я. Лукасевич, определивших экономические индикаторы прогнозирования кризиса (рис. 2):

Рис. 2. Экономические индикаторы, используемые в целях прогнозирования кризиса[4 - Фёдорова Е. А., Лукасевич И. Я. Прогнозирование финансовых кризисов с помощью экономических индикаторов в странах СНГ // Проблемы прогнозирования. 2012. №2. С. 112—121.]

Все это показывает, что ключевыми проблемами прогнозирования развития стартап-проекта в условиях кризиса становятся:

• Сложность поддержания актуальности и своевременности прогнозных данных. Даже в случае построения каких-либо эмпирических прогнозов внутреннее состояние данного рынка (в условиях которого производится прогнозирование) предопределяет быструю потерю их актуальности и, следовательно, практико-аналитической значимости.

• Низкая точность и надежность прогнозов ввиду отсутствия необходимой информации.

• Отсутствие внутреннего математического или любого другого аппарата/инструментария, использующегося в целях проведения оценочных процедур.

Все это – элементы, нарушающие основные правила прогнозирования в условиях антикризисного управления деятельностью[5 - Лоханова В. Н. Прогнозирование в антикризисном управлении организацией // Управление. 2016. №4 (14). С. 91—98.]; конечно, если речь идет о крупнейших бизнес-структурах, они просто имеют большее количество ресурсов, позволяющих погашать общие последствия влияния кризиса. Для малого и среднего бизнеса данные процессы смещаются в сторону выработки особых тактических решений, принимающихся практически «вслепую», под руководством непосредственно самого руководителя или команды, состава директоров, аналитики в отношении конкретизированной направленности действий.

Вне зависимости от этих факторов, объективно, малый или средний бизнес является более гибким, следовательно, хотя и имеет меньше шансов на выживание в кризис, в случае успешного выживания получает возможность не только остаться на этом рынке, но и развить, укрепить собственные позиции, продвинуться или преобразоваться на новые нишевые направления, тем самым закрепив перспективно ориентированный статус функционирования.

Все это показывает, что для стартапа ключевую ролевую функцию играют прогнозирование и возможность реализации. В случае если у руководителей появляется возможность с меньшим риском опробовать стартап, необходимо приступать к действиям, поскольку это как минимум сформирует опыт, а как максимум позволит развить собственный бизнес с долгосрочными перспективами.

1.3. О типовых трудностях, разрушающих компанию в кризис

Кризис – это явление комплексное и сложное, состоящее из множества центров влияния, предопределяющих характер и качество функционирования как вновь прибывших, так и уже существующих на рынке субъектов предпринимательства. Несмотря на высокую разность условий и сложность их определения, кризис как таковой типичен и вызывает у бизнеса ряд типовых трудностей.

Типовые трудности – это те этапы преодоления проблем, которые возникают перед любой компанией в период функционирования в условиях кризиса. Преодоление типовых трудностей – это один из шагов на пути к успеху в реализации собственной идеи.

При организации стартапа первоначальной проблемой становится необходимость реализации широкого перечня функций, прямо-таки взваливаемых на ограниченное число людей. Как правило, стартап-проект основывается и развивается одним-тремя людьми; в случае если это команда, возникают новые типовые проблемы.

Когда партнеры реализуют стартап-проект, возникает ситуация трудоемкости реализуемых функций – вы управляете всеми процессами по созданию бизнеса: ведете коммуникации, просчитываете риски, контролируете все процессы, ведете бюджет и т.д., – однако пока не работаете как полноценная компания.

В случае команды проекта данная типовая проблема частично разрешается; тем не менее вероятны конфликты, разногласия и противоречия, еще более негативно сказывающиеся на бизнесе.