Пока псы лают, коты побеждают

Второе важное достижение в области стратегического управления, получившее широкое признание в 1970-х гг., принадлежит одной из ведущих мировых консалтинговых фирм – Boston Consulting Group (BCG). В 1970 г. ее основатель Брюс Хендерсон создал матрицу, в которой по одной оси отображается рост спроса, а по другой – доля рынка компании. Каждая компания в зависимости от своей доли рынка и общего темпа роста отрасли попадает в один из четырех квадрантов матрицы (рис. 1.2)[5 - Martin Reeves, Sandy Moose, and Thijs Venema, “BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix,” BCG Perspectives, June 4, 2014.]. Компании с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях Хендерсон назвал «звездами», рекомендуя менеджерам стремиться к бизнесу этого типа. Кроме того, из модели BCG в определенном смысле следовало, что даже когда «звезды» начинают созревать (об этом может свидетельствовать замедление темпов роста в отрасли), они превращаются в «дойных коров», удерживающих существенную долю рынка и сохраняющих при этом способность генерировать значительные денежные потоки, которые можно инвестировать в зарождающиеся новые компании-«звезды».

Неудивительно, что, консультируя своих клиентов, BCG рекомендовала им не попадать в «собачий» квадрант с низкой долей рынка в отраслях с медленным (или даже отрицательным) ростом, а также избавляться от подобных компаний, если они все же оказались в инвестиционном портфеле клиента.

И Портер, и BCG придерживались несколько фаталистического представления, что особенности, изначально присущие отдельным бизнес-единицам и целым отраслям, в значительной степени предопределяют эффективность бизнеса. Соглашаясь с их мироощущением, Уоррен Баффетт однажды остроумно заметил: «За редким исключением, когда менеджер с блестящей репутацией берется управлять компанией, с репутацией которой не все в порядке, страдает всегда репутация менеджера, а не компании»[6 - Это высказывание Баффетта датируется 1989 г. См.: Carol J. Loomis, “The Wit and Wisdom of Warren Buffett,” Fortune Magazine, November 19, 2012.].

Этот структуралистский взгляд на рынки и конкуренцию был широко распространен в то время и, несомненно, способствовал популярности бизнес-конгломератов 1970-х и 1980-х гг. Менеджмент таких корпораций, как ITT, United Technologies и General Electric (GE), управлял ими так же, как управляют диверсифицированными бизнес-портфелями, причем руководство регулярно оценивало каждое подразделение, чтобы вовремя понять, в чем на данный момент заключается его роль: стимулировать рост, генерировать денежные потоки или быть проданным. Агрессивным сторонником такого управленческого мышления был Джек Уэлч, генеральный директор General Electric с 1981 по 2001 г. Вскоре после того, как Уэлч занял свой пост, он публично заявил, что любое подразделение GE, которое не сможет достичь первой или второй позиции в своей отрасли, должно быть немедленно «отремонтировано», в противном случае его следует продать или ликвидировать. За время двадцатилетнего пребывания Уэлча во главе корпорации GE деинвестировала 117 предприятий[7 - Lee Dranikoff, Tim Koller, and Antoon Schneider, “Divestiture: Strategy’s Missing Link,” Harvard Business Review, May, 2002.] и приобрела около 1000 других, параллельно увеличив свою рыночную капитализацию почти на 500 млрд долл.[8 - Джек Уэлч находился на посту генерального директора General Electric с 1981 по 2001 г. См. “There’s Just One Word For Jack Welch,” Knowledge@Wharton, September 13, 2001.]

Трудно отрицать достигнутые Уэлчем успехи[9 - С момента ухода Уэлча в 2001 г. рыночная капитализация GE снизилась более чем на 40 %. Остается открытым вопрос, отражает ли данное снижение стоимости компании слабые результаты работы преемника Уэлча или же своими успехами в эпоху Уэлча GE была обязана чрезмерно рискованной диверсификации в сферу финансовых услуг, для чего компании приходилось привлекать значительные заемные средства. В любом случае нет никаких сомнений, что за время пребывания на посту генерального директора Уэлч агрессивно изменил структуру бизнес-портфеля GE.], но что эта бизнес-философия может дать простым смертным – легионам бизнес-менеджеров или студентов бизнес-школ, которые, в отличие от Уоррена Баффетта и GE, не могут позволить себе роскошь покупать и продавать компании? Возможно, многие читатели этой книги в данный момент пытаются найти работу или уже работают в компании, которая не является «звездой» в терминах BCG и работает в отрасли, которая выглядит не слишком привлекательной с точки зрения пяти сил Портера. Означает ли это, что для них перспектива застрять в «собачьем» квадранте матрицы неизбежна, а шансы на рыночный успех стремятся к нулю?

