Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности

Между вашими обязанностями и взаимоотношениями существует некий «благотворный» круг. Вы укрепляете отношения через получение, отдачу и побуждение к оказанию поддержки. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, а также при помощи совместного достижения тех результатов, о которых вряд ли мог мечтать каждый по отдельности. Хотя круг между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочным». Например, когда вам не удается оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или вы отводите сотрудникам роли, в каких они не хотят себя видеть либо к которым недостаточно подготовлены. Или, скажем, подстегиваете их к тому, чтобы они добивались цели, которую считают нереальной. В любом из этих случаев вы подрываете доверие к себе.

Ваши взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо будет двигать вас вперед как менеджера, либо утянет за собой вниз. Ваши отношения с подчиненными влияют на их взаимоотношения с их подчиненными и культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, человечные отношения будет определять качество того, что последует дальше. Установить такие отношения жизненно важно. Они будут очень личными и не будут похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но очень многие из нас теряются, когда дело доходит до развития таких связей. Радикальная откровенность – ключевая концепция этой книги – поможет вам.

Немного о доверии

Добиться доверия – не значит просто сделать первое, второе и третье, и вот вам уже доверяют. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы, и для них не существует универсальных правил. Но мне удалось определить два фактора, которые поведут вас в нужную сторону.

Первый фактор: нужно быть больше чем «просто профессиональным». То есть нужно, чтобы тебе не было все равно. Нужно отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать так же. Думать только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы выстроить хорошие взаимоотношения, нужно задействовать всего себя и продемонстрировать заботу о каждом работающем на вас человеке. Здесь не просто бизнес. Это – личное, очень личное. Поэтому этот фактор я называю личной заботой.

Второй фактор заключается в том, чтобы честно говорить человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо. Получит желаемую должность или нет. И когда, например, вы собираетесь представить нового руководителя. Точно так же нужно откровенно озвучивать, оправдывают ли его результаты дальнейшие вложения или нет.

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов – разве не очевидно, что это работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу может показаться, что подобный путь развития взаимоотношений – не лучший. И уж точно не самый выигрышный способ показать, как вы «лично обеспокоены этим». Однако все же требовать от людей большего – зачастую правильный способ выразить свою заботу о них, будучи боссом. Это я называю жесткими требованиями.

Радикальная откровенность получается тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к такому уровню коммуникации, который позволяет вам достичь желаемых результатов. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят со мной люди, столкнувшись с управленческими дилеммами.

Получается, что когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

• примут вашу похвалу и критику и станут действовать соответственно;

• скажут вам, что на самом деле думают, о том, когда вы все делаете правильно, но что еще важнее, если что-то идет не так;

• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;

• примут свою роль в команде;

• сконцентрируются на результате.

Почему «радикальная»? Я выбрала это слово, потому что многим из нас свойственно избегать правды и не говорить о том, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением – таким образом мы избегаем конфликтов или чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость будет губительной.

Почему «откровенность»? Для того, чтобы все привыкли к прямой, откровенной критике друг друга (и руководителя, в частности!) – нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно, чтобы не было возможности интерпретировать сказанное по-другому. И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «честность», поскольку, если вы полагаете, что знаете правду, в этом нет особой скромности. Откровенность подразумевает, что вы просто предлагаете свою точку зрения и ожидаете, что окружающие тоже смогут высказаться. Получается, что если вы тот, кто сделал что-то неправильно, то хотите об этом узнать. По крайней мере, надеюсь, что захотите.

Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что ее результаты противопоставлены вашим страхам. Вы боитесь, что люди будут злиться и припоминать вам сказанные когда-то слова. Но на самом деле они, напротив, они будут благодарны за то, что все можно обговорить. И даже если поначалу вы будете злиться, возмущаться или опускать руки, эти эмоции точно улетучатся, когда человек узнает, что он важен для вас. Когда ваши подчиненные станут более откровенны друг с другом, вы постепенно все реже будете выступать в качестве посредника. Как только радикальная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться, общение наладится, скрытые возмущения всплывут на поверхность и все конфликты можно будет разрешить. А люди начнут любить не только свою работу, но и тех, с кем работают, и само место, где они это делают. И как только все полюбят свою работу, команда станет более успешной. В итоге можно сказать, что счастье – это успех, стоящий за успехом.

