Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

На форуме, на тренингах и в личных беседах меня постоянно спрашивают, как действовать в той или иной ситуации. При этом нередко описываемая ситуация нещадно обобщается и видно, что многие в качестве ответа хотят услышать некоторое универсальное правило, справедливое всегда и везде. Долгое время я не мог до конца понять, откуда взялась такая любовь к правилам, пока в какой-то момент на форуме не увидел вопрос от очередного новичка, начинавшийся с извинения: «Прошу прощения за глупый вопрос. Я пока еще новичок, но когда я научусь, то смогу уже не думая делать все правильно…» И тут я понял: мы ищем универсальное правило, чтобы действовать не задумываясь. Мало того, я понял, что на самом деле, когда мы становимся профессионалами в деле организации себя, мы как раз начинаем очень многие вещи делать думая. Отсюда родилось первое универсальное правило, оно же совет на все времена:

В любой непонятной ситуации – думай.

Понятно, что непонятных ситуаций очень много, и если сейчас нам не хватает мыслетоплива думать над ними, даже действуя большую часть времени на автомате (то есть, казалось бы, экономя мыслетопливо), как же нам все-таки начать их обдумывать? Первая мысль – каким-то волшебным образом увеличить объем доступного мыслетоплива. Однако это требует долгой и кропотливой работы над собой и над своим образом жизни. Мало того, основное количество мыслетоплива мы просто теряем. Поэтому первоочередной задачей будет научиться жить с доступным нам запасом мыслетоплива, но грамотно им распоряжаться, минимизируя потери (они, как будет показано дальше, могут достигать чудовищных размеров).

2.2. Принцип экономии мышления (почему тайм-менеджмент не всем помогает?)

В итоге мы имеем мозг, который не может много думать (так как запасы мыслетоплива ограниченны и восполняются медленнее, чем расходуются) и не в состоянии ничего запомнить (попытки отложить что-то в рабочей памяти серьезно нагружают мышление, а запись чего-либо в долгосрочную память занимает много времени и требует многократных повторов и при этом не гарантирует точности и достоверности последующего вспоминания).

И тут возникает интересная ситуация. Если мы относим свой труд к категории умственного[15 - Кстати, не стоит его путать с отсутствием физического.], то должны понимать, что для решения задач и доведения дел до конца нам нужно не только время. На самом деле нам нужно еще и мыслетопливо, а также некий ресурс, обозначающий наши желания, склонности, стремления. Как правило, у нас есть и время, и свежий мозг, но одну задачу хочется делать, а другую нет. В небольших пределах мы можем компенсировать недостаток одного ресурса за счет других, например, если у нас нет желания делать что-то, мы можем потратить больше времени и «залить» задачу мыслетопливом, затраченным на «принуждение себя». Или, если у нас мало времени, но мозг свеж, а желание выполнить задачу огромно, то с большой вероятностью мы сможем с ней справиться в отведенный срок.

К сожалению, мы редко принимаем во внимание прочие ресурсы и, будучи недовольны своими результатами, первым делом задумываемся о том, где взять больше времени[16 - Заметьте: «мне не хватило времени» звучит намного чаще, чем «мне не хватило мозгов».]. Первое, что приходит на ум, – «тайм-менеджмент», или управление временем.

Рис. 8. Уравнение доведения дел до конца

А почему, простите, именно времени? Да, действительно, время – это уникальный ресурс. Его нельзя сохранить или накопить, например, добавив остатки вчерашнего времени к сегодняшнему. Это свойство времени ставится тренерами во главу угла. Нам говорят, что мы должны очень бережно с ним обращаться. С одной стороны – логично, но, с другой стороны, не только время нельзя копить. Мало какой ресурс (кроме жира, увы) организм способен запасать на мало-мальски продолжительный срок. Например, если я могу в любой день подтянуться на перекладине десять раз, это не значит, что я могу воздержаться от подтягиваний на месяц и тридцать первого числа подтянуться сразу 300 раз. Если я вчера практически ни о чем не думал, экономя мыслетопливо, вряд ли я смогу сегодня думать больше обычного (за исключением ситуации, когда вы вчера были сильно утомлены и за ночь вам удалось восстановиться).

