Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства

Важнейший индикатор хороших переговоров – их долговременный результат. Переговоры часто рассматривают как сражение, метафорический рестлинг, где есть заработанные очки, победа, тактика «плохой парень и хороший парень», борьба, манипуляции, даже причинение другому ущерба, что порой вредит налаживанию отношений. Подобная тактика ставит под угрозу любое долговременное сотрудничество или партнерство. Но что, если применить иной подход к переговорному процессу? На чем должно быть сфокусировано основное внимание – на решении или на возможности? Или необходимо больше позитива, уважительности, радости? Что, если бы переговоры превратились в занятие, которое вы будете предвкушать с удовольствием?

Переговоры – это искусство. Искусство исследований того, как каждая из сторон сможет получить желаемое, когда каждый стремится понять условия, при которых он готов сказать «да» запросам и нуждам другого, при этом обеспечив удовлетворение собственных потребностей.

Мир изобилует примерами (иногда поразительными) переговоров, окончившихся провалом; договоров о мире, которые так и не были выполнены; деловых контрактов, которые так и не были реализованы. Но давайте изменим парадигму. Что бы вы ощутили, зная с определенностью, что вам требуется участие другой стороны для достижения своей цели – цели, к которой лучше идти вместе, чем по отдельности? Если бы вы посмотрели на других людей как на партнеров?

Если бы в глубине души вы твердо знали, что ключ к успеху лежит в работе с другим человеком, а не против него, ваше отношение переменилось бы полностью.

Представим себе переговоры как:

• процесс, дискуссию и сотрудничество – не сражение или битву;

• повышение планки целей всех заинтересованных лиц, что побудит всех участников к росту;

• четкий, простой и реалистичный способ управления взаимодействиями, где главенствуют прозрачность и уважительность.

Стратегии улаживания конфликта интересов

Давайте возьмем пример, иллюстрирующий наиболее распространенные варианты поведения при конфликтах интересов, когда вам нужно, чтобы человек или группа людей что-то получили.

ПРИМЕР

Представим следующую ситуацию: нынешним вечером должно состояться заседание совета директоров, созванное в последнюю минуту для того, чтобы решить некоторые критически важные проблемы. Проблемы связаны с очень важным проектом, а вы – его менеджер. Вашего присутствия потребовал главный спонсор проекта. Подобная ситуация для вас невероятно затруднительна, так как на этот вечер вы запланировали празднество-сюрприз в честь 18-летия дочери – очень значимое событие! Прийти собираются друзья и многочисленные родственники. Праздник важен для вас не только потому, что вы его организатор и ответственный за подготовку; важно ваше присутствие само по себе. Еще совсем недавно вы уезжали в длительную командировку далеко от дома, но обещали дочери, что обязательно будете на ее дне рождения.

Вы задумались. Даже если работа для вас важна, вы желаете быть на празднике в честь этого события, но при этом не жертвуя проектом, перспективы которого сегодня предполагается обсудить с советом директоров и спонсором.

Что можно предпринять?

Если исполнение вашего желания предполагает вовлеченность других людей или существует конфликт интересов, обычно, причем практически на автомате, используется один или несколько способов действия, среди которых можно выделить попытки:

• убедить;

• навязать;

• пригрозить;

• купить;

• манипулировать;

• поторговаться и пойти на компромисс;

• прибегнуть к посредничеству;

• предложить решения и альтернативы;

• сдаться.

Убедить

Убедить (convince) – значит заставить кого-то поверить, что нечто является правдой. Это слово происходит от латинского convincere – con (c) и vincer (победить). Русское слово «убедить» происходит от церковно-славянского «бедить», что означает как победить, так и приносить беду, то есть одержать верх или потерпеть поражение в спорной ситуации. Вы используете аргументы, прочные и значимые для вас, чтобы убедить других поменять точку зрения и начать думать так, как вы. При этом вы не всегда осознаете, что пытаетесь повлиять на людей, чтобы они перестали быть собой, то есть перестали отличаться от вас, а вместо этого стали похожими на вас.

Убеждая других, вы выдвигаете на передний план то, что важно для вас, имеет для вас ценность, вы предоставляете свою аргументацию и намерены при этом так повлиять на другого человека, чтобы важное для вас обрело важность для него.

Как же реагирует большинство, когда, например, продавец старается убедить нас в том, что его продукт или услуга самые лучшие и что мы обязаны это приобрести? Чем больше доводов приводит продавец в пользу этого утверждения, чем активнее настаивает и продает, тем скорее люди от него отворачиваются, отказываются от покупки, ставят блоки. Зачастую это происходит скорее от ощущения, что нас принуждают, совершают над нами насилие, чем из-за отсутствия интереса к предлагаемому товару. Большинство людей испытывают раздражение, когда им указывают, что им следует ощущать и делать, в особенности когда им приводят убедительные резоны, которые исходят не от них самих[2 - «Когда вы имеете дело с ребенком или животным, убеждать – значит проявлять слабость». С.-Г. Колетт «Чистое и порочное» (1941).].

