Секреты работы в японской компании

Если вы уже проходите завершающее собеседование: не забудьте обговорить все будущие нюансы вашей трудовой деятельности в компании. Постарайтесь, по возможности, даже записать обговоренные условия, которые касаются заработной платы, премий, трудового распорядка и не только. Постарайтесь внести в контракт и периоды, в течение которых вам не могут менять условия контракта (функциональные обязанности, уровень премий и заработной платы и тп). Например, это может быть 12–18–24 месяца. Просто потом это будет поздно. Конечно, не нужно сильно настаивать и торговаться, но иметь эти факторы в голове нужно, и желательно проговорить их пока вы не сели на корабль корпорации с флагом страны восходящего солнца. Потом вы уже превращаетесь в моряка судна в плавании, во время которого нет места корыстным вопросам, если вас окончательно что-то не «припечет».

Если все прошло успешно, сразу же обговорите дату выхода на работу, ближайшие задачи вашей позиции, систему отчетности и другие ближайшие задачи. Не забудьте сразу же обговорить: какие документы вам точно принести с собой в первый рабочий день, узнайте: будет ли готово рабочее место, чтобы не терять время, какова процедура знакомства с коллегами и другие такие рабочие моменты. Это может вас еще раз охарактеризовать как человека, который планирует свои действия и готовится к работе. И главное: не волнуйтесь.

Для того, чтобы немного «попугать» будущих кандидатов приведу заметки одной женщины, муж которой устроился в представительство японской компании в России. Взял эти заметки с интернет-сайта. Не буду приводить адрес, так как заметка уже растиражирована многими сайтами. Привожу без исправлений по тексту.

Японский кошмар

Говорят, у японцев всё самое лучшее: кухня, компьютеры, машины… Теперь-то я точно знаю, почему! Мой муж на собственной шкуре испытал, что такое быть японским работником – тем самым винтиком огромного механизма, производящего все эти шедевры.

Устроился Сергей менеджером в японскую компанию, открывшую представительство в России. Опыт работы в зарубежных фирмах у него имелся, так что Сергей обрадовался возможности повысить свой уровень благосостояния – зарплату ему назначили в два раза выше, чем он зарабатывал в той же должности в российской фирме. Ну и, конечно, престиж – всё-таки Япония, ё-моё! С такими надеждами поступил мой супруг на новую службу.

Кто же знал, что он попадёт в настоящий лагерь по подготовке японских самураев! По-другому я эту работу назвать не могу.

Вот перечень дисциплинарных нарушений в японской компании, а также предусмотренная за них кара:

Задержка утреннего прибытия в офис на одну минуту карается написанием объяснительной записки с указанием причины опоздания.

Опоздание на большее время даже не предусмотрено правилами этой конторы. О таком японский работодатель и помыслить не в силах! У него может расплавиться микросхема в голове.

Три опоздания на одну минуту за месяц караются вычитанием оплаты за один полный рабочий день. В японской фирме иногда эта сумма может составлять больше 100 долларов.

У всех сотрудников каждые 15 секунд тайно делается снимок с экрана компьютера (так называемый скрин-шот). Он сохраняется на сервере для просмотра руководством. Этот процесс невозможно прервать: компьютерная программа слежки, если её отключить, запускается самостоятельно.

Все присланное или отправленное с вашего компьютера по электронной почте сохраняется и полностью доступно для просмотра начальством.

У многих россиян существует именно такое представление о работе и принципах организационной культуры и поведения в японских компаниях.

В интернете я «наткнулся» на интересную статью сотрудницы японской компании, которая проработала в нескольких японских компаниях почти 20 лет после развала СССР и прихода в страну иностранных компаний. Решил не менять стиль и манеру повествования. Воспоминания характеризуют психологию и организационную культуру японских компаний. Привожу статью полностью.

«Времена, когда слово «инофирма» произносилось в нашей стране с благоговением, миновали совсем недавно. Сейчас работать на иностранцев хотя и престижно, но уже не так выгодно в материальном плане, как раньше. С другой стороны, хороший (или очень хороший) оклад, как правило, не в рублях, чувство стабильности, основанное на вере во «вторую Родину», и многие другие положительные факторы, часто имиджевого характера, до сих пор делают работу в инофирмах привлекательной.