В этой книге я попытаюсь доказать, что эффективная стратегия, сопровождающаяся превосходным исполнением, может возобладать над такими негативными факторами, как неоптимальная структура отрасли, и что это верно даже для тех отраслей, репутация которых, с точки зрения Баффетта, оставляет желать лучшего. Мы проанализируем многочисленные случаи, когда компании или бренды добивались выдающихся успехов, несмотря на все трудности, характерные для зрелых отраслей с жесточайшей конкуренцией, – в частности, нас будет интересовать история успеха компании Southwest Airlines, а также вин марки Yellow Tail.

Безусловно, с того момента, как в 1970-х гг. Портер и BCG впервые представили свое видение оптимальных бизнес-стратегий, управленческая теория ушла далеко вперед. За последующие 40 лет исследователи бизнеса и ученые разработали новые теории, позволяющие находить лучшие бизнес-практики; предложили модели, объясняющие динамику прорывных инноваций и эффективную продуктовую дифференциацию в инновационных отраслях; был сформулирован важнейший принцип необходимости точной синхронизации всех аспектов бизнеса с выбранной стратегией. В последующих разделах мы рассмотрим все эти новые подходы.

Утопичный поиск лучших практик

В 1980-х гг. внимание переключилось с изучения относительных преимуществ и недостатков отдельных отраслей на поиск практических методов управления и типов менеджерского поведения, которые обеспечивают успех в бизнесе. Одной из заметных попыток исследования этой темы была книга «В поисках совершенства», написанная консультантами McKinsey Томом Питерсом и Робертом Уотерманом-младшим[10 - Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2019.]. С момента ее выхода в 1982 г. она стала абсолютным рекордсменом по количеству проданных экземпляров среди деловых книг[11 - В мире было продано более 3 млн экземпляров книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Она стала первой книгой о бизнесе, которая оказалась способна привлечь массовую аудиторию. См. http://tompeters.com/writing/books (http://tompeters.com/writing/books).].

Исходная посылка книги «В поисках совершенства» была простой и заманчивой: изучив деловую практику успешных компаний, авторы выдвинули утверждение, что вполне возможно идентифицировать конкретные приемы менеджерского поведения, которые обеспечили победителям выдающиеся результаты и к тому же пригодны для того, чтобы их могла принять на вооружение любая компания.

Питерс и Уотерман посетили 43 успешные компании, чтобы вблизи пронаблюдать, как функционирует их бизнес, и провести серию опросов руководителей высшего звена.

В результате анализа эти два консультанта McKinsey выделили восемь основных принципов управленческой эффективности – в частности, ориентированность на действие, хорошее понимание потребностей клиентов, стимулирование производительности сотрудников, специализация на том, что ваша компания делает лучше всего. Казалось вполне разумным принять эти принципы эффективного менеджмента на вооружение, тем более что сами принципы формулируются авторами достаточно широко.

По мере того как тысячи бизнес-лидеров с микроскопом в руках штудировали страницы «В поисках совершенства», у многих из них начали закрадываться определенные сомнения в ценности предлагаемых советов. Некоторые из компаний, приведенные в книге в качестве эталона для подражания, начали испытывать серьезные затруднения: так, Kodak, Kmart, Delta Air Lines, Wang Laboratories и Dana Holding Corporation в конечном итоге обанкротились. Стали появляться неудобные вопросы. Действительно ли управленческие процессы в этих компаниях были столь хорошо поставлены, как это изображали Питерс и Уотерман? И действительно ли сформулированные авторами восемь принципов эффективного менеджмента являются необходимыми и достаточными для гарантии превосходных бизнес-результатов?