ПРИМЕР УБЕЖДЕНИЯ

«Спасибо, что организовали встречу, но сегодня это невозможно. У вас тоже имеется семья, знаю, что вы меня поймете. Вам известно, как мои дети для меня важны, а дочке сегодня исполняется восемнадцать. Пожалуйста, постарайтесь войти в мое положение; дочь так расстроится, даже рассердится, если меня не будет. Уверен, вы понимаете, как неприятно это будет и для меня, и для моей семьи. Моя работа над проектом станет намного проще, если я продемонстрирую родным людям, что могу много работать и одновременно быть рядом с ними в такие важные моменты, как день рождения…»

Навязать

Навязать что-то (кому-то) означает принять решение и просто сообщить его другому человеку; вынудить кого-либо принять как данность нечто сложное или неприятное: «Вот как это должно быть». Используя данную стратегию, вы принимаете одностороннее решение и навязываете его другой стороне вне зависимости от того, что другие могли бы сказать или подумать. Вам когда-нибудь навязывали решения? И как вам это понравилось? Более того, как вы отреагировали?

ПРИМЕР НАВЯЗЫВАНИЯ

«Спасибо за приглашение, но сегодня вечером меня на встрече не будет».

Пригрозить

Пригрозить означает пообещать применить в отношении другого силу: «Если ты не сделаешь то-то и то-то (то есть не дашь согласия), будет вот то-то». Иными словами, если вам не дадут возможности сделать по-своему, произойдут некие негативные последствия.

ПРИМЕР УГРОЗЫ

«Если я не приду сегодня на день рождения дочери, семья очень расстроится, и это отразится на моей работе и производительности».

Купить

Купить согласие или принятие (признание реальности) другого человека означает заплатить цену за его «да»: «Если вы скажете «да», взамен вы получите вот это». В экстремальных ситуациях это приравнивается к коррупции.

ПРИМЕР ПОКУПКИ

«Если вы разрешите мне сегодня вечером быть на дне рождения дочери, я смогу прийти на работу в ближайшие выходные, зато на протяжении всего проекта я смогу рассчитывать на понимание семьи».

Манипулировать

Манипулирование можно сравнить с попыткой контролировать других людей или заставить их измениться, даже если они этого не будут сознавать, при этом истинное намерение будет тайным и, вероятно, негативным; если бы оно таковым не было, доводы можно было бы высказать прямо, чтобы убедить людей. Зачастую в ситуациях, где манипуляции сильны, причина заключается в том, что манипулятор не считает, что другая сторона даст согласие, узнав истинную подоплеку.

ПРИМЕР МАНИПУЛИРОВАНИЯ

«Возможно, вы слышали от своей супруги, что у моей дочери сегодня день рождения. Если я не буду дома вечером, боюсь, моя супруга так расстроится. А вы знаете, как это бывает. Представить себе не могу, что скажет ваша жена, когда они встретятся в следующий раз».

Поторговаться и пойти на компромисс

Торговаться и идти на компромисс означает, что вы поступаетесь чем-то небольшим и взамен получаете что-то аналогичное: «договоренность между двумя лицами или группами, где каждая сторона отказывается от чего-то желаемого». Это такой способ действия, когда каждый что-то получает, но никто не получает всего, что хочет. Каждая сторона покидает стол переговоров, думая, что понесла потери, ничего не приобретя. В общем, компромисс – это когда приходится поделить целый пирог, предполагая, что это возможно, однако никто не остается доволен… и вряд ли это можно назвать креативным результатом[3 - «Компромисс – это удобство бедняка, которому так мало известно о сути конфликта, что он считает компромисс единственной альтернативой. Зачастую компромисс – это консенсус в отношении результата, который никого не удовлетворяет… конфликт никуда не делся и по-прежнему сверкает, только дело не доходит до взрыва, потому что разногласия слегка ослабли». Galtung (2000) Conflict Transformation by Peaceful Means: Participants’ Manual, United Nations Disaster Management Training Programme. www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (http://www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf) (архив находится на https://perma.cc/NAR5-55DG (https://perma.cc/NAR5-55DG)).].

Хотя временами компромисс поистине является спасательным кругом или единственным способом продвинуться вперед (к примеру, в ряде политических конфликтов или бракоразводных процессов), его недостатки велики, как велик и риск, что разочарование помешает воплотить в жизнь достигнутые договоренности. Норвежский социолог и основатель исследований мира и конфликтов Йохан Винсент Галтунг отмечает, что зачастую, вопреки расхожему мнению, компромисс – это консенсус относительно исхода, который никого не удовлетворяет, при этом конфликт никуда не девается, а только не выходит на поверхность, поскольку разногласия несколько сглажены[4 - Галтунг Й. «Трансформация конфликта мирными средствами. Руководство для участников». Учебная программа ООН по организации работ в случае бедствий (2000). www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (http://www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf) (архив находится на https://perma.cc/NAR5-55DG (https://perma.cc/NAR5-55DG)).].

ПРИМЕР ТОРГОВЛИ И КОМПРОМИССА