Управление продажами: как выполнять планы без стресса

Итак, определитесь с задачами, оцените своих сотрудников и действуйте!

Какими компетенциями должен обладать кандидат?

Прежде чем приступить к поиску кандидата, нужно составить портрет потенциального руководителя отдела продаж. Как можно более подробно опишите своего кандидата. Чтобы вам было проще сориентироваться, предлагаем основные требования к РОПу разделять на предпочтительные и допустимые. Посмотрите на примере, как это можно сделать.

«Портрет РОПа» (пример заполнения)

Представим, что кандидат найден, и вы проводите собеседование. Какие вопросы задавать, чтобы не ошибиться в выборе?

1. Спросите, зачем нужны деньги? Деньги, конечно нужны всем. Но всем для разных целей. Кому-то нужно содержать семью и платить ипотеку. Это значит, что стартовать он будет с бОльшей суммы. Если через 2—3 месяца он поймет, что не сможет у вас хорошо зарабатывать – обязательно уйдет. Может быть и другая история. Потенциальный кандидат счастлив в браке, и его вторая половина хорошо зарабатывает. Это не значит, что материальная мотивация отсутствует, нет. Но здесь деньги нужны для подтверждения собственной значимости. Соискатель готов стартовать с более низкого дохода и дольше ждать разгона. А вот если кандидат до сих пор (без видимых причин) продолжает проживать с родителями, то самое время насторожиться.

2. Попросите привести примеры его проектов или закрепленных за ним задач. Здесь важно понять, может ли человек брать на себя ответственность. Как поступает в случае неудач и о каких достижениях рассказывает.

3. Что он будет делать, когда план не выполняется? Какие конкретные действия и к какому результату приводят?

4. Задайте вопросы, которые проясняют профессиональные компетенции. Например:

– Исходя из вашей практики, какие технологии управления продажами обязательно использовать РОПу?

– Как должна быть построена финансовая мотивация продавца?

– Назовите основные функции руководителя отдела продаж.

5. Спросите, занимался ли кандидат подбором и обучением людей.

6. Попросите рассказать о непосредственном руководителе.

7. Узнайте причину смены работы. Возможно, вас ждет тот же сценарий.

8. Обязательно наведите справки о финальных кандидатах. Воспользуйтесь контактами указанных рекомендаторов и своими связями. В нашей практике было несколько случаев, когда игнорирование данного этапа приводило к проблемам в дальнейшем. Это не займет много времени, но вероятность ошибки снизится.

9. Задавайте личные вопросы, чтобы выяснить совпадения по системе ценностей. Конечно, у каждой компании эти ценности свои, и очень важно выбрать правильного кандидата. Подбирайте человека под себя. Например, вы не переносите вранья, поэтому очень четко отслеживайте это на собеседовании. Кстати, это легко понять, если быстро задавать вопросы. Допустим, кандидат говорит, что вел успешный проект – задайте 3—5 уточняющих вопроса, и все будет понятно.

Проведите собеседование в несколько этапов. Вы ищите сотрудника надолго. Не стесняйтесь задавать неудобные вопросы. Важно понять, подходите ли вы друг другу. Принимать на работу нужно «медленно», а увольнять «быстро».

Если вам нужна помощь в проведении собеседования, вы можете написать нам на tentehnology@gmail.com, и мы проведем мастер-класс по подбору сотрудников.

Какие основные функции у РОПа?

Работа руководителя отдела продаж многогранна и включает в себя целый ряд функций:

Каждой из этих функций посвящена отдельная глава, в которой мы подробно (с примерами) разбираем, как добиться максимального результата. Мы считаем, что упираться только в какую-то одну функцию – ошибка. Это разбалансирует систему, и ваше «колесо баланса» будет западающим, машина не поедет с нужной скоростью. Чтобы управлять этим «колесом», важно гармонизировать и сочетать основные функции.