Особый пункт – японские компании. Нюансы дальневосточного менталитета, разительно отличающегося и от американского, и от европейского, и часто, от азиатского тоже, накладывают свой отпечаток на рабочую обстановку в фирме. Плюс знаменитый японский менеджмент, о котором многие слышали, но мало кто (в т. ч. и японцы) может представить себе это на практике. Вот и получается, что российским специалистам работать в японских фирмах, которых, кстати, только в Москве около 80, очень непросто. Особенно трудно при этом бывает нашим женщинам, отношение к которым со стороны японцев может быть самым разным, но, как правило, оно отражает тот подход к сотрудницам женского пола, который бытует и в самой Стране восходящего солнца. Одна из бывших российских сотрудниц, проработавшая в нескольких японских компаниях почти 20 лет поделилась своими воспоминаниями.

Впервые попав на работу к японцам, я испытала настоящий шок. Знала, что будет что-то необычное, но не думала, что настолько. Оказалось, что все у них не так, все наоборот, даже привыкая к определенным вещам, ощущаешь все меньше логики в их действиях. Японская фирма – это другая планета. Нашему человеку, взращенному на вязании, перекурах и чаепитиях в рабочее время, понять это бывает нелегко. Возможно, поэтому мне, когда я только пришла, было плохо и морально, и физически. Я просто падала от напряжения и никак не могла понять самых простых вещей. К примеру, что глава представительства делает в комнате вместе со всеми остальными сотрудниками, сверля им взглядом затылки. Почему у него нет своего отдельного кабинета? Почему он хотя бы стол свой не поставил как-нибудь обособленно, например у окна? Уже позже я узнала, что стол у стены (ни в коем случае не у окна – только бездельников сажают у окна, и это уже стало у японцев нарицательным) – обычное рабочее место японского шефа. Поначалу же многочисленные загадки подобного типа и необычно суровая атмосфера в офисе напрягали меня настолько, что, с трудом дождавшись обеда, я тихонько брела на улицу и выкуривала свою сигарету, приходя в себя. Других радостей у меня тогда не было. Впрочем, конфликтов не было тоже. Со временем пришло понимание некоторых особенностей менталитета. Без такого понимания вы постоянно будете чувствовать себя на работе усталым и разбитым, а, следовательно, японское представительство не для вас. Сейчас, с вершины моего опыта, мне кажется, что на японских фирмах легче всего выживают люди категории «service person», т. е. наиболее подходящие к работе в сфере услуг. Не гонясь за самостоятельностью и не чувствуя себя ущемленным при мелких, незначительных поручениях и откровенно технической работе, а также снося легкое хамство начальства, они не будут испытывать депрессии накануне рабочей недели. Само по себе это неплохое качество. Оно было вытравлено из сферы услуг в советское время, но плавно перекочевало на инофирмы. Японец на фирме больше, чем клиент, это хозяин, и поколения российских сотрудников выросли на том, что для них надо делать все, а самим довольствоваться тем, что дадут.

Вообще наши сотрудники инофирм – статья особая. С приходом перестройки и потери монополии УпДК у японцев появилась возможность свободно нанимать как выпускников вузов, так и просто любых необходимых специалистов. В японских представительствах на заре перестройки это протекало очень интересно. Приходили молодые люди, которые, веря в то, что «японец – это подарок судьбы», почти бесплатно работали по несколько месяцев в качестве стажеров или служащих низового звена в надежде получить в дальнейшем высокооплачиваемую работу и карьерный рост. Японцы сначала пользовались этим, чтобы пенять «старым» и достаточно высокооплачиваемым сотрудникам, что те зря едят свой хлеб, что молодые энергичные кадры довольствуются крохами, а пашут днем и ночью. Это, естественно, не способствовало укреплению дружбы на фирме. Потом, когда проходило несколько месяцев, а прибавка к жалованью была минимальной, некоторые рекруты пытали счастья в других местах, и в представительстве оставались либо люди «без языка», которым было трудно устроиться на европейские и американские фирмы, либо те, кто действительно привыкал к специфике трудовых взаимоотношений в японской компании и переставал обращать на это внимание.