Личная забота: первый фактор радикальной откровенности

Мой первый урок того, почему так важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года, когда я стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании. Два года назад окончила колледж, где специализировалась на русской литературе. Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить этих людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, почти ничего тогда не стоивших. А я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Нужно заплатить им.

Нет, не так просто. Гранильщики сперва хотели пойти на пикник.

И вот мы стояли под шатром, ели шашлык – небольшие жареные кусочки мяса и маленькие кислые яблоки, передавая друг другу бутылку водки, а гранильщики осыпали меня вопросами. Первым моим заданием для них было изготовление уникальных серег, для чего нужно было разрезать бриллиант в 100 карат.

– Кто может позволить себе такие драгоценности? – хотели они знать.

Я рассказывала им, что это – подарок шейха из Саудовской Аравии своей жене, родившей ему двойню. Как используются лазеры для огранки алмазов? Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии, все еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги. Они хотели выучить английский. Я пообещала лично обучить их. А можем мы каждую неделю (или как-нибудь так) собираться за ужином? Разумеется. Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:

– Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семьями отсюда?

И я поняла, что это волновало их больше всего. К концу наших посиделок я осознала, что самое важное, что могу сделать, и то, чего не могло сделать государство, – просто не наплевать на них, позаботиться о них самой.

Они согласились работать. И внезапно долгие вечера, проведенные за чтением романов русских писателей, стали полезными для моей карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти в боссы», поскольку видела в них бездушных убийц мечты, кого-то подобного Дилберту. Теперь я поняла, что вопрос, сподвигнувший меня к изучению русской литературы: почему некоторые живут продуктивно и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, отчужденными от своего труда, – центральный в работе любого босса. По сути, моей работой было доставить коллегам больше радости и меньше страданий. Человечность же служит вспомогательным средством, а не преградой на пути к эффективности.

Через два года после того пикника я организовала первое для своих подопечных путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, который они ощутили, когда прочувствовали разницу между тем, что им дало советское образование, и реальным миром. Разумеется, научила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более $100 миллионов.

Кажется очевидным, что хороший босс должен проявлять личный интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень немногие начинают свою карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, так что из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в корпоративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.

Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный интерес», – господствующее предписание «не выходить за рамки профессионализма». Это становится преградой для самого важного. Все мы – люди со своими чувствами, и даже на работе хотим, чтобы нас считали таковыми. Если этого не происходит, если мы понимаем, что должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает отчуждение. А из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для большинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя, выполнять свою работу и никак не выказывать чувств (если только они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным). В результате никто не чувствует себя комфортно, будучи самим собой на работе.

Фред Кофман, мой коуч в Google, был сторонником подхода, противоречащего так называемому простому профессионализму: «На работу принеси всего себя». Эта фраза стала культовой – загуглите ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack, сделал девизом своей компании. Всецело посвятить себя работе – концепция, которой трудно дать точную характеристику, ее можно лишь прочувствовать, полностью открывшись ей. Часто это значит смоделировать свое поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными или просто развить способность признать, что у тебя сегодня – «плохой день». А для того, чтобы остальные могли следовать вашему примеру, надо создать для этого условия.

Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна, менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять «личный интерес». Когда они становятся боссами, некоторые осознанно или подсознательно начинают чувствовать, что они лучше тех, кто на них работает. Увы, с подобным настроем невозможно стать крутым боссом; скорее люди захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему я отказываюсь употреблять слово «вышестоящий» в качестве синонима к «боссу». И стараюсь по возможности избегать слова «сотрудник».

Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:

– В отношениях всегда есть хищник и жертва.

Не стоит и говорить, что долго наши трудовые отношения не продлились. Разумеется, если вы босс, некая иерархия существует. И не стоит притворяться, будто это не так. Другое дело, что стоит помнить: быть боссом – это работа, а не оценочное суждение.

Личный интерес – антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю здесь определение «личный»? Да потому что «дежурный» интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в человеке – в целом, полностью.

Причем личный интерес не означает, будто нужно обязательно помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов его семьи. И смысл его не в том, чтобы делиться подробностями личной жизни или завязывать разговор на встрече, на которую вы не хотели идти. Личный интерес – значит делать то, в чем вы уверены. Понимать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу – а что может оказать обратное действие.