Несмотря на рост сомнений в действенности и полезности рекомендаций, содержавшихся в книге «В поисках совершенства», соблазн продолжать поиск ключей к эффективному менеджменту был по-прежнему силен. К работе подключились новые исследователи, наибольшую известность из которых приобрел Джим Коллинз. За последние 25 лет он издал шесть книг, концептуально продолжающих линию, заданную «В поисках совершенства», такие как «Построенные навечно»[12 - Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.], «От хорошего к великому»[13 - Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.] и «Великие по собственному выбору»[14 - Коллинз Дж., Хансен М. Великие по собственному выбору. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.], которые разошлись суммарным тиражом более 10 млн экземпляров[15 - С персонального сайта Джима Коллинза: См.: http://www.jimcollins.com/about-jim.html (http://www.jimcollins.com/about-jim.html).].

Работы Коллинза впечатляли строгостью исследовательской методологии. Например, он проводил парные сравнения, где результаты каждой успешной компании, попавшей в выборку, сравнивал с результатами менее успешной компании из той же отрасли за тот же период времени. Считалось, что это позволит выявить различия в методах управления, принятых в этих парных компаниях, а они объяснят итоговые различия в финансовых результатах.

Чтобы попасть в выборку, успешная компания должна была в течение долгого времени соответствовать ряду установленных Коллинзом строгих критериев. Наконец, в процессе поиска лучших практик, общих для всех успешных компаний, Коллинз использовал обширные данные – тысячи страниц корпоративных отчетов, книг, академических исследований, аналитических отчетов и статей в прессе. Если оглянуться на его работу из сегодняшнего дня, когда анализ больших данных стал общим местом, возникнет сильный соблазн поверить, что если проанализировать достаточно широкую выборку, то можно выявить статистически значимые закономерности, лежащие в основе лучших практик. Коллинз сформулировал свои выводы на достаточно высоком уровне обобщения, использовав ряд остроумных акронимов, метафор и серьезную дозу здравого смысла, что создавало впечатление о широкой применимости его выводов. Примеры лучших практик из книги Коллинза[16 - Взято из книг Коллинза «Построенные навечно» (Built to Last; New York: HarperCollins, 1994) и «От хорошего к великому» (Good to Great; New York: HarperCollins, 2011).]:

• Компании, обладающие стратегическим видением, ставят перед собой «большие, дерзкие, волосатые цели» (сокращенно BHAG, или БИХАГи).

• Ключевой ингредиент, который позволяет компании стать великой, – наличие лидера пятого уровня – руководителя, у которого подлинное личное смирение сочетается с жесткой профессиональной волей.

• Сначала «кто», затем «что»: необходимо сначала подобрать правильных людей для посадки в автобус и только затем решать, куда этот автобус сможет доехать.

• Способность смотреть жесткой правде в глаза, но в то же время никогда не терять надежды.

• «Быть ежом, а не лисицей» – научиться превосходно делать что-то одно со всей страстью, на которую вы способны, при этом это «что-то» должно позволять вам зарабатывать на жизнь.

В самих по себе этих советах нет ничего плохого, однако утверждать, будто бы существует прогностическая связь[17 - Джим Коллинз признает, что результаты его исследований не позволяют установить однозначную причинную связь, поскольку строгий эксперимент, необходимый для выявления истинной причинности, в реальном мире просто невозможен. Если быть более точным, он утверждает что «идентифицированные в исследовании переменные коррелируют с закономерностями, характерными для эффективных компаний, однако не позволяют утверждать, что тем самым удалось установить однозначную причинную связь между ними». Тем не менее, как отмечается в данной главе, сильный эффект ореола, встроенный в исходные данные, используемые Коллинзом, имеет своим результатом скорее тавтологию, чем корреляцию, в результате чего его выводы имеют сомнительную ценность. Для ознакомления с более полным описанием исследовательских методов, применявшихся Коллинзом, см.: http://www.jimcollins.com/books/research.html (http://www.jimcollins.com/books/research.html).] между даже искренне поддерживаемыми лучшими управленческими практиками и успешностью бизнеса, невозможно по двум причинам: это эффект ореола и тот факт, что любая стратегия зависит от конкретной ситуации.

Совет Джима Коллинза для менеджеров

Иметь.

Большие.

Волосатые.

Дерзкие.

Цели.

Эффект ореола

Эффект ореола означает типичную для людей склонность делать конкретные выводы на основе общих впечатлений.

Эрл Уивер, бывший менеджер Baltimore Orioles, удостоившийся включения в Зал славы американского бейсбола, однажды мудро заметил: «Ты никогда не настолько плох, как выглядишь, проиграв, и не так хорош, как кажешься, когда выигрываешь». Это одинаково верно и для бизнеса, и для бейсбола.

