Боевые команды продаж

Насколько содержимое книги соответствует реальной практике бизнеса? У меня была возможность получить ответ на этот вопрос от многих независимых экспертов. Речь идет о читателях предыдущей книги – «Построение отдела продаж – с «нуля» до максимальных результатов». Книга появилась в книжных магазинах в сентябре 2005 года. К декабрю первый тираж был распродан практически полностью. Помнится, тогда у меня были проблемы – где найти очередные несколько десятков экземпляров книги, которые хотели получить наши партнеры. Слава Богу, в январе 2006 вышел следующий тираж. С тех пор было напечатано и распродано еще несколько тиражей книги.

Вскоре после того как книга появилась на прилавках, ко мне стали приходить по e-mail письма читателей. В среднем – от пяти до тридцати писем в неделю. Из всех регионов России и СНГ. А также из Восточной Европы.

Большинство писем довольно прагматичны. В них запрашивают встречи с экспертами «Капитал-Консалтинг». Или приглашают нашу команду для совместного построения системы продаж. Частенько запрашивается комплект анкет для проведения конкурса.

При этом очень многие считают нужным дать свои отзывы по книге. Из этих отзывов видно, что опыт читателей очень близко соответствует тому, что написано в книге. Видно, мы с читателями набирали опыт, наступая на одни и те же грабли;)

Вот несколько писем читателей первого издания книги.

? «Константин, добрый день!

Огромное спасибо за книгу. Для меня она очень своевременна. Так как пытаюсь реорганизовать отдел продаж. Сфера деятельности – рекламно-производственная компания. Еще весной пыталась выстроить именно со стандартов, потом связалась с консалтингом, потеряла 4 месяца. Чистили мне мозги, что нельзя загонять менеджера в стандарты. И какое счастье, что попалась Ваша книга. Теперь я вижу, что была права. Я, чем говорить о свободе, тоже считаю – сначала стандарты, а уже потом можно говорить о свободе. Буду Вам признательна за анкеты. В свою очередь, могу ли с Вами консультироваться по своим документам? Если получится общение, возможно, я еще раз попробую с консалтингом, но, наученная горьким опытом, после заочных консультаций.

С уважением, Галина Л., г. Москва.

P.S. Жду Ваших новых книг».

? «Здравствуйте, Константин.

Ваша книга, «Построение отдела продаж – с «нуля» до максимальных результатов», поразила меня прежде всего своей практичностью. До сих пор мне попадались книги с пространными рассуждениями, многочисленными статистическими данными и прочей общей информацией. В вашей же книге описаны конкретные инструкции к действию, что очень необходимо таким читателям, как я. Немного о себе. Николай Р., подполковник в отставке с 2002 года. Жизнь заставила искать пути выживания в суровых условиях гражданской жизни. Прослушал полугодовой курс лекций в Институте конверсии военных кадров при Волго-Вятской академии государственной службы в Нижнем Новгороде. Получил диплом менеджера – специалиста по управленческому учету, а вместе с ним и общие знания по рыночной экономике. Вместе с друзьями организовал компанию по розничной продаже в розлив натуральных краснодарских вин. Вот уже более 3 лет держимся «на плаву» «штормящего» розничного рынка алкогольной продукции Нижегородской губернии. Из учредителей нашей компании я один имею высшее образование и опыт руководства. Поэтому организация работы компании и ее развитие автоматически легла на мои плечи. Этап спонтанного роста наше дело прошло. Стараемся перевести его в плановое русло. Расширяемся, возникла необходимость выделить функции продаж в отдельную структуру. В данный момент как раз занимаемся формированием отдела продаж. Слава Богу, в руки мне попала Ваша книга. Теперь можно «без особых синяков и шишек» идти проторенной дорожкой. Если у Вас есть возможность мне помочь с дополнительными материалами, анкетами, и не только по этой теме, а все, что касается оптового и розничного бизнеса, буду Вам очень признателен.

Николай Р., учредитель компании «…» Нижний Новгород».

