Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода

Если вы рядовой сотрудник, то последствия такого слияния вам неизвестны. Сначала все звучит великолепно. Руководители подают это как шаг, который будет выгоден обеим компаниям. Однако теперь, с опытом нескольких слияний, я понимаю, что всегда одна из них проигрывает, а другая выигрывает.

Слияние – это особый тип стратегических проектов, один из самых распространенных в деловом мире, и он сильно отличается от всех, с которыми мне доводилось сталкиваться раньше. Слияния запускают сотни других проектов, направленных на объединение двух компаний. При этом часто требуется создать управление по вопросам интеграции, которое следит за их успешным выполнением. Я быстро понял, что высшее руководство уделяет много внимания проектам слияний и поглощений (M&A), но в основном в самом их начале, сразу после объявления о сделке. Особенность этих проектов в том, что процесс интеграции встречает сильное сопротивление. Это сопротивление – главная сила, толкающая проект к провалу. В результате многие проекты слияний и поглощений наносят удар по корпоративным резервам именно на этапе интеграции. Согласно исследованиям Harvard Business Review и KMPG, доля неудачных проектов M&A составляет 83–90 %[16 - «How to Prevent M&A Failure» (Investment Bank), accessed 1 October 2018, https://investmentbank.com/merger-acquisition-failure-2 (https://investmentbank.com/merger-acquisition-failure-2).].

В слиянии PW и Coopers & Lybrand меня поразило то, что большинство сотрудников обеих фирм не хотели объединяться. Они не видели выгод, которые несли с собой изменения, и предпочитали, чтобы все оставалось на своих местах. Несмотря на то что это слияние считается успешным, несколько лет спустя люди все еще вспоминали о старых добрых временах: «PW была куда лучше, действительно глобальная фирма, а Сoopers – так, кучка местных». Тогда я усвоил еще один урок: в проектах всегда есть человеческий и поведенческий факторы, которые нужно учитывать. В случае слияния они имеют решающее значение, а решение связанных с ними проблем может занять годы. Игнорировать эти факторы нельзя, их воздействие может быть настолько сильным, что разрушит проект.

В последние годы моей работы в PwC я начал еще больше интересоваться проектами, они стали главным направлением моей деятельности. Было очевидно, что управление даже одним проектом – дело непростое, а компания осуществляла сотни проектов одновременно. Хаос и потери в этой области были огромны, возможности для улучшения неограниченны. В 2003 г. я решил детально изучить этот вопрос. При поддержке одного партнера мы запустили первое глобальное исследование по управлению проектами и программами.

Моей первой целью было понять, существует ли корреляция между передовой практикой управления проектами и их успешной реализацией. Второй – узнать, как обстоят с этим дела в лучших организациях. Исследование охватило 64 страны и более 200 компаний. Оно было опубликовано под названием «Повышение эффективности бизнеса посредством управления программами и проектами»[17 - Antonio Nieto-Rodriguez, Boosting Business Performance through Programme and Project Management (white paper, PricewaterhouseCoopers, 2004).] и стало событием в сфере управления. Исследование подтвердило мои предположения, многие эксперты в этой сфере назвали его сенсационным. Я был назначен ведущим специалистом PwC в области управления проектами и изменениями.

После десяти лет работы в фирме я получил должность старшего управляющего и был буквально в шаге от того, чтобы стать партнером! Организационная структура компании имела форму пирамиды, на самом нижнем уровне которой находились младшие консультанты, а на самом верхнем – несколько хорошо оплачиваемых партнеров. Карьерный путь в подобных организациях очевиден для всех: либо вы соответствуете критериям перехода на следующий уровень, либо с вами расстаются. Чтобы стать партнером, нужен свой бизнес-план – идея, которую вы превращаете в бизнес. Если партнеры считают, что ваша идея будет приносить доход в размере около $1 млн в год или более, они будут инвестировать в нее и предоставят ресурсы для начала бизнеса.

Я хотел стать партнером, а моя бизнес-идея была предельно ясна: создать консультативную практику по управлению проектами для PwC. Мое убеждение, подтвержденное исследованием, состояло в том, что любая организация должна развивать и улучшать свою способность реализовывать проекты. Я представил партнерам четкое экономическое обоснование и после этого всю ночь праздновал, не сомневаясь, что скоро стану одним из них. На следующий день в 8:46 позвонил управляющий партнер PwC, и я до сих пор помню каждое его слово: «Антонио, нам понравилась твоя презентация – какая страсть, какое всестороннее владение предметом! Но, к сожалению, мы не верим в твою идею. Мы думаем, что проекты – это нечто тактическое, для ИТ или инженеров. Это не наш уровень, компетенции в проектной сфере к стратегии не относятся». Закончил он так: «К моему огромному сожалению, Антонио, ты уволен!»

Это был 2006 г., в моей карьере наступил переломный момент. Должен ли я перейти на более традиционную работу, например в сфере маркетинга, продаж, бухгалтерского учета, финансов или стратегического развития, или мне нужно продолжать работать над предметом своей страсти – проектами? И еще один важный вопрос не давал мне покоя: почему умные, высокообразованные и опытные руководители не видят ценности проектов и управления ими?

После долгих размышлений я решил сосредоточиться на своем увлечении и том опыте, что приобрел за последние десять лет благодаря работе со множеством клиентов и двум глобальным исследовательским проектам.

Более того, я решил провести частное исследование, и в нем приняли участие все руководители проектов, с которыми я общался за годы работы в этой области:

? во-первых, я хотел понять, почему руководители высшего звена, деловые СМИ и представители научных кругов не считают проекты ключевым элементом стратегии;

? во-вторых, я был полон решимости изменить общее мнение и вывести проекты на стратегический уровень в организациях, государственных структурах и учебных заведениях. Это стало бы делом моей жизни.

В 2007 г. банк Fortis нанял меня на должность главы отдела, занимающегося интеграцией после слияния. Это была бельгийская финансовая компания, работающая в сфере страхования, банковского дела и управления инвестициями. Когда я начал работать в банке Fortis, он занимал 20-е место в мире по доходам[18 - «Fortune Global 500» (CNN Money), accessed 1 October 2018, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/snapshots/7694.html (http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/snapshots/7694.html).]. Планы генерального директора Жан-Поля Вотрона, вступившего в должность в 2004 г., были грандиозны: он хотел превратить Fortis в один из ведущих мировых банков.

Мои обязанности были главным образом связаны с проектами – множеством проектов. После приобретения компании начинается фаза интеграции. Мне необходимо было определить ее стратегию и планы для различных бизнес-единиц, клиентских сегментов, регионов, сотрудников, организационных структур, продуктов, процессов и систем. Обычно первые 100 дней являются критическими, а к десятому дню большинство важных решений уже должны быть приняты. Как и в прошлом, я заметил, что к проектам слияний и поглощений относились иначе, чем к большинству других, потому что они: