Управление персоналом в кризис

– обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;

– внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников;

– создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий;

– внутренние семинары по новым публикациям;

– интернет-конференция в компании;

– онлайн-обучение;

– самообразование сотрудников;

– обучение действием («кружки качества»).

Работа с персоналом в условиях кризиса и неопределенности

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал многие российские компании проводят по таким направлениям:

– Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);

– Отказ от набора новых сотрудников;

– Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т. п.);

– Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. Здесь может помочь формула персонала «20: 70: 10». Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% – линейный персонал, а 10% – балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом:

1. Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это – «хребет», основа бизнеса. «Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать», – сказал один из моих клиентов. В число ключевых входят:

– Топ-менеджмент;

– Руководители подразделений (линейный менеджмент);

– Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке;

– Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;

– Наставники, «носители» корпоративного опыта;

– Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

– Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;

– Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей.

2. Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность (категорию), с уменьшением заработной платы.

3. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит. При увольнении сотрудника важно соблюсти все требования Трудового кодекса.

Несмотря на зону неопределенности, мы помним, что кризис – это новые возможности, в том числе, и возможности построения новой, более эффективной корпоративной культуры компании и внедрение новых, современных инструментов управления персоналом. Те компании, которые смогут найти свой путь во время кризиса, подготовят своих сотрудников к бизнес-прорыву, который обязательно начнется после кризиса.

Адаптивный интеллект руководителя в период кризиса

Изменения, форс-мажоры, кризисы, турбулентность, стремительная динамика, противоречивость и неопределенность информационных потоков – факторы в работе руководителя любого бизнеса, от малого до крупного. К этим изматывающим стрессорам в марте 2020 г. прибавилась еще невидимая угроза жизни и здоровью – пандемия коронавируса, заставляющая думать не только о том, как удержать бизнес на плаву, но физически выжить самому и обеспечить безопасность своим сотрудникам. Предположительно, такие «волны» вирусных эпидемий могут возникать и в будущем.

Как выстоять в таких условиях? Какие компетенции нужно развивать руководителю, чтобы создать внутреннюю опору для принятия эффективных управленческих решений в период турбулентных изменений?

В последнее время во всем мире стали говорить об адаптивном интеллекте человека, AQ (4,5) – способности динамично перестраиваться, активно действовать и принимать решения в условиях высочайшей изменчивости и непредсказуемости.

Адаптивный интеллект – сложная, многоуровневая система, которая состоит из четырех способностей человека: ценностей, способности поддерживать эмоциональную стабильность в условиях изменений и неопределенности, интеллектуальной гибкости и специальных коммуникативных навыков. Разберем в статье каждый из перечисленных способностей и навыков.

Ценности в условиях изменений. Испытывая угрозу потерять бизнес, деньги и команду, руководитель в первую очередь ищет внутренние, духовные опоры. Ценности дают старт, запускают адаптивный интеллект человека.

В трудные времена такой внутренней опорой выступает способность руководителя позитивно воспринимать изменения, связанные с рисками. Важно настроить себя на то, что перемены – это, прежде всего, возможности нахождения новых направлений в бизнесе, обновления персонала и оптимизации непрофильных затрат. Легче такой настрой возникает у тех управленцев, которые уже переживали кризисы, и получили опыт, что после кризиса всегда идет интенсивное развитие. Но если менеджер впервые встречает кризис, настройку на радостное, оптимистичное ощущение перемен ему необходимо сознательно развивать и поддерживать. Отлично, если он будет так программировать себя: «Кризис – это новые возможности!», «Изменения – это рост и развитие», «Мы живем в эпоху перемен, поэтому развиваемся».

Духоподьемной и поддерживающей ценностью является способность руководителя находить и транслировать своей команде смысл происходящего, особенно тогда, когда кризис неожиданно возникает не по вине персонала, а из внешней ситуации: регулярного, системного экономического кризиса, возникающего каждые 5—7 лет. Так, в почти внезапно возникших условиях пандемии коронавируса и всеобщей самоизоляции важно, чтобы руководитель сказал своей команде: «Какое-то время мы работаем удаленно, чтобы сохранить свои здоровье и жизнь, а также жизнь и здоровье своих близких!».

Надежда на будущее развитие и успех – ценность, без которой руководитель и его команда не смогут обрести энергию для работы в кризисных условиях. Чтобы создать позитивный климат в коллективе, будет отлично, если руководитель будет с уверенностью говорить: «Мы справимся!», «У нас получится!», «Все будет хорошо!».

Все знают, что эмоции могут помогать на работе и в жизни, но также могут быть серьезной помехой, все дело – в качестве и интенсивности внутренней эмоциональной жизни человека. Способность поддерживать эмоциональную стабильность и способность управлять своими эмоциями при решении рабочих задач и управлении персоналом в любых условиях обеспечивают руководителю возможность использовать силу адаптивного интеллекта.