Раз для доведения дел до конца нам нужно как минимум два ресурса – время и мыслетопливо, то, скорее всего, в каждом конкретном случае нам не хватает какого-то одного. И есть у меня небезосновательное предположение, что это, как правило, мыслетопливо[17 - Возможны ситуации, когда ограничивающим нас ресурсом является этот третий – желание, драйв, стремление. Но мы будем надеяться, что этот недостаток носит лишь кратковременный и локальный характер. Если же это явление систематическое, то, на мой взгляд, имело бы смысл поискать компетентной помощи где-то еще, не только в этой книге.]. Возможно, именно поэтому разные люди, имея в своем распоряжении одинаковое количество времени и обладая плюс-минус одинаковым физиологическим устройством, способны достигать столь различных результатов. Если бы на нашу способность доводить дела до конца влияло время, скорее всего, вы бы заметили четкую корреляцию между результатом и затраченным временем: больше работаешь (например, за счет сокращения времени сна) – больше успеваешь. Мало того, на одинаковые задачи мы тратим радикально разное время, в зависимости от свежести мозга и настроения. Согласитесь, часто бывает, что в уставшем и вымотанном состоянии мы даже над легкой задачей можем сидеть часами, в то время как со свежим мозгом и в хорошем настроении мы справляемся с ней за десять минут.

Конечно, нередко нам кажется, что заканчивается именно время, но на поверку это оказывается следствием опустошения бачка с мыслетопливом: сначала иссякает оно, потом вырубается медленное мышление, как результат мы начинаем «тупить» и испытывать затруднения даже с элементарными вещами, делая их во много раз дольше обычного.

Если вы довольно часто обнаруживаете себя в состоянии «башка не варит» в середине дня, то, скорее всего, вас (как и многих других героев умственного труда) ограничивает возможность мыслить и прежде всего вам надо научиться экономить мыслетопливо, получая таким образом возможность мыслить в течение дня больше и лучше. Благо, сделать это не сложно. Дело в том, что в большинстве случаев мы настолько халатно распоряжаемся нашим мышлением, что стоит освоить буквально пару простых приемов, как практически сразу становится виден результат. Намек на первый такой прием ждет вас уже в следующем параграфе. Но сначала давайте посмотрим, как и при каких обстоятельствах мы разбазариваем наше мышление и что из-за этого случается.

2.3. Где мы теряем мыслетопливо? (симптомы неэкономичного мышления)

2.3.1. Я креативный и разносторонне развитый

Ощущали ли вы себя когда-нибудь мегакреативным и разносторонне развитым человеком? В такие моменты, как правило, у вас появляются мысли из различных областей, не обязательно имеющие непосредственное отношение к вашим рабочим обязанностям или домашним делам. Идей много, появляются они внезапно и часто. Вам может казаться, что этих идей – тысяча или даже больше. Скорее всего, осознание этого факта, с одной стороны, вас наверняка радует – вы чувствуете себя неординарной личностью (а других людей считаете, мягко говоря, менее креативными), но, с другой стороны, это вас расстраивает, ведь вы понимаете, что руководство явно недооценивает столь талантливого сотрудника. Оно же мыслит в узких рамках строгих критериев, неспособных всецело описать ваш внутренний мир. Кстати, вы тоже далеко не всегда можете выдать по запросу все эти гениальные идеи одним списком. Такое впечатление, что они ловко прячутся в закоулках вашего сознания.

Рис. 9. Эффект мегакреативности

Не претендуя на научность, я бы описал механизм этих креативных пряток следующим образом. В нашей голове есть зона, где мы осознаем мысли, и подсознание. Очередная гениальная идея неожиданно появляется в зоне осознавания, где мы ее замечаем и начинаем радоваться своей креативности. Если с этой идеей ничего не делать, она опять провалится в подсознание. Через некоторое время она может опять выскочить в зону осознаваемого, и мы ее с большой вероятностью воспримем как новую. В итоге пяток идей, то выныривая в осознанную зону, то ныряя обратно в подсознание, могут создать весьма правдоподобную картину вашей плодовитой креативности.

