The Manager. Как думают футбольные лидеры

    Карло Анчелотти, главный тренер мюнхенской «Баварии»

В последние недели сезона 2011/12 года Роберто Манчини набрал неизменный состав, который привел «Манчестер Сити» к чемпионскому титулу. Он прекрасно знал, что не включает в команду превосходных игроков, но ему нужен был кураж, появившийся у его успешного изначального состава. В действительности его предложение остальным членам команды могло прозвучать так: «Я знаю, для вас это сейчас не очень просто или полезно. Но если мы это сделаем, мы все можем стать чемпионами. Вы сыграли свою роль не меньше, чем остальные. И потом у вас будет медаль чемпиона и все, что к ней прилагается».

Работа футбольного менеджера, как и большинства лидеров, заключается в оценке нужд задачи, команды и личности. Бывает, что на первый план выходят нужды команды или более сложные задачи (например, одержать победу над командой, которая опережает твою). Открытая работа с этим принципом позволяет многим футбольным менеджерам принимать тяжелые решения.

Обретение твердости

Профессиональный футбол на высочайшем уровне является в лучшем случае серьезным испытанием для менеджера. В худшем он может быть жесток. Наработка твердости, если у вас ее еще нет, становится первоочередной задачей.

После разочарования Брендана Роджерса в «Рединге» его переход в «Суонси» казался последним шансом: «Я пришел и теперь должен был показать свой характер. Моя карьера менеджера закончилась, только-только начавшись. Я не знал, какие у меня были шансы, но я знал правила. Я сделал выводы из своего опыта в «Рединге» и теперь знал, что иду к успеху. Моя философия прошла проверку в «Рединге», за все мои годы она не сработала впервые. Я ушел на шесть месяцев, чтобы поразмыслить, так что, когда я пришел в «Суонси», я снова верил в свою философию, причем как никогда прежде. Я стал сильнее, смотрел на мир реалистичнее. Я должен был беспристрастно принимать решения и достигать цели быстрее, чем когда-либо».

Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.

Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же.

Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.

И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке.

    Брендан Роджерс, бывший тренер «Ливерпуля», ныне – тренер шотландского «Селтика»

Роджерс осознал, что ему нужна твердость в сочетании с его естественным стилем руководства: «Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Просто я давал людям слишком много шансов. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.

Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же. Я стал с ними откровеннее – не ждал по полгода, чтобы сказать то, что я хочу сказать сейчас.

Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.

И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».

Переход Роджерса к твердости виден по его работе с игроками лично, один на один. Он вкладывался в них – в самом деле он тратил даже больше времени на то, чтобы продумать свои слова и методы взаимодействия, связывая их со своим видением и личной подготовкой. Но его директивы стали понятнее, сильнее, и в них уже не было места неопределенности.

Время перемен: твердость, выраженная в ценностях

Лидеры часто относятся к ценностям как к основам, надежным якорям в вечно изменяющемся окружении. Это очень хорошо и понятно, но жизнь в соответствии с этими ценностями под давлением постоянной критики требует от футбольного менеджера особо твердой приверженности своим глубоким убеждениям. С тех пор как Арсен Венгер присоединился к «Арсеналу» в 1996 году, он наблюдал поистине глобальные перемены в самих основах футбола. Он размышляет над ними с позиции игрока, как хороший лидер, понимающий своих людей. В его словах кроется твердость: «Давайте честно признаем, что они перешли из нормального мира в мир избранных, сегодня все игроки находятся в исключительно привилегированном положении. Так что восприятие игроков сильно изменилось. Некоторые сейчас уверены в том, что раз они много зарабатывают, то в любом случае дают результаты. Но так просто не получится. Сколько бы ты ни зарабатывал, ты – парень, просыпающийся утром с больной шеей или коленкой, который чувствует себя либо хорошо, либо не очень. И ты в первую очередь человек, сколько бы ты при этом ни зарабатывал. В этом клубе и в нескольких других мы умудряемся сохранить традиционные ценности в основе всего, что мы делаем. Сюда относится уважение к людям, солидарность, стремление помочь в беде, поддержка семей игроков, выполнение данных обещаний. По сути старомодные, эти качества здесь все еще уважают. Возможно, именно поэтому у людей остаются такие теплые воспоминания о нашем клубе». Понимание и эти качества лежат в основе успешной личной работы с игроками.

Как соединить эмпатию и твердость

У искусства руководить «один на один» есть четыре трудности: достижение преданности людей, необходимость понять их природу, постоянное давление окружающей среды и переменчивость обстоятельств. Для преодоления всех этих трудностей футбольным лидерам необходима разумная смесь эмпатии и твердости.

1. Эмпатия.

Мастер эмпатии вызывает преданность к себе готовностью понять. Он слушает людей с полным вовлечением, демонстрирует свои человеческие стороны, которые превыше внешнего шума. Он преодолевает изменчивые времена личной харизмой.