Что касается слабого пола, то, принимая кого-то на работу, японцы заранее определяют для себя, будет ли это мужчина или женщина, хотя четкого разграничения обязанностей часто просто не бывает. Все выполняют примерно одинаковую работу. Вам даже гордо напишут на визитке – эксперт или менеджер, но учтите – это не в японском понимании. У них менеджер – это высокое звание и дается лишь через несколько лет упорной работы. Вы же, как и прежде, будете работать с клиентами и контрактами, но при случае вас могут попросить подать чай или выполнить какие-то курьерские функции. Исключения в таких случаях лишь подтверждают правила. Впрочем, было бы несправедливо говорить, что это присуще только японцам. Наверное, проблема в том, что в данном случае накладывается еще и взаимонепонимание между японским шефом – мужчиной и русским подчиненным – женщиной, основанное на национальных особенностях японского взгляда на роль женщины. Все же очень трудно привыкнуть нашим женщинам к тому, что это они должны открывать шефу дверь, пропускать его вперед, подавать ему лист бумаги, склонившись в полупоклоне, обеими руками и т. д. Это все не для нас и, как правило, либо японцы свыкаются с мыслью, что русских не переделать, либо наши постепенно принимают форму вопросительного знака, подобострастно изогнутого и уже пытающегося кланяться на свой манер. Печальное зрелище. Кстати, японцы (за исключением, может быть, посольства) абсолютно не приветствуют знание японского языка. Для них это скорее недостаток кандидата, чем его достоинство. Это на первый взгляд, парадокс но, на самом деле при всей их тяге к корпоративности и коллективизму они обязательно оставляют островок для себя. И при этом совершенно противоположного ждут от русских. Права наших сотрудников на личную жизнь они явно не воспринимают и даже обижаются, когда им чего-то не сообщили о семейных изменениях менеджера из числа местных специалистов. Правда, явно они этого не покажут, но если узнают что-то интересное, то потом будут очень весело обсуждать. Взрослые японские мужчины не считают это неуместным и неприличным, что частенько травмирует и без того напряженные нервы наших сотрудников.

Известно, что японцы очень любят всякого рода неформальные посиделки после работы со своими сотрудниками. Не знаю, как в Японии, а у нас эта традиция не выживает. Причина все в том же – в разнице менталитетов. Постороннему человеку, не знакомому с их культурой, но зависимому от японцев, бывает неловко, когда он находится в их компании. Настолько все натянуто и неестественно для нас: поклоны, выкрики «Хай», «Домо», изображение бурной радости от встречи… Японцы во время таких посиделок, например, обожают петь, это известно. Но когда начинают петь русские, они могут сразить вас наповал фразой: «У вас что, уроков пения в школе не было?» Если же вечеринка принимает действительно разгульный характер, то ко времени, когда наши только начинают входить во вкус, японцы уже готовы к завершению посиделки. В результате у японцев возникает не очень лестное представление о наших сотрудниках и наоборот, а как следствие – увеличение пропасти между шефом и подчиненными.

Но… Все-таки они интересны. Интересны своей действительно японской логикой. Шеф-японец будет, как положено классическому начальнику, бороться за точный приход на работу, сокращение личных телефонных звонков и в то же время может вас обезоружить фразой: «Я был достаточно нервозен на этой неделе, извините, если вам было от этого неуютно». Это не просто отработка навыков правильного менеджмента, как описано в хрестоматиях, это неизвестно откуда взявшаяся искренность. Искренность, насколько мне известно, возведена у японцев в одну из добродетелей. Как и сентиментальность – она есть, вернее, проявляется совершенно неожиданно. Я помню, что я чуть не плакала, когда, узнав о моем добровольном уходе, мой шеф трогательно писал мне записки по-русски с ошибками, прося пересмотреть мое решение, и подчеркивал самые главные слова цветными линиями. Не забуду этого никогда.

Еще одно важное качество, присущее практически всем японцам, с которыми мне довелось работать, – скромность. Есть японская поговорка, звучащая примерно так: первым попадают по тому гвоздю, который торчит выше всех. Они крайне негативно и раздраженно относятся к выскочкам и позерам. В общем-то, это нормально и правильно, но в эти категории у них часто попадают просто энергичные и инициативные люди, по-хорошему агрессивные в бизнесе. Такие не задерживаются на японских фирмах. Сначала они попадают в тупик оттого, что все соглашаются с их предложениями, но выбрать оптимальное и поставить конкретную задачу перед ними как бы «забывают». Так происходит не раз и не два, и человек начинает слегка раздражаться. Он не понимает, почему ему не сказали «нет» или «не нужно» с самого начала. Новичку невдомек, а люди, читавшие книги про японцев, почему-то забывают, что они категорически не любят слова «нет». И это еще достаточно либеральный вариант. Бывает и хуже – когда ничего конкретно не говорят, но в пятницу вечером объявляют, что с понедельника ты уже не работник этой фирмы. Объяснений при этом никаких может и не быть, и к этому надо быть готовым всегда. Справедливости ради надо сказать, что подобные казусы чаще случаются с теми японцами, которые никогда раньше за границей не работали. Те из них, кто работал или учился в Европе или в Америке, несравненно ближе, доступней и понятней нам, чем те, для кого командировка в Россию – первый выезд за рубеж.

На самом же деле работать и с теми, и с другими японцами можно. Сейчас я в этом уверена, и эта уверенность основана на моем опыте. Для успешной работы на японской фирме необходимо только одно: не надо думать, что они должны быть похожи на кого-то другого – на корейцев, китайцев, а тем более на европейцев или американцев. Не похожи они и не будут похожи. Японцев надо воспринимать как японцев. Тогда хоть и будет трудно, но все же ничуть не хуже, а даже лучше (спросите знающих людей!), чем на многих других, «привычных» инофирмах»[1 - http://soultalk.ru/2011/11/rabota-v-yaponskoj-kompanii/].

Действительность отличается от описанных «ужасов». Не берусь судить о всех японских компаниях в России, но мой опыт работы и сотрудничества доказывает, что нельзя корпоративную культуру всех японских компаний описывать таким образом. Очень многое зависит от руководителя компании. Руководители компании бывают разными. Если вы сможете побывать в Японии, вы увидите: как различаются сами японцы в этой многомиллионной стране. Место рождения (происхождения), род, социальный слой, в котором родился гражданин Японии, учебное заведение (которое окончил), его профессиональные и личные интересы – все это будет влиять на самооценку вашего руководителя и на его манеры управления. Конечно, большое влияние окажет и корпоративная культура компании, в которой он начал трудиться в Японии. Поэтому, когда вы слышите или читаете такие заметки о японских компаниях, в них, может, и есть доля правды, но не все так страшно…

Если вы получили приглашение на собеседование в японскую компанию – смело отправляйтесь. Возможно, это именно вам достался такой шанс начать (или продолжить) вашу карьеру в японской системе управления, где вы сможете научиться очень многому интересному и полезному для вас.

Работа есть только составляющая вашей жизни, хотя может быть и не самая последняя. Работая на японскую компанию, не забывайте о своей семье, родственниках и друзьях. А если вы еще без семьи – о вашей будущей семейной жизни и проблемах демографии в вашей родной стране.

Глава 2. Noritsu и мой «японский путь развития»

В январе 1999 года мне позвонил г-н Коике и попросил встретиться с ним. Он не назвал причину встречи. Мы с ним встретились в ресторане гостиницы «Ренессанс» на Олимпийском проспекте. Прежде всего обменялись информацией о текущем состоянии на рынке фототоваров и мини-фотолабораторий. Он попросил моего совета о том, как выйти из ситуации с одним клиентом компании.

Позднее г-н Коике спросил меня, что я думаю, если он пригласит меня на работу в Noritsu. Честно говоря, я ждал от него этого вопроса и сказал ему, что мне нужно подумать. В завершение нашей беседы я поблагодарил его за предложение.

Мы договорились встретиться с ним еще раз. На следующей встрече в офисе компании мы вернулись к этому вопросу и обсудили конкретные вопросы по моим возможным функциональным обязанностям. В завершение он сообщил мне, что в Москву прилетает группа из немецкого представительства Noritsu с президентом Noritsu Germany г-ном Ямамото и директором компании г-ном Таллахамером. Мне предстояло с ними встретиться для окончательного одобрения моей кандидатуры.

В конце января или в начале февраля состоялась встреча в гостинице «Ренессанс».

Я отвечал на вопросы моих будущих руководителей. К тому времени я уже отправил им для рассмотрения мое резюме, и они были в курсе моей трудовой биографии, поэтому разговор в основном касался моей будущей деятельности. Я описал, по просьбе г-на Ямамото, ситуацию на российском рынке мини-фотолабораторий. После этого в разговор вступил г-н Таллахамер, с которым мы и вели дискуссию до окончания нашей встречи. Я вступил с ним в спор по поводу возможных вариантов деятельности компании на ближайшее время в России. Моя точка зрения состояла в том, что в период «застоя», который мог продлиться 1–2 года, необходимо уделить внимание увеличению торговли запасными частями и сервисному обслуживанию. Дополнительно я сказал, что необходимо уделить первостепенное внимание прямым продажам и начать создавать свою базу клиентов, особенно в регионах страны.

Г-н Таллахамер довольно скептически отнесся к тому, чтобы уделять особое внимание торговле запчастями, и настаивал, чтобы начать вновь продавать мини-фотолаборатории, используя все возможные средства. На этом мы и разошлись. Хочу коротко остановиться на личности самого г-на Таллахамера. Скажу одним словом: это человек-легенда.