Существует масса научных данных, подтверждающих наблюдение Уивера[18 - Замечательное объяснение этого эффекта дано в книге профессора Международного института управленческого развития (IMD) Фила Розенцвейга «Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение» (М.: BestBusinessBook, 2008; оригинал: The Halo Effect… and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers; New York: Free Press, 2009). В более широком контексте эффект ореола в терминах поведенческой экономики обсуждается в книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро» (М.: АСТ, Neoclassic; оригинал: Thinking, Fast and Slow; New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2011).]. Например, в периоды, когда компания переживает быстрый рост прибыли и взлетевшая цена ее акций становится поводом для выплаты солидных бонусов менеджменту и карьерного роста, сотрудники компании и бизнес-пресса начинают на все лады расхваливать генерального директора за его стратегическое видение, лидерство, сфокусированность на результатах и решительность. И хотя все их оценки, по существу, субъективны, все равно в подобной ситуации невозможно не признать, что топ-менеджер компании явно кое-что делает правильно. Но стоит той же самой компании вдруг споткнуться (по любым причинам), аналитики моментально переходят к массированной критике менеджмента, исходя при этом из тех же субъективных критериев. При этом по факту управленческие практики в компании могли измениться лишь незначительно или вообще остаться теми же самыми. На самом же деле финансовые результаты компании (независимо от того, хороши они или плохи) просто создают некую ауру, которая начинает серьезно влиять на наше восприятие ее стратегии, лидеров, сотрудников и корпоративной культуры.

Вспомните, например, о том, какие похвалы обрушились на генерального директора Netflix Рида Хастингса, который по общему мнению считается одним из лучших менеджеров Кремниевой долины, – журнал Fortune назвал его лучшим генеральным директором 2010 г. В своей статье, посвященной Хастингсу, Fortune представляет его как топ-менеджера, обладающего стратегическим видением, динамичностью, ориентированностью на клиента и потрясающей дальновидностью[19 - Michael V. Copeland, “Reed Hastings: Leader of the Pack,” Fortune Magazine, November 18, 2010.]. Менее чем через год – как только финансовые результаты Netflix дали сбой в результате неудачной бизнес-инициативы – о том же самом топ-менеджере большинство СМИ начали писать в том духе, что он утратил связь с реальностью, высокомерен и не просчитывает свои шаги. Некоторые аналитики и бизнес-эксперты даже стали призывать к его отставке[20 - Пример последующей критики можно найти в: Dave Smith, “Netflix Earnings Release: Why Reed Hastings Needs to Go,” International Business Times,” October 24, 2011.]. И тем не менее со временем Netflix вернул утраченные позиции и стал одной из ведущих компаний на американских фондовых биржах, а репутация Рида Хастингса в период между 2011 и 2015 гг. полностью возродилась.

Еще одним примером эффекта ореола является восприятие бизнес-сообществом карьеры Тима Кука, генерального директора Apple. Скорее всего, Тим Кук не заслуживал ни слишком ранней «канонизации» в начале своей карьеры в качестве генерального директора, ни последовавших спустя некоторое время поношений в деловой прессе. Началось все с того, что 11 июня 2012 г. фото Тима Кука украсило обложку журнала Fortune, предваряя собой хвалебную статью о нем как о человеке, у которого, возможно, самая трудная работа в Америке – стать успешным преемником легендарного Стива Джобса, которого Fortune ранее уже успел обожествить как «лучшего генерального директора десятилетия» и «лучшего предпринимателя нашего времени»[21 - Adam Lashinsky, “How Tim Cook Is Changing Apple,” Fortune, May 24, 2012.].

Вот что говорилось в статье: «Принимая во внимание всеобщую истерическую озабоченность, не потеряет ли Apple управляемость, оставшись без Джобса, просто удивительно, насколько уверенно компания продвигается по пути развития без него». Журнал Time откликнулся следующей похвалой: «Строго соблюдающий этические нормы и действующий всегда продуманно, Кук источает спокойствие, однако при необходимости может быть жестким, как гвоздь. Подобно великому дирижеру Джорджу Шеллу, Кук знает, что его стремление к совершенству неотделимо от того невероятного ансамбля, которым он руководит в лице Apple»[22 - Al Gore, “The World’s 100 Most Influential People,” Time, 2012.].