2. Твердость.

Мастер твердости вызывает преданность к себе понятностью и объективностью мыслей и поступков, принимает правильные решения по ясным причинами, без извинений, в самых напряженных условиях он готов потратить время на то, чтобы прояснить, разъяснить все. Наконец, он всегда придерживается своих глубоких убеждений.

Четкого рецепта относительно пропорций данной смеси нет. Лидеру нужно рассматривать ее как графический эквалайзер. Звук настраивают для того, чтобы придать нужную окраску музыке, месту, аудитории и случаю. В лидерстве контекст определяется организацией и ее ценностями: бизнес-трудностями (конкурирующие потребности задачи, команды и личности), вовлеченным человеком (предпочитает ли он спокойный подход или ценит прямое противостояние) и стилем руководства самого лидера.

У отдельных менеджеров есть свои личные предпочтения. Лидеры уникальны, и у них есть склонности к эмпатии или твердости. Лучшие могут применять и то, и другое при необходимости. Жерар Улье говорит о себе: «Думаю, я жесткий, но любящий человек – и эта трудная любовь необходима для победы. Я могу быть беспощадным, но в то же время могу быть чрезвычайно великодушным, снисходительным и терпеливым». Анчелотти склонен к эмпатии, но и в нем есть настоящая твердость. Сэр Алекс склонен к твердости, но в нем есть и искренняя эмпатия. Это случай из разряда «и-и», а не «или-или». Ни один лидер не сможет привести команду к успеху, не овладев и тем, и другим.

Глава третья

Закулисье

На самом деле игроки мало времени проводят на поле. Как людей их формирует то, чем они живут за его пределами, во что верят и как себя ведут. В итоге именно от этого зависит качество их работы. Кроме того, игроки с хорошей репутацией создают такую же и своим клубам.

Лидер обязан создавать все условия для успеха команды. Успех лишь частично зависит от способности находить общий язык с людьми. Определив стратегические цели, лидер должен сделать все возможное для того, чтобы его люди смогли их достичь. Необходимо контролировать поведение команды, поскольку, как и везде, именно правильное поведение помогает игрокам на их пути. Более того, тренер обязан установить четкие ориентиры, ценности, которые помогут его людям самоопределиться. Возможно, ему придется мириться и удовлетворять некоторые их потребности, иначе он рискует потерять своих игроков.

Это ключевые моменты для лидеров. Не только исполнители, но и руководители вынуждены уходить из бизнеса, если их требования не выполняют. Это также может повлечь за собой серьезные последствия для организации и для тех, кто остался. Футболисты покидают клубы, если им не дают играть, из-за неудовлетворенной потребности ощущать себя частью команды и отсутствия чувства роста.

Великие футбольные менеджеры находят контакт со своими игроками на всех уровнях. Это по-настоящему редкое умение.

Менеджер: Арсен Венгер

В футбольном мире имя Арсена Венгера – синоним постоянства и качества. Он восемь лет играл во Франции, получил в составе «Страсбурга» звание чемпиона 1978/79 года, но настоящее свое призвание обрел в тренерстве. Он прославился, проработав восемь лет[18 - А. Венгер пришел в «Монако» в 1987 году, ушел в 1994 году, т. е. проработал семь лет.] в «Монако», где заработал репутацию не только тем, что привел команду к победам на чемпионате Франции, к кубкам и медалям, но и тем, что развивал таланты молодых игроков.

Он ушел в 1994 году. Решив расширить свои горизонты, он отправился за новым опытом в Японию. «Нагоя Грампус Эйт» под его руководством стала обладателем Кубка Императора и Кубка джей-лиги.

В 1996 году, после ухода Брюса Риоха, Венгеру предложили пост тренера «Арсенала». И вот теперь, почти двадцать лет спустя, он является наиболее успешным и постоянным тренером в истории. До прихода Венгера на «Хайбери»[19 - По 7 мая 2006 года – домашняя арена «Арсенала». В настоящее время домашняя арена «Арсенала» – стадион «Эмирейтс».]«Арсенал» шестнадцать раз попадал в четверку лучших команд. В следующие шестнадцать сезонов Венгеру удавалось достичь этого каждый раз. Он один из шести менеджеров, получивших титул Тренера сезона английской премьер-лиги, причем трижды – за желанный, но редкий золотой дубль. Примечательно, что его команда в 2003–2004 годах стала чемпионом, не проиграв ни единого матча, – это беспрецедентное достижение в наше время. В английской премьер-лиге только сэр Алекс Фергюсон работал с одной и той же командой дольше Венгера. У него отличная репутация среди коллег, которые восхищаются его обширными знаниями, силой ума и преданностью своим ценностям.

