60 минут инсайтов. Искусство субъективности

Одно дело – говорить про «сказочных» драконов, другое – иметь дело с реальным начальником, который может взаправду уволить, наорать, обесценить. Страх парализует и мешает быть гибким, вариативным. Как реагировать на реальные ситуации? А можно ли снять часть страха игрой?

Л: Давайте я ненадолго стану драконом, а вы будете меня ненавидеть. Можно начинать. Я говорю, как обесценивающий дракон: «Как можно было здесь сделать такую глупую ошибку? Почему надо было делать так долго? Я, как гений, сделал бы это за десять минут! А вы, дураки, сделаете за час. Но ты, если ты такой, – ну сделай хоть за два часа. Но в моем представлении не может быть такого, чтобы ты занимался этим заданием сутки!»

М: Что-то такое.

Л: «Ты делал это сутки, я понимаю тебя, даже завидую: ты ковырял в носу, онанировал, бегал, болтал по телефону».

М: Да.

Л: Вам нужно написать несколько листов этих диалогов – чтобы вы были к ним готовы. Когда этот ваш мерзкий начальник начнет произносить свой диалог – он абсолютно предсказуем. Вы должны поведенчески отрепетировать это заранее. Посмотрели на его фразу, глубоко вздохнули, расправили плечи. Он сказал вам фразу, вы опять расправили плечи и погладили себя по голове. У вас есть некая система сигналов, с помощью которой вы выводите себя из панической атаки.

У вас ощущение, что если бы вы на него реагировали, то вы бы его убили. А значит, реагировать вообще нельзя. Но можно ли ему что-то спокойное сказать? Например: «Я уверен, что вы бы сами сделали это за три часа. Но у меня получается это дольше. Вы умнее меня, вы красивее меня. Вам помогает, наверное, особенная авторучка. Я завидую вашей кружке Porsche. И вообще – мне очень хочется быть на вас похожим». Зачем вам играть в игру «я маленький, а они большие»?

М: Очевидный ответ: я привык этой игре. Это самая заезженная пластинка, я не могу по-другому.

Л: Мы хотим, чтобы у вас к драконам было не одно-единственное отношение. Может быть – ироническое, описательное. Вы можете придумывать про них комикс. Разыграть спокойно пьесу, которую предлагаю рассказать. Вопрос не ЧТО ему расскажете, а КАК. Вам нужно сесть, поупражняться в разговорах с ним, в диалогах. Написать сценарий.

М: Какой может быть его ответ? Что-то вроде: «Опять ты все просрочил. Козел».

Л: Неважен его ответ. Это не должно вас волновать. У вас тревога ведет переговоры. Если вы не подтвердите тревожным лицом и не выдадите своего чувства ужаса, то пятая реплика вашего начальника будет совершенно нормальной. Но это будет пятый или седьмой круг, не первый. Скажите ему, что вы сделали максимум, что вы его очень уважаете, и поэтому проделали невероятную работу и сидели до двух часов ночи и так далее. Постройте фразу правильно. Вы говорите: «Я так много работал, больше не буду работать в выходные!». «Ах не будешь?!» Вы с его стороны строите такую фразу.

М: Да, я понимаю, что не надо было бы с ним вступать в конфронтацию.

Л: Не надо вступать в конфронтацию собственной интонацией. Говорите все, что хотите, но мягким голосом: какой ты красивый мерзавец, какой у тебя прекрасный костюм, хотя ты идиот. Важно, чтобы вы с ним говорили нормальной интонацией.

Здесь я напрямую даю советы. Но это не общие советы, а очень конкретные технические приемы, которые можно применять, что-то вроде шпаргалки. Сможет ли Михаил в действительности отважиться так говорить с начальством? Важно, чтобы он узнал о том, что это возможно, что у него есть выбор.

Л: Вы много работаете, да, но, понимаете, две трети ваших ужасных энергетических затрат – ваши тревоги и страх.

М: Я согласен.

Л: Какая бы ни была дерьмовая корпоративная культура, а она дерьмовая, – она точно того не стоит. Я вам всерьез предлагаю приемы дистанцирования. Напишите диалог, нарисуйте комикс. Попробуйте с ним говорить нормальным языком с нормальной интонацией.

М: Хорошо.

Л: Тренируйтесь в общении с драконами. Вы умеете. У вас есть какой-то тайный свисток. Куда бы вы ни пришли работать, вы умеете вызывать драконов. Сейчас вы мне говорите, что есть такие райские места, где можно просто работать, и там никаких драконов. Но вы умеете их создавать сами. При этом – вы совершенно правы. Нужно уйти из этой организации, но тогда, когда вы сами захотите. Тогда вы уйдете с большой, что называется, прибавкой. Нужно понимать, что сегодня вы довели себя до состояния кошки, из которой выпили половину крови.

М: Так и есть. Начальник мою кровь пьет.

Л: Вы к нему подбегаете и говорите: «Выпей моей крови».

М: Нет.

Л: Да.

М: Нет!

Л: Сейчас вы заулыбались, стали говорить с паузами, и это хорошо. Вы же понимаете, что у вас нет другого выхода, кроме того, с которого мы начали, – стать кандидатом тревожных наук.

М: В этом я ас.

ПРОБЛЕМА, С КОТОРОЙ ПРИШЕЛ КЛИЕНТ

Сессия с Михаилом интересна тем, что у него есть четкая формулировка проблемы («с начальником невозможно работать»), но совершенно нет представления о том, как ее можно было бы решить. Кажется, что в событийном плане ответов ровно два: оставаться и терпеть – или уходить.