Рис. 10. Как идеи играют в прятки

Что характерно, большинству людей довольно тяжело удерживать внимание на одном объекте или думать одну и ту же мысль больше, чем несколько минут. А удержать гениальную идею в рабочей памяти редко удается дольше 20–40 секунд[18 - Именно поэтому подход «Классная идея! Доеду до работы – запишу!» практически никогда не работает.]. Более того, если вы будете специально стараться удержать эту мысль в сознании, вы выключите свою способность мыслить. (Помните? Это описывалось в параграфе 1.3 (#par1-3).)

Реально взглянуть на свои способности генерировать идеи помогает простое упражнение: в течение дня записывать эти идеи в единый список, по мере их появления в сознании. Это позволит отловить повторы и увидеть общую картину.

2.3.2. Эффект дырявого стека

Благодаря этому явлению многие люди большую часть времени неспособны отвечать на письма или перезванивать, пообещав это сделать. Вообще.

Рис. 11. Эффект дырявого стека

За годы работы в компаниях и практики я обнаружил следующую закономерность:

Если до определенного момента большинство ответов на письма от человека Х были получены с минимальной задержкой, то шансы получить его ответ на очередное письмо находятся в обратной зависимости от времени, прошедшего с момента отправки письма. Зависимость эта выглядит примерно так: с каждым часом ожидания ответа вероятность его получения уменьшается вдвое.

Вот почему это происходит: если всякий раз, когда вы все-таки получаете ответ, вы получаете его практически сразу (заметим, я не говорю о том, что вы получаете ответ на каждое свое письмо), то, скорее всего, у адресата настроены уведомления о новых входящих и человек работает в режиме обслуживания клиента электронной почты: «Ответить всем! Ответить сразу! Это важно!»

В этом случае срабатывает правило «Кто последний, тот и важный», в результате новое и нетронутое становится важнее начатого и недоделанного – получаем механизм стека (рис. 12). Если человек к тому же неспособен вести аккуратный список задач (а часто он этого не делает, чтобы «сэкономить время»), то весь стек прерванных заданий удерживается в голове, к чему она не приспособлена. Все, что в этот стек не помещается, «падает на пол», образуя все возрастающий слой недоделанного. В итоге получается, что если вы написали письмо, то с большой вероятностью через 30 секунд получатель уже начал писать ответ. И если через десять минут ответ не пришел, значит, за это время он получил еще 3–5 писем, которые вытеснили из стека недописанный ответ на ваше.

Рис. 12. Как устроен стек срочных дел

Гораздо хуже обстоят дела в том случае, если эффект дырявого стека одновременно наблюдается у многих сотрудников компании. Может случиться, что вашему контрагенту для ответа нужно получить «добро» от другого человека, причем он не может обратиться к нему напрямую, а только через некоего посредника, который сначала передаст вопрос в одну сторону, а потом решение в другую. Если у каждого участника этой цепочки дырявый стек, представьте, сколько раз вам надо будет «пошевелить точку входа».

Мы сталкиваемся с подобной структурой принятия решения, например, когда ищем работу. Мы контактируем с рекрутером, он – с руководителем отдела/проекта/команды, а тот, в свою очередь, с тимлидом. Нужно сразу иметь в виду: если вы не получили ответа на свое резюме, это еще не значит, что вы не подошли, – скорее всего, ваш ответ «упал на пол», проходя по этой цепочке, и надо просто продублировать свой вопрос. Раз двадцать.

Рис. 13. Эффект дырявого стека в масштабе компании

В свое время у меня даже был спортивный интерес: я хотел, регулярно напоминая о себе, добиться от человека, не отвечавшего на мои письма, четкого и краткого ответа: «Ты меня достал! Твое предложение мне неинтересно! Не пиши мне больше!» Все, конечно, еще впереди, но пока в ответ на свою настойчивость я получал только: «Прошу прощения, что не смог(ла) ответить вам раньше, так как был(а) очень загружен(а)…»

2.3.3. Нелинейная зависимость длительности от сложности

Нелинейная зависимость длительности выполнения задачи от ее сложности – это удивительное явление, от которого страдает огромное количество компаний и отдельных людей.