Авторитет г-на Таллахамера был очень высок во всей Европе. Это человек, который стоял у истоков создания Noritsu Германия, и благодаря его усилиям был открыт офис представительства Noritsu в Европе.

Что касается его личных качеств, скажу от своего имени. Он единственный управляющий директор в системе компаний Noritsu, который сам лично встретил меня, новобранца Noritsu, в аэропорту Дюссельдорфа во время моего первого посещения Noritsu в Германии. Он лично познакомил меня с сотрудниками компании и опекал в течение моего первого визита.

Через несколько дней г-н Коике сообщил мне, что руководители одобрили мою кандидатуру для работы в Noritsu Россия.

Через несколько дней я сообщил об этом в компании «Дош».

Сейчас компания могла существовать и без моего участия, и мое отсутствие не нанесло бы никакого ущерба по нескольким причинам:

1. Сергей Савенко успешно меня заменял, когда это было нужно, и был моим заместителем уже более года.

2. Финансовые потоки и кредитные истории многих клиентов Руслан контролировал сам персонально, поэтому знал подоплеку большинства сделок.

3. В это время большая часть активности проходила по линии продаж расходных материалов оптом, где я не принимал активного участия и все было в руках Руслана и Бориса Кошелева.

В связи с вышесказанным для компании «Дош» в это период времени мой уход не был трагедией, а может быть, даже наоборот, определенным плюсом в связи с сокращением расходов на финансирование зарплаты.

В любом случае мы расстались добрыми друзьями, и я получил очень большой опыт работы в небольшой частной российской компании. Большой урок, который я извлек из своей работы в компании «Дош», сводился примерно к следующему: все решают кадры! Никакая идеально регламентированная деятельность компании с прекрасными функциональными законами не заменит положительную практику подбора прекрасных и надежных сотрудников. Имидж большой компании, возможно, в меньшей степени зависит от подбора кадров, хотя так называемый «фронт-офис» тоже должен быть привлекательным для ключевых клиентов и потенциальных акционеров, если такая компания планирует выйти на размещение своих акций. Но, насколько я могу судить, таких компаний в фотоиндустрии в России в настоящее время пока нет. Деятельность же малых компаний, начиная от имиджа до прибыли, на 100 % зависит от всех сотрудников компании. Главная задача собственника или наемного руководителя состоит в организации эффективного подбора персонала на ключевые позиции компании. От назначения надежных, профессиональных исполнителей на такие позиции будет зависеть будущее компании, ее конкурентоспособность на рынке для получения достаточной чистой прибыли для дальнейшего развития компании. Необходимо также отметить еще одно немаловажное качество исполнителей-менеджеров, от которого в современном мире зависит живучесть компании, ее эффективность и благополучие – креативность, умение создавать такие схемы развития, такие маркетинговые процессы и процедуры, которые действительно создают необходимые условия для развития и благополучия компании в современной конкурентной среде. Без определенного творческого подхода сейчас трудно быть не только равным среди равных, но вообще «удержаться в седле» рыночной экономики, лошади, которая так и норовит сбросить тех, кто ничего не придумал для маневрирования на полосе препятствий. Креативность мышления творческих исполнителей помогает компаниям не только выигрывать в то время, когда «дела идут хорошо», но особенно во времена, когда всем становится плохо (падают продажи, клиенты опасаются вкладывать средства в товары и т. п.).

В такие времена таким исполнителям нет цены. Но, чтобы иметь таких менеджеров во времена падения продаж и отсутствия прибыли, необходимо их найти намного раньше и привлечь для работы в компании. Вот основная задача собственников бизнеса.