ПРОБЛЕМА, ЛЕЖАЩАЯ ПОД НЕЙ

Дело не только в том, что ему не повезло с начальством, но и в универсальных механизмах, которые он задействует в отношениях. Михаил растит драконов определенного вида: он реагирует на обесценивание – оцепенением.

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ

Вводя игровую метафору о драконах, мы разбавляем невероятную судьбоносную серьезность, с которой изможденный Михаил говорит о свой работе. При этом я не упрощаю происходящее, а, наоборот, пытаюсь углубить наше понимание. Дракона нельзя просто убить, и ему нельзя просто поддаться. Стоит научиться правильно с ним обращаться. Изменить эти механизмы можно с помощью комикса, сценария, шпаргалки и других приемов, которые мы вводим.

С ЧЕМ КЛИЕНТ УШЕЛ

Думаю, что даже очень робкое и дозированное применение этих приемов способно облегчить участь Михаила, пока он не найдет новую работу (необходимость этого Михаил и сам прекрасно понимает).

Нежелезный не дровосек

Как быть лидером, делать хорошую карьеру и не уставать на работе, если часто сомневаешься и теряешь уверенность в себе

Илья работает на высокой позиции в банке, он сделал хорошую карьеру, но есть личностные особенности, которые мешают ему двигаться вперед. Илья считает, что эти особенности – вспыльчивость, чрезмерная эмоциональность и неуверенность. Что за этим стоит, каких качеств Илье не хватает на самом деле, а главное – как чувствовать себя лучше на работе каждый день?

Л: Расскажите, пожалуйста, немножко о себе и о вашем запросе.

И: Меня зовут Илья, мне скоро 32. Работаю в банке на позиции исполнительного директора по ритейлу. С 19-ти лет официально работаю. Занимался семейным бизнесом, потом понял, что это не мое, потому что это все было про торговлю. Женат, есть дочь.

Есть моменты, которые нужно проработать. Это моя эмоциональность, которая порой зашкаливает. Это касается, в основном, работы. О чем-то неважном подолгу думаю, раздражаюсь, зацикливаюсь. Иногда есть страх сдать позиции с точки зрения работы, профессиональной части, карьеры. Хотя я понимаю, что мне это не грозит. И иногда – это тоже, наверное, связано с моей эмоциональной частью – хочется как-то утвердиться. Я стараюсь на месте закрывать эти чувства, эмоции, потому что они мне не сильно нужны. Но иногда бывает так, что они все-таки выходят, и мне как-то нужно ими управлять. Вот это основные моменты, над которыми я хотел бы поработать.

Л: Хорошо. Вы можете привести два-три примера того, что вас смущает? Здесь вам хочется закрыться, а здесь вы чувствуете, что слишком вспылили, а здесь вы недовольны тем, что недостаточно четко сформулировали мысль. Мы попытаемся определить какие-то ваши коммуникативные особенности.

И: Да. Я вспыльчивый. Очень вспыльчивый. Я бы сказал, что сейчас я менее вспыльчив, чем был раньше. Когда я начинал строить карьеру, я был как бычок. Сейчас я более уравновешенный. Но я могу запросто сам себя на пустом месте возбудить, к сожалению, негативными эмоциями. Это самый большой минус, который мне в себе не нравится. Я бы очень хотел это поменять.

Л: Правильно я понимаю, что когда какие-то нюансы вам не нравятся, вы в начале себя сдерживаете, а потом все-таки у вас это раздражение выплескивается?

И: Из десяти случаев в семи я себя сдерживаю, но потом это остается у меня в сознании, и я начинаю себя дрючить. Но бывает так, когда я, к сожалению, не в силах сдержать себя. Это бывает крайне редко, но все же случается. И я хотел бы, чтобы этого не было. Я работал над собой. Есть изменения. Это чувствует и мое окружение. Но все-таки, мне кажется, еще есть над чем поработать. Например, я могу показать свою эмоциональность, если коллега проявляет негативное отношение к моей структуре, к тем функциям, которыми я занимаюсь. Я считаю себя достаточно самокритичным человеком. Но если я вижу, что эта критика является не настоящей, что это делается в связи с какими-то внутренними политическими играми, то я могу вспылить. Хотя, как правило, позже я понимаю, что мне это просто показалось.

Л: Правильно я понимаю, что вы немножко мнительный, иногда вам просто что-то такое про себя кажется, и вы начинаете про себя это крутить?

Я делаю выводы, зная про Илью довольно мало, – видя его идеомоторные реакции и слушая, как он говорит и на чем останавливается. В данном случае я попадаю в цель. Если бы я ошибся – не беда: я посмотрел бы внимательнее, изменил и уточнил свои догадки.

И: Совершенно верно. Я гипермнительный человек. Даже утром я еду на работу и по дороге сразу начинаю вспоминать какие-то негативные моменты, мизерные, которые я просто должен не запоминать.

Л: Правильно я понимаю, что когда вы невольно остановились на чем-то слегка отрицательном, вам потом из этого какое-то время сложно выбраться?

И: Да. Я вам скажу реально, как есть. Во всех компаниях есть внутриполитические игры. Я так понимаю: чем выше позиция, тем их больше становится, масштабы увеличиваются. Есть в команде коллега, который разрывает структуру изнутри. Я понимаю: это опасно и для меня, и для компании, принципам которой я очень верен. Из-за своей мнительности я начинаю думать об этом непрерывно. И выйти из этого очень сложно.

Л: Вы машину водите сами?