Большие сделки. Отдел продаж

Когда человек получает возможность наблюдать за системой, он начинает ее менять к лучшему. Чем дольше наблюдает, тем лучше и органичнее вносит изменения. С опытом появляется интуиция. А развитая интуиция позволяет принимать контринтуитивные решения, уровень которых недоступен людям с меньшим опытом.

При этом нам свойственно недооценивать свой опыт и интуицию, поэтому я выделил этот плюс в отдельный пункт.

Все процессы в компании можно разделить на авангардные и зацементированные. В первом случае от владельца процесса требуется поиск новых методов, а во втором – строгое соблюдение старых.

Авангардные процессы требуют иного соотношения хаоса и порядка. Высокая доля хаоса нужна, чтобы легко допускать ошибки, а определенная доля порядка нужна, чтобы их учитывать и не повторять.

В таких процессах хорошо работает «принцип совы»: если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, то не нужно требовать у нее вернуть рыбу на место. Возможно, это не ошибка, а эволюция.

Чтобы владелец процесса мог позволить себе достаточное количество ошибок, у него должны быть широкие полномочия.

Любая попытка заглянуть в будущее – это проверка гипотезы. Гипотезами являются: стратегия продаж, запланированная структура отдела, предполагаемый функционал менеджеров и т. д.

Чтобы заранее запланировать большой комплекс мероприятий, нужна высокая степень определенности. Проектный подход используют, когда нет необходимости что-то менять в процессе – например, при строительстве дома.

Однако в тех случаях, когда нужно постоянно сверяться с реальностью и корректировать свои действия, сделать детальный план и заранее принять все решения невозможно.

Поскольку собственник напрямую видит результаты каждого решения, он может оперативно реагировать и при необходимости корректировать ход проекта.

Рассматривая вариант с самостоятельным созданием отдела, я исхожу из того, что изначально эти ресурсы есть. Тогда логично вложить их в создание отдела продаж.

В большинстве компаний продажи являются магистральным процессом – благодаря им появляется все остальное. Многие сопутствующие факторы не отнимают внимание собственника, пока работа идет штатно. А вот внеплановые ситуации заставляют бросить создание отдела.

После тушения очередного пожара время снова появится, а энергия (мотивация) может не вернуться. Это усугубляется тем, что чем больше продаж, тем больше нештатных ситуаций. Приходится успевать и там, и там.

Опыт создания отделов продаж нужно измерять не стажем, и даже не успехами прошлых отделов, а конкурентоспособностью нового.

Управленческое решение тем качественнее, чем шире выбор вариантов. На любой альтернативный вариант можно опереться, от любой запасной идеи – оттолкнуться. Насмотренность формирует архив качественных примеров, с которыми подсознательно или осознанно человек сравнивает наблюдаемый метод или результат.

Опыт работы в одной сфере заставляет воспринимать то, как есть, в качестве того, как должно быть. При этом ключевая функция собственника – хотеть – реализовывается благодаря знанию «чего хотеть».

Отдел продаж, как и любая система, зависит от комплексности. Один подпроцесс – например, подбор – может не дать реализовать весь проект. Быть специалистом во всем невозможно, и приходится привлекать подрядчиков, но для этого нужно быть квалифицированным заказчиком.

Чем шире круг компетенций одного человека, тем сложнее ему соблюдать необходимую глубину знаний.

По мере создания бизнеса появляются узкие специалисты, которые закрывают каждый свое направление. Но если собственник целиком погружается в одну тему, то неизбежно появятся нерешенные вопросы и незакрытые проблемы в других.

Штатный сотрудник имеет обязательства перед компанией по количеству часов, которое он тратит на работу. Это значит, что при недостаточной нагрузке можно поручить РОПу функции из смежных направлений. Самые частые из них: маркетинг, развитие продукта, обучение, кадровый учет, складской учет, логистика, администрирование IT-систем, организация мероприятий и т. д.

Кроме того, штатный РОП нередко участвует в переговорах и ведет своих клиентов.

Штатный РОП совмещает функцию источника знаний по продукту и функцию администрирования обучения.

Кроме того, он видит продукт не только со стороны своей компании, но и со стороны клиентов. Хорошо ориентируется в рынке и потребностях целевой аудитории.