Его философия

Венгер известен своими четкими принципами и убеждениями. Он приверженец интернационализма, молодости, честности, высококачественного питания, рациональной политики трансферов и зарплат, увлекательного футбола, атакующего стиля, а также чистой игры. Такие вот цельные и прогрессивные взгляды, несмотря на то что сам он вырос далеко от больших городов.

Венгер родился в 1949 году в Страсбурге, вырос в деревне Дютленхейм к юго-западу от города, где его родители занимались продажей автозапчастей и содержали бистро. Французская земля залечивала раны войны, и Венгер рос среди недоверия к идеям европейского интернационализма, особенно если речь шла о Германии. Однако у молодого человека была своя голова на плечах: «Я был очень любопытным, и когда я пересек границу [с Германией], то осознал, что у них те же проблемы, что и у нас. Они хотели наслаждаться жизнью, они хотели быть счастливыми. Они ходили на работу и шли домой, наслаждались жизнью, как и мы. Я заинтересовался и решил узнать побольше. Я понял, что не бывает абсолютно хороших и совершенно плохих людей. И что все хотят быть счастливыми».

Венгер покинул Францию лишь в 1994 году, в возрасте сорока пяти лет, и очень скоро продемонстрировал величие своего ума и широту мировоззрения, которые надолго предопределят его успех в премьер-лиге.

Проблема: поведение отдельных игроков

Считается, что на чемпионате Европы-2012 две команды погубило именно поведение некоторых игроков. Обе команды были сильными, умелыми, в их составе были лучшие игроки. У обеих были хорошие шансы на победу в этом состязании, проходившем в Польше и Украине.

Сила и опасность

Голландская национальная сборная приехала на чемпионат с вполне оправданными, закономерными ожиданиями. Сборная одержала победу в девяти из десяти квалификационных матчей и была серебряным призером Кубка мира-2010. Они споткнулись на первом же препятствии, проиграв все три игры в группе, и стали последними. Нападающий Арьен Роббен впоследствии сказал, что в команде были «проблемы» и что он не был удивлен. «Конечно, были некоторые внутренние проблемы, но мы не станем о них рассказывать. Нам всем нужно следить за собой». Рональд де Бур, выигравший в составе сборной Голландии шестьдесят семь матчей, вне лагеря не скрывает, какого рода это были «проблемы». В интервью сайту ВВС он сказал: «На поле было слишком много эго, игроков, которые провели отличные сезоны: ван Перси, Хюнтелар, Роббен, и слишком много тех, кто хотел стать звездой турнира. Хюнтелар и ван Перси – не единственные лучшие бомбардиры в своих клубах, и они оба являются лучшими бомбардирами в Премьер-лиге и Бундеслиге, но они не очень хорошо играют за сборную. Футбол все еще остается командным видом спорта. Все нужно делать вместе, а мы не смогли добиться единства на турнире».

На том же самом турнире Франция дошла до четвертьфинала, но и ее подкосил разлад в команде. Как и голландцы, они приехали на финал в Восточную Европу, полные оптимизма, основанного на победах в двадцати матчах подряд. Однако в условиях давления на турнире что-то пошло не так.

В интервью французской газете и ВВС национальный тренер Раймон Доменек, не понаслышке знакомый с разладом в команде, сказал: «Главный турнир показывает силу группы, поколения. Самой большой [слабостью] является то, что они не способны видеть ничего дальше своего носа». За два года до того в Южной Африке Французская федерация футбола отчислила из сборной нападающего Николя Анелька за оскорбление Доменека. Игроки забастовали, отказались тренироваться – и Франция оказалась последней в своей группе.

Менеджерам и игрокам приходится работать на мировой сцене, где вера в себя – это обязательное условие успеха. Однако управлять поведением команды игроков, которые уверены, что у них есть все необходимое для победы, непросто.

Говард Уилкинсон уверен, что сейчас талантливые игроки вредят сами себе больше, чем кто бы то ни было. «Стало труднее, потому что вознаграждения выросли. У гениев сейчас намного больше возможностей себе навредить, чем когда-либо. Ограничений нет. Если у меня в кармане два бакса и у меня есть самомнение, то что я могу натворить? Что эдакого я могу сказать? Скольких людей это вообще затронет? Кто это заметит? А с деньгами я могу закончить игру, сесть на самолет и полететь в Нью-Йорк, задурить в ночном клубе, прилететь обратно, и отчет об этом уже на «You Tube». А в среду вечером – важная игра…» Уилкинсон подчеркивает, что пятьдесят лет назад в субботний вечер игрок отправлялся в автобус со своими товарищами: «Он мог перебрать пива, ввязаться в драку – но если это не было что-то по-настоящему серьезное, то в газетах это не появлялось. Менеджер позвонил бы журналисту и сказал: «Не публикуйте это, и на следующей неделе я окажу вам услугу».

Опасности не только возросли, они приобрели публичный характер. Создавать обстановку для успеха и контролировать поведение еще никогда не было так тяжело.

Человечек как айсберг