Технология 1. Аудит отдела продаж

??????????????????????????«Один в поле не воин»

Продажи – это командная игра, и в одиночку ее не выиграть. Именно поэтому так важно начать свою работу с аудита существующих сотрудников. Лучше с самого начала понимать, на кого из продавцов вы можете опереться, кого нужно доучить, а кому с вами не по пути. За свою практику мы провели аудит десятков отделов продаж и нескольких сотен продавцов. Точно знаем, что без предварительной диагностики нельзя принимать управленческие решения.

Представим ситуацию: у вас уже есть отдел продаж, но его эффективность вас не устраивает. Что делать и в какой последовательности?

Алгоритм действий

1. Разобраться со структурой отдела.

2. Провести аудит сотрудников и выявить их ресурсные

зоны.

3. Избавиться от неэффективных.

4. Сделать аттестацию сотрудников отдела регулярным

действием.

Давайте вместе пройдем по всем четырем шагам этого увлекательного процесса.

Шаг 1. Определите структуру отдела

Однозначного ответа, какая должна быть структура, нет. Это зависит от рынка, на котором вы работаете, от жизненного цикла компании и продаваемого вами продукта. Есть плюсы и минусы у каждого из видов. Чтобы вам было легче сориентироваться, приведем примеры наиболее распространенных структур отделов и рассмотрим главные плюсы и минусы.

1. Все продают всем

|+| Практически нет. Но такое часто встречается на начальном этапе, когда снимаются сливки и нет необходимости тратить много времени на управление продажами.

|-| Хаос и анархия. Низкая управляемость отдела и постоянные конфликты между продавцами.

2. По продуктам/маркам (или по сегментам, например, одни продают wellness-игрокам, другие – компаниям из индустрии моды, а третьи специализируются на строительных компаниях)

|+| Продавцы хорошо знают свой продукт. Очень понятное и прозрачное распределение.

|-| Снижены возможности допродаж, потому что сотрудники заточены только под свои продукты или марки и не знают преимуществ других продуктов. Еще одним ограничением может быть то, что одни и те же продавцы ведут крупных и мелких клиентов, хотя для этого требуются разные компетенции.

3. По географическим зонам (продавцы работают на закрепленных территориях – области, макрорегионы, страны)

|+| Продавцы лучше знают особенности и предпочтения клиентов своей зоны.

|-| Необходимость большого штата и как следствие повышение затрат на ФОТ. Дело в том, что на каждую зону необходимо хотя бы по 2 сотрудника, в противном случае снижается конкуренция и производительность.

4. По типам клиентов (одни продают крупным клиентам, другие – средним, третьи – мелким)

|+| С крупными клиентами работают более профессиональные продавцы, это должно отражаться на лояльности клиентов, выраженной в высоком чеке, хороших отзывах, количестве повторных покупок, LTV и т. д.

|-| Расслоение в отделе продаж, которое может привести к постоянным конфликтом в отделе, выяснением, кто больше зарабатывает и кому передаются самые «жирные» клиенты. Могут возникнуть сложности с передачей базы, если клиенты эмоционально привязаны к продавцам. Сотрудники, которые работают с крупными клиентами, могут «звездить», так как в их руках сосредоточена большая часть продаж отдела. Существует риск ухода продавца с базой vip-клиентов.

5. По этапам воронки продаж (одни назначают встречи, другие – встречаются, третьи – занимаются обслуживанием)

|+| Основное преимущество заключается в возможности снижения ФОТа на работу с верхней частью воронки (сбор базы, холодные прозвоны, выяснения ЛПР). «Звонари» как правило стоят дешевле, это низкоквалифицированный труд. Они работают по прописанным скриптам, их достаточно легко набирать и быстро обучать. А для «последней мили», то есть внизу воронки, понадобятся другие люди. Здесь предстоит выяснять потребности, работать с возражениями, закрывать сделки. Для этого понадобятся более квалифицированные люди. Их труднее рекрутить, сложнее и дороже удерживать.