Статус штатного сотрудника позволяет РОПу плотнее выстраивать отношения с другими отделами и службами. Даже если сотрудники работают удаленно, этому способствуют внутренние мероприятия: общие планерки, совместное обучение, корпоративы.

Также в силу погружения в деятельность компании штатный РОП лучше понимает потребности и возможности смежных подразделений.

Штатный РОП помогает в организации клиентских и партнерских событий, а также посещает отраслевые мероприятия.

Существенная часть зарплаты РОПа состоит из бонусов.

Если разделять роли РОПа и менеджера по продажам, то руководитель отдела получает бонусы за факт выполнения менеджерами индивидуальных планов продаж. В этом случае он уделяет им необходимое внимание, и такая схема масштабируется.

Однако часто премируют также за суммарный объем продаж, выполнение плана на отдел и за личные продажи. В этом случае РОП берет на себя роль менеджера по продажам и нередко снабжает себя лучшими лидами и прочими преференциями. Продажи отдела превращаются в его личные продажи, и масштабировать такой отдел становится невозможно.

Во всех успешных масштабируемых системах есть внешние рамки и внутренняя эффективность. Например, Федерация баскетбола определяет диаметр кольца (внешние рамки), а спортсмен вместе с тренером находят способ закинуть туда мяч.

Ни спортсмен, ни тренер не могут сами определять диаметр кольца. В этом случае части целого приобретут автономность, система потеряет внутреннее напряжение и разрушится. Все кирпичи, составлявшие стену, будут валяться в беспорядке на земле.

Когда РОП определяет правила для самого себя, то чаще всего это приводит к нескольким негативным последствиям:

1. Отдел становится «черным ящиком» для собственника. Управлять им можно только через РОПа в очень ограниченных пределах. Обратная связь о состоянии дел проходит через единственный канал – через РОПа. При этом информация искажается.

2. Отдел теряет эффективность, потому что РОП чаще всего не заинтересован в изменении сложившихся процессов. Появляется сопротивление масштабированию. Созданию альтернативного отдела РОП препятствует во избежание конкуренции за лиды, доверие руководства и другие ресурсы.

Нехватка и искажение информации, описанные в предыдущем пункте, позволяют убедить руководителя в необходимости сделать работу отдела более комфортной.

С учетом препятствий для масштабирования со временем это приводит к стагнации и снижению эффективности отдела.

Чтобы нанять и проконтролировать РОПа, нужно иметь опыт и широкую насмотренность. Получить необходимую квалификацию в рамках ведения собственного бизнеса трудно или невозможно.

Как любой штатный сотрудник, РОП добавляет социальных обязательств, увеличивает налоговую нагрузку: отношения с ним строятся по Трудовому кодексу, а не по Гражданскому.

Процесс подбора РОПа может занять несколько месяцев. После этого нужно провести цикл адаптации (ввод в должность), после чего должно пройти еще какое-то время, чтобы увидеть результаты труда.

Суммарно срок с начала подбора до выхода на показатели может занять от полугода до года.

Если РОП самостоятельно определяет правила, в том числе правила ведения CRM и отчетности, то возникает риск, что результаты труда оцифровываются не полностью и не остаются в компании. Прежде всего это:

• работающая аргументация;

• информация о договоренностях с клиентами;

• причины высоких и низких результатов.

Успешный РОП может сменить за свою карьеру несколько компаний, как правило, из одной или смежных сфер.

Для хорошей насмотренности нужно увидеть на порядок больше проектов из разных сфер.

Эту проблему я описывал в предыдущем варианте. Однако есть оговорка: РОПу в силу более узкой задачи легче быть квалифицированным заказчиком для услуг подбора менеджеров по продажам и внедрения CRM.

Стоимость проверки гипотезы складывается из пяти основных пунктов:

1. Стоимость подбора РОПа.

2. Зарплата (плюс начисления на ФОТ) на период с момента выхода на работу до первых результатов.

3. Нагрузка на управленческий контур.

4. Упущенная выгода за время подбора и адаптации.

5. Снижение мотивации персонала в случае неудачи.

В сумме расходы могут составлять от полумиллиона рублей.

В отличие от первых двух вариантов, предприниматель получает комплексную, методически проработанную услугу – консалтинговый продукт. Это существенно сокращает сроки и риски.

