Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате

Пример оценочной анкеты менеджеров по продажам при вертикальном перемещении на вакансию начальника отдела продаж.

Вертикальное перемещение имеет ряд плюсов для сотрудников, работодателя и процесса рекрутинга. К ним можно отнести тот факт, что повышение в должности мотивирует работников на достижение лучших результатов и увеличивает срок работы в данной компании, что уменьшает количество вакансий и расходы на их закрытие. Кроме этого, перемещённый сотрудник не нуждается в такой длительной адаптации, как новый, и владеет всеми особенностями корпоративной культуры. Стоит учитывать и то, что, перемещая сотрудника на более высокую вакантную должность, можно сэкономить время, силы и финансы на закрытие более сложной вакансии, а размер зарплаты повышенного сотрудника всегда ниже чем среднерыночные запросы по зарплате соискателя, занимающего аналогичную должность.

Конечно, вертикальное перемещение имеет и свои недостатки. Например, никогда точно не известно, справится ли сотрудник со своей работой на более высокой должности. Кроме этого, нередко приходится тратить время и средства для дополнительного обучения или повышения квалификации повышенного сотрудника. Стоит учитывать и то, что со временем зарплату переведённого сотрудника нужно будет поднять не ниже среднерыночной по занимаемой должности, иначе существует риск его увольнения

3.1.3. Структурное перемещение сотрудников

Структурное перемещение – это перевод сотрудника между компаниями одного концерна (холдинга) в аналогичное или смежное подразделение.

Определение кажется сложным, поэтому приведу пример. Допустим, в финансовый холдинг входят несколько компаний: банк, страховая компании, лизинговая компания и компания по управлению активами. Для улучшения работы отдела маркетинга лизинговой компании руководство холдинга приняло решение переместить начальника отдела маркетинга из страховой компании в лизинговую.

Особенностью структурного перемещения является то, что сотрудника не повышают в должности, а переводят на аналогичною должность по уровню, но в другое предприятие в рамках одного холдинга (концерна), при этом такой перевод может не сопровождаться существенными изменениями зарплаты или расширением льгот и компенсаций. Как правило, сотруднику приходится осваивать особенности работы другой компании, другой сферы бизнеса. Структурное перемещение не предполагает изменения или расширения функциональных обязанностей и может предполагать переезд в другой город или даже страну.

Структурное перемещение стоит использовать, когда нужен обмен опытом между разными компаниями холдинга или необходимо быстро заполнить вакансию, для которой нужно знание специфики работы холдинга и его корпоративной культуры. Структурное перемещение может послужить отличным средством для исправления ошибки или ликвидации кризиса отдельного участка работы. Кроме этого, оно может способствовать повышению мотивации персонала (в том случае, если сотрудник сам желает такого перемещения).

Плюсы структурного перемещения сотрудников для работодателя и процесса рекрутинга.

Структурное перемещение сокращает срок на адаптацию и знакомство с особенностями компании нового сотрудника, помогает быстро заполнить вакансию успешным и проверенным сотрудником и даёт возможность развития и повышения квалификации путём обмена опытом между компаниями и подразделениями холдинга (концерна).

Кроме этого, структурное перемещение помогает привлечь на вакансию кандидата на должность, для которой нужно знание специфики работы холдинга и его корпоративной культуры, а также даёт возможность перемещения сотрудника, уже знакомого с деятельности холдинга (концерна), но, несмотря на это, со свежим взглядом на проблему либо задачу новой для него компании.

Минусы структурного перемещения сотрудников для работодателя и процесса рекрутинга.

При структурном перемещении всегда существует риск того, что сотрудник может не вписаться в новый коллектив и что в новых условиях работы сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Кроме этого, сотруднику нужно больше времени для освоения особенностей бизнеса новой для него компании. Стоит учитывать и то, что при перемещении сотрудника в другой город или страну, расходы на его проживание и переезд, как правило, приходится брать на себя работодателю. А это может быть дороже, чем нанять сотрудника на месте.

3.1.4. Кадровый резерв

Бабу-Ягу брать со стороны не будем! Воспитаем в своём коллективе!

Цитата из кинокомедии «Карнавальная ночь»

Старшему поколению фраза «кадровый резерв» знакома ещё со времён СССР. В то время непрерывный стаж работы играл решающую роль, и на руководящие вакансии приглашать специалистов со стороны было не принято, а часто и невозможно. Поэтому кандидатов на любую последующую по уровню должность «воспитывали в своём коллективе».

С точки зрения возможностей для рекрутинга кадровый резерв – это способ закрытия вакансий путём отбора лучших из уже работающих сотрудников с дальнейшим их перемещением на более высокие должности или для горизонтального перемещения по карьерной лестнице.

Можно выделить три основные модели формирования кадрового резерва в разрезе подбора персонала.

Первую из этих моделей можно условно назвать «подготовка дублёров», когда формируется резерв сотрудников-кандидатов для всех ключевых и/или руководящих должностей. По сути, это создания «института заместительства», когда для каждой важной должности выбирается будущий «заместитель». В таком случае приходится выбирать лучшего кандидата среди тех, что есть. И наоборот, из двух лучших специалистов на одном участке приходится выбирать одного, ведь все не могут стать начальниками.