В тот момент подобные дифирамбы выглядели вполне оправданно. Когда вышла статья в Fortune, Apple торговалась по 571 долл. за акцию, т. е. на 52 % больше, чем десятью месяцами ранее, когда Стив Джобс покинул компанию. Еще через несколько месяцев цена акции Apple взлетела до 700 долл., и это побудило Forbes и The New York Times пуститься в рассуждения о том, что Apple, возможно, уже стала самой дорогой компанией в мире и уверенно движется к тому, чтобы превратиться в первую в мире компанию с рыночной капитализацией 1 трлн долл.[23 - Nick Bilton, “Disruptions: Will Apple Be the First to Break $1 Trillion?” The New York Times, September 23, 2012.]

Менее чем через четыре месяца Apple потерпела несколько нехарактерных для нее неудач на рынке. Цена акций упала на 25 %, и The Wall Street Journal опубликовала статью под заголовком «Не уступила ли Apple в крутизне Samsung?»[24 - Ian Sherr and Evan Ramstad, “Has Apple Lost Its Cool to Samsung,” The Wall Street Journal, January 13, 2013.]. Что касается Тима Кука, то в середине февраля 2013 г. Forbes продолжил дискуссию статьей «Тим Кук – это проблема», в которой был высказан ряд серьезных сомнений в том, способен ли Тим Кук вообще быть эффективным генеральным директором Apple[25 - Greg Satell, “The Problem with Tim Cook,” Forbes, February 13, 2013; http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/02/13/the-problem-with-tim-cook (http://www.forbes.com/sites/gregsatell/2013/02/13/the-problem-with-tim-cook).].

Могли ли Рид Хастингс и Тим Кук успеть за несколько месяцев радикально изменить свой фундаментальный подход к управлению бизнесом? Конечно, нет. Скорее, эти примеры лишь иллюстрируют, насколько сильно эффект ореола искажает восприятие. Финансовые результаты бизнеса напрямую влияют на субъективное впечатление от эффективности менеджмента.

Таким образом, если проведенный Джимом Коллинзом (а ранее Питерсом и Уотерманом) анализ о чем-то и говорит, то лишь о том, что эффект ореола жив и здоров, а представления о существовании причинно-следственной или тем более прогностической связи между субъективным восприятием управленческих практик и финансовыми результатами бизнеса ошибочны. Безусловно, надо отдать должное Коллинзу, который изучил огромный объем информации; однако если анализируемые на входе данные носят субъективный характер, то на самом деле неважно, сколько информации было собрано или насколько тщательно она была проанализирована. Как и в случае с Питерсом и Уотерманом, несколько компаний, отобранных Коллинзом в качестве эталонных с точки зрения лучших практик управления, включая Fannie Mae, Circuit City, Motorola и Sony, впоследствии столкнулись со значительными проблемами[26 - Отличный разбор недостатков аналитической методологии, используемой в книгах Коллинза, дан в статье Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, and Andrew D. Henderson, “Are ‘Great’ Companies Just Lucky,” Harvard Business Review, April 2009.].

Стратегия зависит от конкретной ситуации

Даже если некоторые из рекомендаций по менеджменту, приведенные в книгах Коллинза, являются разумными, сама идея, что существуют универсальные рецепты успеха в бизнесе, применимые в любых компаниях независимо от отрасли, в лучшем случае глупа, а в худшем – просто опасна.

Подобная философия зачастую имеет своим результатом стратегическую косность. Как мы узнаем из этой книги, эффективная бизнес-стратегия должна постоянно адаптироваться к неизбежным изменениям в технологиях, рынке и конкурентном ландшафте. Стратегические приоритеты, эффективные в одной компании, могут оказаться весьма вредными, если начать их внедрять в другой компании, функционирующей в иных условиях бизнеса.

В качестве примера – и в связи с рекомендацией Джима Коллинза, что дальновидные бизнес-лидеры должны ставить перед собой «большие волосатые дерзкие цели», – давайте рассмотрим подход, которого придерживался Лу Герстнер, генеральный директор IBM в 1990-х гг., успешно осуществивший одну из самых решительных корпоративных антикризисных программ всех времен. Когда на первой встрече с рыночными аналитиками его попросили поделиться своим видением для IBM, Герстнер дал ставший знаменитым ответ: «Видение – это последнее, что сейчас требуется IBM! Что нам действительно нужно в данный момент, так это прагматические, ориентированные на рынок высокоэффективные стратегии»[27 - Judith H. Dobrzynski, “Rethinking IBM,” Bloomberg Businessweek, October 4, 1993; http://www.businessweek.com/stories/1993-10-03/rethinking-ibm (http://www.businessweek.com/stories/1993-10-03/rethinking-ibm).]. За первый полный год руководства IBM Герстнер в два раза сократил численность сотрудников и прикрыл множество неэффективных бизнес-подразделений, развернув компанию от операционного убытка в размере 8,6 млрд долл. в 1993 г., что поставило под угрозу саму ее деятельность, к операционной прибыли в размере 5 млрд долл. в 1994 г. Таким образом, всего за один год финансовый результат улучшился на 13,6 млрд долл.