Конечно, бывают некачественные услуги. Но если рассматривать создание отделов продаж как направление в консалтинге, то это устоявшаяся практика с большим количеством профучастников. Среди них можно выбрать тех, кто построит правильно и с первого раза.

Переход из проекта в проект позволяет обогащать свой опыт. В каждом новом проекте появляются изменения и доработки, которые составляют основу экспертизы консультанта. Если при этом в консалтинговой компании реализован процесс управления знаниями, то наработки централизованно оцифровываются и хранятся в базе знаний.

В более крупных консалтинговых компаниях на основе опыта формулируют гипотезы и для их проверки проводят исследования. Благодаря этой работе появляются новые, более эффективные методики.

Консультанты запускают параллельно все возможные процессы. Для этого у них есть и люди, и типовые документы.

В консалтинговом проекте практически ничего не создается с нуля. Любой результирующий документ – на 90 % типовой. Чтобы внести оставшиеся 10 %, уходит минимальное количество времени, потому что большинство задач повторяются из проекта в проект.

В отличие от штатного сотрудника, консультанты являются подрядчиками. Отношения с ними регулируются Гражданским кодексом. Это обстоятельство в значительной степени защищает интересы заказчика.

Консалтинговые компании имеют свою специализацию. Одни в области HR, другие – в IT, третьи – в маркетинге или аналитике.

Тем не менее у большинства из них услуга создания отдела продаж имеет законченный вид. Самые разнородные задачи решаются проверенными методами с предсказуемым результатом.

Консультанты стараются разовые задачи типизировать и сделать повторяемыми. Они описывают процессы и делают их более технологичными. Все, что стоит оцифровать и автоматизировать, переходит из задач сотрудников в работу IT-инфраструктуры. Отдельные процессы в отделе продаж становятся взаимоувязаны, а работа всего отдела в целом встраивается в работу компании.

При системном подходе знания и правила хранятся отдельно и централизованно. Сотрудники пользуются единой базой знаний. Правила, роли и их функции вытекают из единого документа – «Матрицы ответственности», о которой я расскажу в одной из следующих глав. Вся операционная деятельность ведется в учетных системах (например, CRM). При этом данные вносятся оперативно и корректно, чтобы появилась возможность на основе этих данных принимать решения.

В результате руководитель управляет системой, а система управляет сотрудниками. Это обязательное условие для последующего масштабирования.

Консультанты используют системный подход, чтобы результаты труда каждого сотрудника оставались в компании.

Консалтинговый бизнес плохо масштабируется.

Несмотря на то что проекты по созданию отделов продаж решают типовые задачи, которые могут быть заранее точно определены и делегированы, заказчики хотят видеть на проекте главного эксперта. Возможность использования младших консультантов очень ограничена.

Единственный выход для эксперта – поднять стоимость своего часа. Вместе с ценой вырастают расходы на продажи консалтинга. Все усилия, потраченные на компании, не ставшие клиентами, оплачивает тот, кто приобрел услугу.

Проекты по созданию отделов продаж делятся на две части: консалтинг и внедрение.

Первая часть оплачивается двумя-тремя траншами. Обязательства консультантов в этой части связаны с выполнением работ, а не достижением результата. При этом консалтинг занимает до 80 % в бюджете проекта.

Стоимость внедрения подразумевает премиальную составляющую. Но в сравнении с общей стоимостью проекта эта сумма является скорее приятным бонусом, чем реальным мотиватором.

Это, пожалуй, главный недостаток. Он заключается в том, что после выхода консультантов из проекта многие процессы возвращаются в исходное состояние.

Откат бывает настолько сильным, что касается не только процессов, но и собственника. Побывав в условиях слишком быстрых изменений, он сам инициирует частичный или полный возврат к прежним методам работы.

Предыдущий способ – создание отдела продаж с помощью консультантов – мне хорошо знаком. Я занимался этим с 2010 года и активно искал способы, которые бы позволили не только сохранить преимущества консалтинга, но и избавиться от недостатков – прежде всего высокой стоимости и, главное, рисков после выхода консультантов из проекта.

В компании TOPsharing.center мы нащупали модель аренды РОПа к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП и акселератор для менеджеров по продажам.