Адаптивный интеллект проявляет свою эффективность при средних значениях эмоционального напряжения руководителя. Если лидер испытывает уныние и подавленность, его энергия истощается и пропадает в бездонной черной дыре. Если он сверх-напряжен и паникует, в разбушевавшейся эмоциональной стихии тонкие интеллектуальные навыки «сгорают», превращаясь в пепел.

Если представить внутреннее эмоциональное напряжение человека в виде шкалы на 10 значений, то депрессия и подавленность по такой эмоциональной шкале наберет 1—2 балла, растерянность и тревожность – 3—4 балла. Такие эмоциональные опции не включают адаптивный интеллект человека, для активности и преодоления просто не хватит энергии. И, напротив, если эмоциональное напряжение набирает 8—10 баллов, то человек перенапряжен, суетится, нервничает и принимает поспешные, непродуманные решения.

Лучшее состояние лидера – это 5—7 баллов по эмоциональной шкале: достаточно, чтобы «подогревать» адаптивные способности человека в условиях преодоления, и не слишком «горячие», чтобы не сгорели тонкие интеллектуальные AQ – навыки.

Поддерживать свое эмоциональное напряжение на среднем уровне «золотого сечения» можно разными способами: медитацией, йогой, позитивными установками, регулярной физической нагрузкой (гимнастикой, фитнесом, спортом и т.п.), массажем, достаточным сном и отдыхом.

Итак, ценности «запустили», а эмоции «подогрели» адаптивный интеллект руководителя, теперь в законные права вступают сугубо интеллектуальные навыки.

Адаптивный интеллект разворачивается в пространстве четырех навыков: способности отказываться от устаревшего опыта, возникновении «тихого голоса» интуиции, навыках дивергентного мышления и умению всегда чувствовать риски.

В первом случае, при возникновении новых условий адаптивный интеллект помогает руководителю своевременно «обнулиться», быстро и решительно забыть свой прошлый опыт, отказаться от устаревшей информации, уйти от подходов, ставших неэффективными, расстаться с балластными сотрудниками.

В освободившемся интеллектуальном пространстве нужно будет прислушаться к самому себе, настроить свою интуицию, которая укажет вектор дальнейшего движения по решению проблем и рабочих задач. Интуитивное видение – важный компонент адаптивного интеллекта. Это способность лидера доверять своему чутью, интуитивному видению будущего, пока неоформленного, размытого, туманно-неопределенного.

Тренировать свою интуицию необходимо постоянно, особенно в условиях изменений. Для настройки на интуитивное видение может быть полезной вечерняя установка непосредственно перед сном, чтобы на следующее утро, сразу после просыпания, получить правильный ответ. Например, засыпая, человек может спросить самого себя: «Что мне сделать в этой ситуации?», «Как мне решить этот вопрос?», «Как мне не попасть в эти риски?». Утром сразу после пробуждения, как правило, в голове возникает правильный ответ.

Важно также помнить, что интуиция подсказывает, что при поиске решения так, где формируется правильный ответ, там где возникает повышение энергии, желание сразу реализовать свое решение, и при реализации решения все идет легко, как бы само собой. Если направление выбирается неправильно и с большими рисками, энергия затухает, возникают препятствия, непредвиденные барьеры.

Навыки дивергентного мышления составляют основу адаптивного интеллекта. С целью активизации навыков дивергентного мышления по решению одной и той же проблемной ситуации необходимо организовать поиск до трех-четырех решений с указанием ресурсов, преимуществ и рисков каждого решения, а также времени реализации решений. Затем, в ходе обсуждения сформированных решений выбирается одно решение, наиболее эффективное и малозатратное по ресурсам и времени.

Наконец, важным навыком адаптивного интеллекта является способность не «зацикливаться» на успехах, и всегда помнить о возможности внезапно возникающих рисков. Будет отлично, если в процессе принятия решений, руководитель будет задавать себе вопросы по типу «А что, если…?»: «А что если мой прогноз окажется неправильным?», «А что, если неожиданно вмешается внешний фактор?», «А что, если на рынке появится сильный конкурент?» и т. п.

Специальные коммуникативные навыки помогают руководителю найти новые идеи, лайфаки, тренды и подходы в общении с активными людьми из других профессиональных сфер, бизнесов, национальностей, образования, возрастных категорий и т. п. На конференциях, форумах, симпозиумах, нетворкингах, презентациях, где собираются разные специалисты из разных областей, можно услышать ответ на решение своей проблемы не напрямую, а косвенно и полунамеком. Главное, в коммуникациях не пропускать такие сигналы, которые поступают в общении с другими людьми.