Подготовка дублёров способствует стабильности работы компании даже в условиях ухода ключевых специалистов, но не даёт всем талантливым работникам равных возможностей для развития.

Для рекрутера наличие дублёров сводит подбор персонала на ключевые и руководящие позиции к переводу дублёра на вакантную должность, но оставляет необходимость закрытия вакансии на место повышенного/перемещённого сотрудника.

Вторая модель формирования кадрового резерва представляет собой взращивание талантов и высокопотенциальных сотрудников (HiPo – high potential), когда работодатель выделяет из коллектива самых перспективных, лучших и талантливых сотрудников без чёткой привязки перспектив их развития к какой-либо должности.

Взращивания талантов помогает вовремя выделить и удержать всех лучших и талантливых сотрудников, даже если окажется, что в одном подразделении работают несколько одинаково перспективных специалиста.

Для рекрутера наличие высокопотенциальных сотрудников значительно упрощает подбор персонала на ключевые и руководящие позиции. Как правило, в таком случае на ключевые вакансии рассматриваются несколько высокопотенциальных сотрудников (HiPo), среди которых выбирают наиболее подходящего на вакансию.

Третью модель формирования кадрового резерва называют «смешанной моделью».

Сегодня наиболее распространена смешанная модель, при которой для всех ключевых и руководящих позиций готовят дублёров, но не забывают и об остальных перспективных сотрудниках. Ещё одной отличительной чертой смешанной модели является предоставление возможности конкурировать за вакансию внешним и внутренним кандидатам, естественно, приоритет занятия вакантных должностей в первую очередь предоставляется работающим сотрудникам, даже если они не входят в кадровый резерв или в группу HiPo.

Смешанная модель подбора персонала с помощью кадрового резерва обрела такую популярность благодаря наличию плюсов, характерных для двух предыдущих моделей: дублёры обеспечивают стабильность работы компании, при этом не приходится выбирать лучших из худших, ведь можно выбирать как из всех имеющихся сотрудников, так и среди лучших специалистов из других компаний.

Плюсы внутреннего подбора персонала с помощью кадрового резерва.

Если работа с кадровым резервом осуществляется правильно, то ключевые и руководящие позиции занимают самые успешные, опытные и достойные доверия сотрудники, а в случае увольнения ключевых специалистов или руководителей на их замену не нужно тратить много времени и денег, а главное – не страдает рабочий процесс. Кроме этого, при переводе собственного сотрудника на высшую позицию возможна экономия фонда оплаты труда, а мотивация всего коллектива возрастает, персонал работает лучше в надежде на повышение. Стоит учитывать и то, что кандидатам, переведённым из кадрового резерва, нужно меньше времени на адаптацию, ведь они уже знакомы с особенностями и корпоративной культурой компании.

Минусы внутреннего подбора персонала с помощью кадрового резерва.

Стоит учитывать то, что некоторые модели формирования кадрового резерва не дают всем талантливым работникам равные возможности для развития, что приводит к оттоку части лучших специалистов, а с ними часто уходит много полезной и конфиденциальной информации. Кроме этого, не все модели формирования кадрового резерва дают возможность сравнить внешних и внутренних кандидатов на вакансию, что преграждает путь к поступлению на работу наиболее успешных кандидатов из рынка труда, а при найме на ключевые позиции собственных сотрудников наблюдается отсутствие свежего взгляда со стороны на проблемы и деятельность компании.

Как видите, подбор персонала с помощью кадрового резерва имеет немало минусов. Но если Вы решили использовать именно этот вид внутреннего рекрутинга, то стоит отдавать предпочтение смешанной модели формирования кадрового резерва для закрытия вакансий.

Помните, что работа с кадровым резервом и HiPo неразрывно переплетается с системами обучения и оценки персонала и обязательно должна с ними согласовываться.

3.1.5. Рекрутинг с использованием корпоративных порталов и внутренних сайтов

Пионерами использования корпоративных порталов и внутренних сайтов можно считать крупные IT-компании, которые создавали подобные внутренние ресурсы зачастую своими силами. Сейчас всё больше и больше компаний создают внутренние корпоративные ресурсы (порталы, сайты), которые доступны только для сотрудников организации.

Сами корпоративные порталы и внутренние сайты могут выполнять большое количество функций: подбор персонала, оценка персонала, первичная адаптация персонала (новый сотрудник может зайти и посмотреть презентацию или видео о компании), использование сайта как электронного блокнота (планирование рабочего времени, планирование встреч, резерв переговорных и даже контроль соблюдения рабочего графика), работа с кадровым резервом и поддержание актуальных баз кадрового резерва, поддержание корпоративной культуры (в любое время можно зайти на такой сайт и увидеть информацию о мероприятиях компании, ближайших днях рождения сотрудников, почитать корпоративный кодекс, правила дресс-кода и т. д.), ознакомление с важными документами (легко можно найти основные положения и рабочие документы), эффективный обмен информацией, отчётами, документами, базами данных, которые требуют постоянного обновления (например, не нужно постоянно рассылать новый телефонный справочник сотрудников, ведь его актуальная версия всегда есть на внутреннем сайте). Как видим, рекрутинг – лишь одна из многочисленных задач, которую помогает решить внутренний сайт или портал.