Я назвал услугу «РОПшеринг». Это слово довольно быстро ушло в народ, да так, что в 2023 году ФАС лишил нас товарного знака «РОПшеринг», чтобы мы не «монополизировали отрасль». Откровенно говоря, мы и не собирались. Например, домен ropsharing.ru принадлежит не нам. Сейчас существует несколько десятков других шеринговых операторов и несколько сотен попыток освоить этот бизнес.

Итак, плюсы и минусы.

Другими словами, специалисты заранее и целенаправленно продумали все нюансы. Противовес продукту – практика, сложившаяся спонтанно, например использование штатных РОПов для создания отдела.

Мы собрали все типовые задачи, связанные с созданием и управлением отделом продаж. На их основе создали методику, которая позволяет сделать результат предсказуемым и повторяемым на разных проектах.

Большое количество проектов позволяет собрать лучшие практики и отказаться от сложных или неэффективных подходов. Эти знания аккумулируются и становятся доступны клиентам через консалт-поддержку.

Клиент получает экспертизу, накопленную в сотнях проектов. Он имеет возможность не экспериментировать там, где уже проэкспериментировали другие.

В силу того, что услуга аренды РОПа более массовая, чем консалтинг, насмотренность существенно выше.

Так же как в консалтинге, при аренде РОПа можно запустить параллельно максимальное количество процессов. При этом нет этапа предварительной подготовки. Можно стартовать с ближайшего понедельника и одновременно запустить:

• работу со старыми менеджерами;

• подбор новых;

• подготовку учебных материалов;

• создание регламентов;

• настройку CRM;

• а главное, повышение продаж непосредственно в текущем месяце.

Услуга аренды РОПа оплачивается по безналичному расчету, и отношения регулируются Гражданским кодексом.

Но есть важное дополнение, которое отличает аренду РОПа от консалтинга: арендованного РОПа можно поставить на паузу. Даже тарификация услуги понедельная (во всяком случае, у нас), т. е. в те недели, когда сотрудник не работает (отпуск, больничный, каникулы), оплата не списывается.

РОПшеринг закрывает абсолютно весь функционал штатного РОПа, но добавляет глубокую экспертизу. Кроме того, целью консалтингового проекта является создание продающего подразделения, а целью РОПшеринга – ежемесячно выводить менеджеров на план продаж.

О системном подходе много сказано выше по тексту. Добавлю лишь, что шеринговый РОП сам является частью системы. У него есть проектная команда, наставник, точки контроля и ответственность перед своей компанией.

Отчуждаемость результатов выше, чем в консалтинге. Это связано с тем, что в консалтинговом проекте результаты передаются заказчику по окончании этапов или всего проекта. В РОПшеринге – прямо в процессе работы.

В случае со штатным РОПом или консалтинговой компанией стоимость проверки гипотезы – около 500 000 рублей. В РОПшеринге – 48 000 рублей.

Премия в TOPsharing.center привязана к факту выполнения плана продаж. При этом сам план устанавливает заказчик.

У штатного РОПа есть зарплата, минимальный размер которой не зависит от количества менеджеров. Даже если в отделе один или два менеджера, зарплату РОПа уменьшить нельзя, потому что тогда он уйдет. Это усложняет начальный этап создания отдела.

В консалтинговом проекте объектом работы является отдел, а не менеджер по продажам. По этой причине стоимость проекта не сильно изменится, если прописать небольшое количество сотрудников.

В РОПшеринге оплата прямо зависит от количества менеджеров. Стоимость администрирования одного менеджера будет в два раза ниже, чем двух. При этом стоимость шерингового РОПа всегда ниже зарплаты штатного, а экспертность – выше.

С любого понедельника любое количество РОПов может начать управлять любым количеством менеджеров. Также можно запустить подбор на любое количество вакансий. Перечисленные возможности доступны для любого количества разных продуктов, подразделений, сфер бизнеса и т. д.

Недостатки

Главный и единственный недостаток – шеринговый РОП не может позволить себе несистемный подход. Экономика услуги сразу изменится, и ее стоимость вырастет в разы. Это значит, что любую непрофильную нагрузку (дополнительные совещания, устные отчеты вместо письменных, мотивационные мероприятия вместо исправления кадровых ошибок и т. д.) придется отменить или поручить кому-то другому.

Примечания