Правила команды. Искусство думать вместе

Стоит уточнить, что эффект Рингельмана проявляется только в тех случаях, когда члены группы выполняют однотипную работу. Если удается построить конвейер – то есть разбить задачу на последовательные процедуры – формула «1 + 1 = 3» вполне достижима. При этом в творческом процессе достичь синергии бывает значительно проще. Есть немало примеров, когда команда справляется с задачами, которые поодиночке вообще нерешаемы.

Еще один важный эмпирический закон был сформулирован современным британским ученым Дереком Прайсом. Согласно этому закону, количество человек, равное квадратному корню из общего числа занятых в рабочем процессе, выполняет 50 % работы. То есть в группе из 16 человек 50 % работы выполняют четверо. Ничего удивительного в этом нет. Любая группа неоднородна. В ней всегда есть люди, обладающие бо?льшим опытом и талантом к той работе, которой занимается группа. И они неизбежно будут вносить больший вклад в общие результаты.

На эффективность команды также влияет хорошо известный психологам закон Додсона – Йеркса. Суть его в том, что результативность определяется мотивацией, зависящей в свою очередь от эмоционального фона. То есть для эффективности команды пагубно безразличие, но не менее вредна и гипермотивация, ведущая к стрессу. Более того, для решения разных задач требуется разный эмоциональный фон – чем они сложнее, тем спокойнее должны быть члены команды.

Аналогичным образом влияет на эффективность команды тревожность. Две крайние точки мы обозначаем терминами «раж» и «мандраж». В состоянии ража команда не ощущает ответственности за свои решения, поэтому предпринимает множество бездумных хаотичных действий, которые практически никогда не приводят к результату. Команда ведет себе неуправляемо и непредсказуемо, мыслит бессвязно, поток абстрактных идей и оторванных от жизни предложений невозможно структурировать и сфокусировать. Противоположная ситуация – мандраж. Из-за повышенной тревожности команда в этом состоянии испытывает давление гиперответственности. Ее мышление заторможено, скорость принятия решений снижена из-за чрезмерного углубления в детали и желания учесть даже маловероятные риски. В результате начинания, как писал Шекспир, «теряют имя действия»[1 - Цитата из трагедии «Гамлет» У. Шекспира дана в переводе М. Л. Лозинского. – Здесь и далее прим. ред.].

Как видно из графика, существует оптимальное состояние, которое мы называем «кураж». Это состояние характеризуется четким пониманием происходящего, высокой концентрацией внимания, остротой и сосредоточенностью мышления, способностью принимать быстрые, но продуманные решения. У команды, вошедшей в состояние куража, приподнятое настроение, она нацелена на результат, хорошо понимает, чего хочет добиться, процесс поиска решения организован и управляем. Неслучайно творческие открытия происходят, как правило, на фоне положительных эмоций – в состоянии воодушевления и вдохновения.

Важным качеством команды является умение оставаться в состоянии куража продолжительное время (надо понимать, что быть всегда в этом состоянии невозможно, рано или поздно команда выпадает из этого состояния). Общих рецептов тут нет – каждая команда вынуждена искать свои способы входить в кураж и удерживать его, поскольку это зависит от индивидуальных особенностей разных людей. Поэтому эффективность команды зависит и от ее способности к самоанализу.

Итак, чтобы команда работала эффективно, необходимо выполнение следующих условий:

? Задачи, которые она решает, должны иметь творческую составляющую. Они должны быть для команды вызовом, заставляющим мобилизовать все ресурсы.

? Каждый член команды должен быть мотивирован на достижение совместных результатов и ощущать свой вклад в достижение общих целей.

? В команде должен быть комфортный психологический климат. Не должно быть ни равнодушия, ни постоянного стресса.

? Команда должна стремиться избегать как безответственности, так и гипертрофированной тревожности.

? Необходимо выявлять факторы, влияющие на работоспособность всех членов команды – как положительно, так и отрицательно.

? Должны быть созданы условия для максимальной самореализации наиболее талантливых членов команды.

Жизненный цикл команды

Все будет как по маслу. Вначале каждый вечер пение, затем в сортирах замерзнут трубы, потом лопнет котел в паровом отоплении и так далее.

    Профессор Преображенский о вечном обновлении[2 - Герой повести М. Булгакова «Собачье сердце».]

Давно уже не секрет, что любая организация в своем развитии проходит несколько стандартных этапов. Команда – это форма организации, поэтому ее жизненный цикл тоже можно разбить на этапы. Переосмыслив и упростив модели Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса, мы выделили следующие этапы жизненного цикла команды: формирование, конфликт, консенсус и зрелость. Каждый из них характеризуется своим набором задач, стилем лидерства и способами организации командного взаимодействия. Рассмотрим их подробнее.

Этап первый: формирование

Нас будет трое, из которых один раненый, и в придачу юноша, почти ребенок, а скажут, что нас было четверо.

    Атос о комплектовании команды[3 - Цитата из романа А. Дюма «Три мушкетера» дана в переводе В. Вальдман, Д. Лившиц и К. Ксаниной.]

Жизнь любой команды начинается с того, что группа людей собирается вместе для достижения некой цели. Команда может формироваться двумя способами – стихийно и целенаправленно. Стихийно сложившиеся команды встречаются, пожалуй, даже чаще. В этом случае людей сводят жизненные обстоятельства, а потом им приходится осознавать преимущества командной работы, выявлять лидеров, выстраивать иерархию и учиться взаимодействовать. При целенаправленном подборе команды в ней изначально есть формальный лидер, который определяет критерии выбора и находит людей, которые им соответствуют и не вызывают лично у него эмоционального отторжения. Таким формальным лидером может стать руководитель рабочей группы или отдельного подразделения компании, назначенный вышестоящим руководством. Не менее часто им становится энтузиаст, вдохновленный бизнес-проектом или творческой идеей, для реализации которой ему необходимы соратники. В любом случае лидер в первую очередь обращает внимание на три качества – профессиональные навыки, «зараженность» идеей и психологический профиль потенциальных членов команды. Так, альпинист, планирующий восхождение на Эверест, приглашает в свою команду тех, кто имеет достаточный альпинистский опыт, тоже мечтает покорить главную вершину планеты и выглядит надежным товарищем, с которым можно будет без ненужных конфликтов провести несколько недель в отрыве от цивилизации. Практически так же рассуждает капитан команды «Что? Где? Когда?», решивший собрать новый состав, нацеленный на большие победы. Он ищет индивидуально сильных игроков, причем играющих в том стиле, на который он ориентируется, в достаточной степени мотивированных и не вызывающих у него раздражения своими человеческими качествами.