Рис. 14. Эффект нелинейной зависимости сроков выполнения от сложности

Возможно, вы замечали, что, по странному стечению обстоятельств, задача трудоемкостью в половину человекочаса (условных, конечно) выполняется за полчаса, задача в один человекочас – за один час, в два человекочаса – за два часа… Но в какой-то момент наступает перелом: на задачу в четыре человекочаса уходит целый день, на задачу в восемь человекочасов – неделя, а задача в сорок человекочасов не доводится до конца практически никогда.

Особо ярко этот эффект проявляется на всяких околобюрократических задачах по работе с документами. Подготовить регламент или чек-лист на полстранички – это полчаса. На страничку – час. А вот сделать документ больше чем на 10 страниц – это уже ад: сначала две недели прокрастинируется его написание, потом столько же – его вычитка, потом на те же две недели откладывается исправление замечаний, хотя если пускать в работу по одной страничке (или малыми партиями), то вся работа могла бы быть закончена за неделю.

Дело в том, что чем масштабнее и сложнее задача, тем более склонен ее исполнитель к прокрастинации. Если рассмотреть крайний случай такой задачи и проследить, что с ней происходило с течением времени, можно увидеть примерно такую картину:

Рис. 15. Время жизни «нелинейной» задачи

2.3.4. Неэкономия масштаба

Это явление во многом похоже на эффект нелинейности из предыдущего параграфа и в реальной жизни выглядит следующим образом. Представим, что мы получаем задачи по одной и, как только мы выполняем одну задачу, нам тут же дают новую. В таком режиме мы работаем более-менее комфортно. Предположим, что, действуя таким манером, мы способны за день выполнить 10 задач.

А теперь предположим, что перед нами в любой момент времени стоит уже две незавершенные задачи (того же масштаба и сложности). И как только мы завершаем одну из них, нам тут же дают еще одну. Таким образом, в каждый момент времени мы работаем над одной задачей, а вторая ждет. Если мы заражены эффектом неэкономии масштаба, наша производительность может упасть и в итоге мы выполним за день, скажем, восемь задач, так как будем переживать, расставлять приоритеты, планировать…

А если задач в листе ожидания пять? Тех же самых задач, которых в первом мысленном эксперименте мы за день выполнили десяток. Наша производительность упадет еще сильнее, и в итоге мы сможем справиться разве что с шестью.

В особо тяжелых случаях у человека формируется список дел такого размера, что все, на что он остается способен, – это паниковать, сокрушаться о нехватке времени и расставлять приоритеты (что с точки зрения пользы для дела, по сути, одно и то же).

Рис. 16. Неэкономия масштаба

Этот термин я подглядел в книге Уокера Ройса об управлении проектами по созданию сложных программных систем[19 - Royce W. Software Project Management: A Unified Framework. Addison-Wesley, 1998.]. Он утверждал, что, в отличие от классического производства, разработка программного обеспечения (один из ярчайших примеров умственного труда) в значительной степени подвержена эффекту неэкономии масштаба, то есть чем большую систему мы создаем, тем дороже нам обходится каждая ее часть. В противоположность экономии масштаба – в этом случае чем больше продуктов мы производим, тем дешевле для нас становится производство каждой отдельной единицы.

2.3.5. Эффект выпрямления сроков

Это общий случай закона Паркинсона, гласящего, что работа занимает все отведенное под нее время.

Понятие «выпрямление» я взял из радиотехники. Простейшим выпрямителем тока служит диод – прибор, пропускающий ток только в одном направлении. Если на вход подать переменный (то положительный, то отрицательный) ток, то через диод пройдут только положительные значения тока (рис. 17).

Рис. 17. Простейший выпрямитель (диод)