Все компании сталкиваются с изменениями конкурентной ситуации. Бывают моменты, когда наличие вдохновляющего и дерзкого видения становится серьезным преимуществом. В другое же время оно может просто отвлекать от более насущных прагматичных потребностей. Бывают случаи, когда стремление компании фокусироваться на своей традиционной специализации (рекомендация Коллинза) вполне оправданно, а в других случаях та же самая рекомендация может лишь ускорить упадок. Представление, что путем изощренного анализа можно прийти к вечным и универсальным истинам об эффективном менеджменте, – ошибочно. Если и существует некий вечный совет, которому можно следовать независимо от обстоятельств, то это совет постоянно адаптировать свою бизнес-стратегию, стараясь предвосхищать новые обстоятельства и вовремя реагировать на их изменение. Эффективные бизнес-стратегии по своей сути динамичны.

Необходимость непрерывных инноваций

Вскоре после того, как вышли первые две книги Коллинза о секретах устойчивого успеха в бизнесе[28 - Дж. Коллинз, Дж. Поррас «Построенные навечно»; Дж. Коллинз, У. Лазье «Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию» (М.: Альпина Паблишер, 2019; оригинал: James C. Collins and William C. Lazier, Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into an Enduring Great Company; Paramus, NJ: Prentice Hall, 1995).], Клейтон Кристенсен опубликовал свою широко известную работу, посвященную подрывным технологиям. Кристенсен выдвинул теорию, что практически во всех отраслях рыночные силы представляют собой серьезную, а зачастую и непреодолимую угрозу для действующих лидеров. В книге под названием «Дилемма инноватора»[29 - Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.], опубликованной в 1997 г., Кристенсен утверждал, что широко распространенные практики управления, пропагандируемые Питерсом и Уотерманом, а также Джимом Коллинзом, например советы «хорошо понимать потребности клиентов» и «делать то, что у вас получается лучше всего», могут невольно стать причиной неудач[30 - К. Кристенсен «Дилемма инноватора» (оригинал: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail; Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997).].

Следствия из теории Кристенсена были абсолютно очевидными, они шокировали и завораживали по двум причинам. Во-первых, его теория была применима практически без каких-либо ограничений. Несмотря на используемый Кристенсеном термин «подрывные технологии», теория применима в любой отрасли – высокотехнологичной или низкотехнологичной. Также она не делает различий между товарами или услугами. Примеры, которые мы рассмотрим далее в этой книге, иллюстрируют действие рыночных сил, которые в итоге нарушили конкурентное равновесие в таких отраслях, как сталелитейная промышленность, книгоиздание, компьютеры, туристические агентства и медицинские услуги. В некоторых случаях в результате появления новых технологий исчезли целые отрасли, однако во многих других случаях подрывной эффект возник скорее как следствие изменений во вполне низкотехнологичных компонентах или появления инновационных бизнес-моделей, а вовсе не из-за новых технологий. Конечно, рост популярности «Википедии» в ущерб Британской энциклопедии не произошел бы без развития интернета, но появление медицинских амбулаторных центров, которые сейчас можно найти почти в любом магазине Walmart, CVS и других розничных сетях, в первую очередь было обусловлено возникновением новой модели предоставления повседневных медицинских услуг: эти центры смогли предложить пациентам более низкие цены, а их посещение оказалось более удобным, чем, например, визит к обычному врачу (табл. 1.1).

Вторым заметным аспектом теории подрывных технологий является та элегантная простота, с которой Кристенсену удалось пролить свет на центральные вопросы, затронутые в его книге:

• Почему компаниям так трудно сохранять лидерство на рынке?

• Почему именно компании-новички, а не действующие лидеры рынка так часто предлагают подрывные технологии и новые бизнес-модели?