Глава 3. Noritsu и мой «японский» бизнес

Как описать состояние компании в то время, когда я стал сотрудником Noritsu Россия? Точнее, ООО «Норицу (Р)». Представьте себе, что это был март 1999 года. Финансовый кризис в самом разгаре. Никто в России не может предположить, что ожидает компанию или компании в этом и последующем году. Покупательская способность клиентов на очень низком уровне. Многие продают не товары и услуги, а свои компании, доли в компаниях, чтобы расплатиться с долгами. Недорого можно купить заводы и пароходы, не говоря о недвижимости и мелком бизнесе. Когда я пришел в Noritsu Россия, там полным ходом шел процесс сокращения персонала. Уже была уволена часть инженеров и сотрудников. Другая часть тоже ожидала подобной участи. Никто особенно не проявлял рвения в работе, не зная, что может ожидать его сегодня в офисе. Тогда я еще не знал, что меня приняли на работу не для того, чтобы увеличить продажи, а прежде всего для того, чтобы заменить японских руководителей, которых планировалось отозвать в Японию в рамках процесса сокращения расходов, которые было необходимо осуществить для сохранения бизнеса и деятельности компании на российском рынке. Практически параллельно с моим вступлением в должность покинул компанию г-н Китагучи, который основал Noritsu Россия в Москве. Как потом выяснилось, меня приняли на работу специально для того, чтобы заменить японское руководство. Для того, чтобы я вошел в курс дела, требовалось время, и, по мнению японских руководителей, это должно было произойти до конца года. Там было еще одно обстоятельство, которое повлияло на решение о замене японских руководителей на местного товарища-менеджера. В 1998 году было окончательно согласовано решение о передаче ООО «Норицу (Р)» под «юрисдикцию» Европейскому офису, точнее, Норицу Германии. Таким образом, руководящим и направляющим центром становилась Германия. В этих условиях экономически выгодно было нанять российского менеджера для управления компанией и сократить расходы на содержание иностранных руководителей.

Вернусь к началу моей работы в Норицу Россия – марту 1999 года.

В течение всей своей деятельности Норицу Россия делала ставку на продажу мини-фотолабораторий через своих дилеров в России: «Техсоюз», «Сивма», «Астра», «Эскпорос», «Дош», «Петр Великий» и других. Компания опиралась на региональную и местную сеть своих партнеров и практически не продавала оборудование сама. За свою деятельность с момента открытия торговой компании ООО «Норицу(Р)» она не уделяла внимания работе с индивидуальными клиентами или делала это довольно неохотно. Кризис в августе 1998 года показал, что нельзя опираться только на работу партнеров, так как в этом случае в большой мере финансовые показатели компании зависят от деятельности других, что очень негативно сказалось в период развития кризисных явлений. Поэтому я предложил начать активную работу среди компаний малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, а также большое внимание уделить региональным рынкам, чтобы найти своих партнеров на региональном уровне. Прежде всего, было необходимо сформировать базу данных фото-компаний для того, чтобы начать с ними работать. Мне пришлось перерыть и проанализировать всю переписку компании за последние 2 года, которая благодаря японскому менеджменту аккуратно хранилась в файлах. Я начал составлять свою базу данных.

Второе предложение, которое я предоставил на рассмотрение г-ну Коике, касалось формирования клуба Норицу (noritsu-club). Мы хотели организовать клуб существующих и потенциальных владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с тем, чтобы работать с ними в будущем. Участие в клубе Noritsu давало возможность потенциальным членам получать приглашения на различные семинары, конференции, первыми видеть новое оборудование в демонстрационном зале компании и, конечно, получать всевозможные скидки на приобретение оборудования и запасных частей. За короткое время мы смогли сформировать определенную базу владельцев мини-фотолабораторий Noritsu, с которыми и начала деятельность наша компания. Несколько слов хотел бы сказать о первых неделях работы в компании Noritsu. Отношения в коллективе с некоторыми сотрудниками у меня складывались непросто. Если не существовало проблем с общением с инженерами компании, то возникли проблемы с женским коллективом менеджеров: Викторией Кутузовой и Ольгой Ивановой (главным бухгалтером). Например, я проанализировал объем продаж запчастей различным дилерам и пришел к выводу, что необходимо пересмотреть скидки в зависимости от объема покупок каждого их дилера. Зная, что компания, например, «Экспорос» уже практически выходит из фотобизнеса, перенесла свои финансовые потоки на бизнес по организации спортивного магазина и приобретению спортивной одежды и инвентаря и в последние месяцы практически не проявляет активности в фотоиндустрии, я намеревался сократить скидки для них и увеличить скидки для компаний «Петр Великий» и «Дош». Это вызвало негодование у женского коллектива, и они долго обсуждали этот вопрос с японским руководством, нажимая на тот факт, что я занимаюсь протекцией своей бывшей компании в том числе. К их сожалению, г-н Коике попросил их не вмешиваться в мои действия, так как перед ним лежали цифры, которые я ему предоставил ранее. Для меня также было нелегко входить в мир отчетов японской компании, особенно в части финансовых показателей. Благодаря помощи г-на Коике и Ольги Ивановой я вошел в курс дела. Хорошим словом я вспомнил и моих австралийских преподавателей бухгалтерии.