Значительный вклад в изучение и выработку практических аспектов внедрения корпоративных порталов и внутренних сайтов для подбора персонала внесла Кондратенко Оксана Васильевна, наряду с другими успешными специалистами в области HR.

В данной ситуации рекрутинг технически может осуществляться несколькими способами: через отдельно созданный сайт, к которому имеют доступ исключительно работники компании, или через отдельную страницу на сайте компании, к которой имеют доступ только сотрудники данной организации благодаря введению личного логина и пароля.

Использовать данный вид рекрутинга стоит в компании с большой численностью персонала (от 500 человек и больше), в холдингах, концернах, в транснациональных корпорациях, в компаниях с филиальной сетью и/или большим количеством отдалённых подразделений или если нужно обеспечить легкий доступ к актуальным общим базам данных для сотрудников, работающих в разных офисах, на удалении, дома и т. д.

Для увеличения эффективности рекрутинга с помощью корпоративных порталов и внутренних сайтов стоит размещать ссылки и баннеры на новые вакансии на главной странице внутреннего сайта, иначе подобные вакансии попросту незаметны, и дублировать информацию о вакансиях путём рассылки перечня или ссылок на вакансии на электронную почту сотрудников. Кроме этого, стоит время от времени самостоятельно собирать обратную связь от сотрудников относительно того, имеются ли кандидаты по рекомендации на существующие вакансии и увеличивать посещаемость раздела о вакансиях и активность использования внутреннего сайта путём его рекламирования среди сотрудников.

К плюсам рекрутинга с помощью корпоративных порталов и внутренних сайтов стоит отнести возможность увеличить количество кандидатов на вакансию, привлечь проверенных кандидатов или кандидатов, на которых возможно получить достоверные рекомендации от самих сотрудников компании. Кроме этого, подобный вид рекрутинга облегчает возможность поиска и выбора кандидатов для горизонтальных и структурных перемещений и облегчает работу с базой кандидатов, находящихся в кадровом резерве.

К минусам рекрутинга с помощью корпоративных порталов и внутренних сайтов можно отнести то, что использование внутренних сайтов для размещения объявлений о вакансиях может обеспечить отдачу, только если все сотрудники компании активно пользуются сайтом, а ссылка на новые вакансии размещаются в виде баннеров, иначе подобные вакансии попросту незаметны. Стоит учитывать и то, что при проблемах с сервером, отключении света и/или доступа в Интернет сотрудник теряет доступ к необходимой информации, в том числе к откликам, личным делам и резюме кандидатов. Кроме этого, наполнение информацией подобного портала занимает дополнительное рабочее время и чем больше информации есть на портале, тем больше времени занимает её внесение и поддержание, в том числе и забирает рабочее время рекрутера.

Не стоит забывать о том, что при использовании этого вида рекрутинга существует ряд рисков: риск полной утраты всей информации в результате технических проблем или деятельности вредоносных программ; риск утечки важной и конфиденциальной информации (информация, размещённая на внутренних Интернет-порталах может быть подвергнута хакерской атаке, воровству данных); риск поражения информации опасными вирусами и заражения вирусами всех компьютеров пользователей.

Помните и о том, что данный вид рекрутинга увеличивает расходы компании в связи с необходимостью создания, наладки и поддержания размещённой информации.

3.2. Внешний поиск персонала и его способы

Думаю, что само понятие «внешний поиск персонала» не требует дополнительных определений, но я всё же попытаюсь… Внешний поиск персонала – это поиск кандидатов на вакансии на внешнем рынке труда. Его разновидностей великое множество. Ниже я расскажу только о самых основных видах внешнего рекрутинга.

Среди них: поиск персонала с помощью СМИ, сайтов по трудоустройству в Интернете, социальных сетей, рекрутинговых и кадровых агентств, бирж труда и государственных центров занятости, ярмарок вакансий, адресной рассылки, через личные знакомства и родственные связи, благодаря сотрудничеству с ВУЗами и учебными учреждениями, размещение вакансий в открытых источниках. А также скрининг, массовый рекрутинг, поиск персонала с помощью «псевдосеминаров», использование технологий executive search и headhunting.

3.2.1. Поиск персонала с помощью сайтов по трудоустройству в Интернете

Не секрет, что для большинства офисных сотрудников поиск работы на сайтах по трудоустройству (так называемых «работных» сайтах) стал основным, а иногда и единственным способом поиска работы. Именно по этой причине почти 70–90 % офисных вакансий закрывается с помощью объявлений в сети Интернет. Размещение объявлений о вакансиях на «работных» сайтах помогает привлечь внимание большого количества заинтересованных в работе кандидатов, и наоборот, размещённые соискателями резюме значительно упрощают поиск подходящих кандидатов для рекрутера.