Тайм-менеджмент, 24 часа – это не предел

1) конечных и промежуточных целей;

2) задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3) средств и способов решения возникающих проблем;

4) требуемых ресурсов, источников их нахождения, способов получения и распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.

Идея стратегического планирования состоит в основном в формулировании главных целей деятельности организации и ориентировании на определенные намечаемые конечные результаты, с опорой на те средства и способы, которые обязательны для достижения поставленных целей и наличия необходимых ресурсов. При этом также происходит разработка новых возможностей фирмы (расширение производственных мощностей за счет строительства новых филиалов предприятия или закупки оборудования, изменение профиля организации или радикальная качественная смена технологии).

Стратегическое планирование делается на период в 10—15 лет и имеет отдаленные последствия, влияя на работу всей системы управления и охватывая огромные количества ресурсов.

Тактическое планирование состоит в выявлении промежуточных целей по дороге к достижению стратегических целей и задач. При этом более подробно разрабатываются методы и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий, если это предполагается стратегическим планированием.

Иногда создают путаницу толкования терминов, связанных с планированием:

1) планомерность – это основа управления и стабильной деятельности;

2) плановость – это принцип управления;

3) планирование – важнейшая функция управления;

4) плановые задания – метод управления;

5) разработка и реализация плана – основное содержание собственно процесса управления. Стратегическое планирование, его виды и цели. Многие

крупные организации на сегодняшнем этапе стали уделять все большее внимание стратегическому планированию как важнейшему элементу централизованного управления. Такое планирование предполагает программу действий, рассчитанную на период от 10 до 20 лет, предусматривающую разработку основных принципов ориентации компании на будущее. Также определяются стратегическое направление и принципы развития, содержание и последовательность проведения важнейших элементов планирования, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование значительно оптимизирует принимаемые решения по комплексным вопросам и проблемам деятельности организации в укрупненном масштабе, таким как:

1) определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

2) диверсификация и мобильность производства, неотделимо связанные с обновлением продукции;

3) формы использования заграничных инвестиций в условиях сотрудничества или покупки новых предприятий;

4) совершенствование организации управления применительно к каждому подразделению и кадровой политике. Поскольку оценка преимущественных возможностей в условиях стихийного развития рыночной экономики крайне неопределенна, перспективное планирование не должно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей. Поэтому перспективное планирование обычно находится в рамках разработки лишь важнейших качественных элементов и характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них проводится координация перспективных направлений дальнейшей работы всех подразделений компании с учетом их потребностей и располагаемых ресурсов. На основе программы составляются среднесрочные планы, в которых уже просчитываются не только качественные характеристики, но и количественные показатели, отражаемые детализированно и конкретизированно для правильного выбора средств для реализации целей, определенных в рамках стратегического планирования.

В системе стратегического планирования можно выделить долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

При долгосрочном планировании применяется метод экстраполяции, т. е. использование данных и показателей прошлых периодов. Далее на основе сформулированных оптимистических целей происходит распределение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь упор делается на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели превращаются в программы действий, фактические тактические планы и бюджеты, расчеты прибылей, разрабатываемые для каждого отдельного подразделения организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты осуществляются этими подразделениями, и находятся различия и отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования используются 70—80% крупнейших мировых корпораций, где планирование строится следующим образом:

1) выбираются 5-10 ключевых стратегий, и на их основе формируется политика долгосрочного развития;

2) одновременно вырабатываются среднесрочные планы для объединения стратегий в единую систему и увязки с распределением ресурсов;

3) высшее руководство указывает цели каждому подразделению, которые, в свою очередь, разрабатывают количественные планы достижения этих целей методом снизу вверх.

Стратегическое планирование призвано давать комплексное научное обоснование проблемам, с которыми предположительно столкнется организация в будущем периоде. Исходя из этого разрабатываются показатели развития компании на плановый период.

За основу при разработке стратегического плана берутся:

1) анализ перспектив развития компании. Это необходимо для выяснения тенденций и факторов, оказывающих влияние на развитие соответствующих тенденций;

2) анализ позиций в конкурентной борьбе, что необходимо для определения уровня конкурентоспособности продукция организации на различных рынках и выявления возможностей фирмы в своих действиях по повышению результатов работы в конкретных условиях при использовании оптимальных стратегий по всем видам деятельности;

3) выбор стратегии по анализу перспектив работы организации в разных видах деятельности и приоритетов по конкретным видам деятельности, по показателям эффективности и обеспеченности ресурсами;

4) анализ направлений возможных видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и технологии, расчет ожидаемых результатов.