? «Здравствуйте, Константин! Я Андрей Б., Владивосток. Мы торговая компания с тринадцатилетней историей. Занимаемся продажами пищевого технологического оборудования в Дальневосточном регионе. Получаю истинное наслаждение от чтения Вашей книги. Практично и реально».

? «Доброго вам времени суток, Константин!!! Я Рустам Б. – директор 000 «…». Мы находимся в городе Набережные Челны. Недавно выписал Вашу книгу «Построение отдела продаж» очень понравилась, молодец, просто нет слов!!! Я не первый день работаю руководителем, и проблемы у всех коммерческих отделов почти одни и те же, и мы не исключение».

? «Добрый день! Меня зовут Елена Г., я являюсь менеджером отдела продаж фирмы «…». Наша фирма занимается продажей компьютерного оборудования на рынках Польши, Украины и Беларуси. Фирма является также официальным дистрибьютором сетевого оборудования марки ТРЕНДнет на территории Польши.

В связи с ростом нашей компании мы планируем расширить отдел продаж и принять на работу новых торговых представителей. Для отбора новых работников нам бы очень пригодился ваш комплект анкет для проведения конкурса, о котором вы пишете в своей книге «Построение отдела продаж».

Будем благодарны, если вы вышлете нам данный комплект анкет либо информацию, как его можно получить. Елена Г., фирма «…», Республика Польша».

? «Здравствуйте, Константин Александрович! Мое имя Александр Б„я прочитал Вашу книгу «Построение отдела продаж» издательского дома «Питер» и был приятно удивлен. Ваша книга раскрыла для меня новые направления в реализации проекта активных продаж через перепродающие организации, а особенно организацию работы сотрудников отдела продаж. Хочу отметить, что Ваша книга наиболее приближена и адаптирована к реалиям отечественного рынка сбыта продукции в странах СНГ.

Я руководитель отдела продаж западного регионального представительства компании «…» г. Ивано-Франковск (Украина). Компания является крупнейшим производителем мягкой игрушки в странах СНГ. Главный офис находится в Беларуси, в Минске. Мы работаем в западном регионе Украины уже второй год, и, имея солидную клиентскую базу, мы постоянно испытываем острый кадровый дефицит профессиональных специалистов по продажам». На этом я приторможу цитирование писем, чтобы книга не распухла раза в полтора. По понятным причинам я не указывал фамилии и названия компаний. Впрочем, я уверен, что авторы писем обязательно прочтут и эту (новую) книгу. Пользуясь случаем, хочу сказать им и всем тем читателям, которые писали мне, огромное спасибо.

Мне очень приятно получать ваши письма. Когда я их читаю, чувствую, что все-таки не зря набивал свои шишки. И не зря потратил кучу времени и сил, чтобы написать эту книгу. И сделать свой опыт доступным вам. Так что если вы тоже захотите написать мне письмо – не стесняйтесь, я буду рад!

Часть 2

Спецтехнологии: ноу-хау системы продаж

Глава 5

Опыт проведения конкурсов

К моменту написания этой книги прошло полтора года, как была разработана технология отбора кадров, описанная в книге «Построение отдела продаж», глава «Отбор бойцов». За это время мы ее в корне переработали и усовершенствовали. Те конкурсы, которые мы проводим в настоящее время, уже мало напоминают старую технологию. Например, она может слабо работать в Москве. Для столицы значительно больше подходят те новшества, которые мы используем сейчас.

Наши новые технологии, конечно, эффективнее. Но они сложнее, и по книге им не научишься. Чтобы вы и ваши ключевые сотрудники научились проводить конкурсы «по-новому», необходимо сделать это несколько раз вместе с нашими экспертами. Такое совместное проведение конкурсов – самый лучший способ обучения. Особенно полезно это может быть для московских компаний. Именно московский рынок труда – самый тяжелый в России. В любом случае, если вы хотите научиться эффективно набирать себе кадры и чувствовать себя по-королевски на рынке труда, – свяжитесь с «Капитал-Консалтинг» по поводу совместного проведения конкурса (контакты – на www.salesystem.ru (http://www.salesystem.ru/)).

Технология из «Отбора бойцов» также была нами разработана далеко не сразу. К этому времени количество конкурсов, которые я проводил, уже приближалось к тысяче. А количество соискателей, которые принимали участие в этих конкурсах, превышало 10 000 человек. С тех пор мы провели еще немало конкурсов в разных регионах России, включая Москву и Питер. На основе этого опыта мы серьезно усовершенствовали технологию. Теперь она мало чем напоминает исходную. Думаю, вам будет интересно и полезно узнать, как мы ее создавали и развивали. И каких результатов достигли.

Как это было

В своих первых бизнесах я, как и многие другие, находил сотрудников в основном по знакомству. Причиной, конечно, были моя дикость и неопытность в наборе кадров с открытого рынка труда. Разумеется, было страшно – как можно принять на работу человека, о котором ничего не знаешь? То ли дело ребята, с которыми вместе учился, – их ты знаешь уже много лет. Другой неплохой вариант – друзья и родственники. Из таких людей и набирались мои первые команды.

Такой подход имеет право на жизнь. Однако в нем есть несколько уязвимых мест, которые могут создать серьезные риски для вашего бизнеса.

? Количество знакомых, друзей и родственников, которые могли бы работать в вашем бизнесе, обычно сильно ограниченно. Из них далеко не все согласятся работать в вашей компании. У одних уже есть хорошая работа, которую они не хотят менять. Другие недостаточно уверены в будущем вашего дела, чтобы идти на работу к вам. В результате если вам все же удается сформировать из знакомых, родственников и друзей начальную команду – это уже большая удача. Но потом вы все равно столкнетесь с ситуацией, когда нужно много новых сотрудников, а взять их неоткуда. Знакомые, родня и друзья закончились. И здесь вы либо учитесь набирать кадры с открытого рынка труда, либо ваш бизнес останавливается в своем развитии.

? Можно, конечно, исходить из другого принципа: главное, чтобы человек был хороший. А самые хорошие люди – это родственники. Причем чем ближе родство, тем лучше.

И сейчас встречается немало фирм, которыми руководят директор с женой, братья, сватья и прочая родня. Если на таких предприятиях есть сотрудники, не входящие в большую семью директора, то они занимают второстепенное и подчиненное положение. В результате директор жалуется налево и направо, какие у него бестолковые сотрудники, как он с ними ничего не может сделать и как плохо идет бизнес. Потому что как можно испортить отношения с братом жены? Даже если он пьет горькую прямо на работе? Понятно, что такой бизнес постепенно может превратиться в бесконечный семейный кошмар. Да и не бизнес это вовсе.

? В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И вы сами создаете эту ситуацию, когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает вашу репутацию. Жестко надавить на него вы не можете, поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения все же рушатся, вы теряете не просто сотрудника, а близкого вам человека. Что значительно хуже.

Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.

Вскоре я пришел к тому, что моей компании нужны новые сотрудники, а брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились, а бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала меня настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены (на этой работе, кстати, она познакомилась со своим будущим мужем, который тогда был ее подчиненным). Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.

Вплотную заняться набором кадров с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Каждый день тащить за уши в компанию новых клиентов, пробиваться через отказы, финансово зависеть от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И больше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.

Тут мы поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда. И начали размещать объявления о вакансиях. И приглашать людей на собеседования. Делали мы это так же, как, по нашим представлениям, делали другие компании. И результат был примерно такой же. Мы получали некоторое количество звонков, на собеседования приходили немногие, в большинстве – довольно негодящие личности.

Как-то раз после размещения очередных объявлений о вакансии к нам не пришел вообще никто. Помнится, в нашем абонентском отделе как раз начала работать новая сотрудница, на которую попадала основная масса звонков. Когда мы спросили ее, были ли звонки от соискателей, она сказала, что каждый день звонят несколько человек. Она всех приглашает на собеседование и не понимает, почему никто не пришел.

Мы сами несколько дней ломали над этим голову. Потом решили позвонить в свою компанию, представиться соискателем и посмотреть, как с нами будут разговаривать. После звонка мы поняли: мы сами в такую компанию в жизни бы не пришли устраиваться на работу. И сделали вывод, что любой конкурс можно запороть на этапе ответа на звонки. И до собеседований дело просто не дойдет.

После того как мы наладили дело с ответами на звонки, усилился поток соискателей, приходящих к нам на собеседования. Эти собеседования отнимали у меня кучу времени. Его большая часть уходила на людей, изначально не способных продавать. Что хуже, мы на собственном горьком опыте обнаружили, что человек, хорошо прошедший собеседование, не обязательно будет нормально работать. Есть люди, которые научились классно проходить собеседования и кроме этого не способны больше ни на что.

Потребовалось еще две-три сотни конкурсов, чтобы научиться проводить их достаточно эффективно. В то время я организовывал эти конкурсы вместе с моим другом – Дмитрием Владимировичем Веряскиным. Пользуясь случаем, хочу сказать ему огромное спасибо. В те годы Дмитрий сделал многое, чтобы усовершенствовать технологию отбора кадров в компании, где мы вместе работали.

Самым важным было решение собирать соискателей вместе – взамен проведения индивидуальных собеседований. Это позволяло экономить время и эффективно сравнивать соискателей друг с другом. При индивидуальных собеседованиях бывает, что вы встречаетесь с самым подходящим претендентом на работу в начале двухнедельного марафона. К концу второй недели вы принимаете решение, что вам нужен именно он. Звоните ему, а он уже нашел работу.

Еще хуже ситуация, когда собеседований много. Наступает момент, когда вы уже не ориентируетесь, кто из соискателей вам нужен. У одного одни недостатки, у другого – другие. За две недели вы встречались с двадцатью соискателями, а на работу взять некого.

Мы приняли для себя основной принцип набора кадров: подходящих кадров нет. В лучшем случае мы можем принять на работу более-менее подходящий материал. Глину, из которой мы сами потом должны будем лепить нужных нам сотрудников. Общее собеседование– идеальный вариант, чтобы отобрать наиболее подходящих сотрудников. Из всех, кто вообще пришел на конкурс.

Уже потом, после нескольких десятков конкурсов с общим собеседованием, мы поняли: позиции предприятия резко усиливаются, когда на конкурс приходит более 10 человек. Оказывается, для компании лучше, когда соискатели конкурируют друг с другом. Да и репутацию компании в глазах соискателей такая толпа резко повышает.

Опираясь на мой сегодняшний опыт, могу сказать, что проводить общее собеседование с 5 и менее участниками чрезвычайно тяжело. В этом случае позиция компании в переговорах с соискателями не прочнее, чем при индивидуальном собеседовании. Когда на конкурс приходят от 5 до 9 человек, достойно провести его может только очень сильный эксперт. Если соискателей 10–14 – конкурс можно считать удачным, 15–19 – отличным. С 20 и более участниками вы сможете делать практически все что угодно.

Шаг за шагом мы создавали нынешнюю технологию проведения конкурсов. Первые конкурсы проходили одним общим собеседованием для всех участников. Это работало, пока их было 3–6 человек. Когда на конкурсы стало приходить 10–15 соискателей, мы поняли, что уделять им всем равное внимание долго и неэффективно. В результате появился этап короткого первого собеседования с последующим отсевом.

Один из конкурсов на корпоративного рекламиста у нас выиграл некий Иван. Он блестяще проявил себя и в переговорах на конкурсе, и при выполнении профессиональных заданий. Однако в первые же два дня работы он затосковал.

Как мы потом поняли, из-за того, что он узнал: наши огромные рекламные мощности работают на бартер и живых денег там нет. На второй день я вытащил его на откровенный разговор. Вот вам цитата из Ивана: «Не может ни один человек работать за зарплату!» Святая простота – сказать мне в лицо, что зарабатывать он собирался на откатах с нашей корпоративной рекламы! На третий день Иван был уволен. И сам он так и не понял, за что. После этого в наших конкурсах стали использоваться анкеты для выявления скрытых потребностей и личностных качеств соискателей.