При выборе стратегии нужно учитывать, что новые стратегии (как в типичных отраслях, так и в новых сферах предпринимательства) должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

Среднесрочное и текущее планирование. Среднесрочные планы в основном разрабатываются на пятилетний срок, так как считаются наиболее рациональными для соответствующего периода обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них отражаются основные задачи применительно к установленному периоду. К примеру, производственная стратегия организации в целом и каждого ее отдела (изменение, корректировка и расширение производственных мощностей, внедрение новой технологии, новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовых каналов и их развитие, уровень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, осуществление мероприятий, способствующих расширению сбыта); финансовая стратегия (тактика капиталовложений, поиск источников финансирования); кадровая политика (состав и структура сотрудников, их профессиональная подготовка и квалификация); расчет объема и структуры требующихся ресурсов и материально-технического оснащения с учетом внутрифирменной специализации и особенностей производства. Среднесрочные планы предполагают разработку определенной последовательности операций, выполнение которых требуется для достижения целей, намеченных долгосрочной программой деятельности.

Среднесрочный план в большей степени опирается на количественные показатели, это касается и раздела распределения ресурсов. В нем находятся детальные сведения в совокупности и по отдельным продуктам о размере предполагаемых капиталовложений и источниках финансирования.

Текущее планирование проводится путем подробнейшей разработки оперативных планов для всей организации и ее отделов, особенно маркетинговых программ, планов, предполагающих научные исследования, планов по технологии и способу производства, материально-техническому снабжению. Основными составляющими текущего плана производства служат календарные планы, детально конкретизирующие цели и задачи, поставленные стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства разрабатываются на основе полученных сведений о наличии заказов, возможностях обеспечения их материально-техническими ресурсами, уровня загрузки производственных мощностей и их использования c учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства также находят свое отражение расходы на модернизацию имеющихся в наличии мощностей, обновление и замену оборудования, переквалификацию и обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции или оказанию услуг входят показатели и по экспорту продукции, заграничному лицензированию, оказанию технических услуг и обслуживанию продукции.

Осуществление оперативных планов происходит через системы бюджетов или в связи с финансовыми планами, которые разрабатываются обычно на год или другой необходимый промежуток времени по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем аккумулируются в единый бюджет или финансовую стратегию фирмы. Бюджет составляется на основе прогноза сбыта, чтобы достичь намеченных планами финансовых показателей. При его планировании прежде всего рассматриваются показатели, отмеченные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет происходит пересечение стратегических, текущих и других видов планирования.

Бюджет организации представляет собой отражение оперативного плана в денежных единицах. Он как бы связывает оперативный и финансовый планы, помогая предвидеть конечный результат деятельности организации, т. е. размеры и норму прибыли. В составлении бюджетов задействованы различные службы или специальные сектора. Особые комитеты, в составе которых находятся высшие администраторы, рассматривают уже предложенный вариант готового бюджета. Глава компании утверждает бюджет и ответствен за эффективность методов по его разработке. В основу бюджета положены прогноз продаж и вычисление издержек производства. На основе прогноза продаж разрабатываются планы производства, снабжения, хранения, научных исследований, капитальных вложений, финансирования, денежных поступлений. Бюджет организации охватывает все стороны ее функционирования и базируется на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он является также средством координации деятельности всех звеньев фирмы.

Формы внутрифирменного планирования. Одной из особенностей планирования является повсеместное использование программно-целевого подхода, который предполагает необходимость точного формулирования целей организации и их взаимосвязи с ресурсами. Обычно цели формируются в расчете на длительную перспективу для определения основных направлений программ развития организации. Одновременно формируются четкие задачи для каждого отдела компании, что отражает их место и роль в достижении общих целей. Таким образом, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и многие нормативные показатели, участвующие тем или иным образом в осуществлении функций маркетинга, финансирования и др.

Итак, в разрабатываемых компаниями планах (как стратегического, так и текущего назначения) формулируются основные задачи хозяйственной политики на установленный период и конкретные способы их решения: просчитываются необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также методы их наиболее эффективного использования в складывающихся на рынке условиях. Другими словами, планирование ориентируется на обеспечение взаимосвязи между целями и ресурсами, определение последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных задач и вытекающих отсюда последствий в рамках каждой хозяйственной группы всей организации.

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших компаний осуществляется сверху вниз. Такая организация процесса планирования подтверждает централизацию важнейших решений в сфере планирования в высшем звене управления фирмы и дает определенную самостоятельность производственным отделам в разработке календарных планов на основе показателей, одинаковых для всей компании.

Основные службы планирования существуют практически во всех крупных организациях. Однако организационно и структурно центральная служба может иметь разную структуру и отличаться по характеру своих функций. В некоторых фирмах функции центральной службы планирования возлагаются на отделы планирования, подчиненные другим центральным службам. В производственных отделах аппарат планирования состоит из отдела планирования, в функции которого входит разработка месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделу в целом. Обычно эти планы обобщаются показателями, полученными от каждого подразделения.

Препятствия для планирования. В реальности деятельность администрации не всегда эффективна, востребована или оценена.

Существуют препятствия и барьеры для планирования, которые нужно находить, выявлять, а после пытаться их обойти или устранить.

Наиболее часто негативное влияние оказывают следующие моменты: