Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

– структура занята работой наполовину;

– «бешенные зарплаты менеджерам»;

– работы с этой структурой больше, чем с остальной организацией…

Но «собаки лают, караван идет»… И на третий год прорыв – компания становится монополистом, почти все заказы ее. Попытки конкурентов «отгрызть» хоть какую-либо ущественную долю с этого высокомаржинального рынка проваливаются – только у этой компании есть и станки, и готовые люди, и инфраструктура, и системы управления… У конкурентов «кадровый голод» – эта компания за 2 года «высосала» весь местный рынок кадров. У конкурентов авралы, «тушение пожаров», попытка перестроиться под растущие объёмы… – а у этой компании все готово и работает «как часы».

Естественно, не только HR-функция работала – все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы – работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.

Пример вклада в результаты бизнеса\функции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.

В приложении к данному разделу книги еще две вставки:

· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP

· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.

ВСТАВКА 1. «Знать берега» или сферы ответственности HRBP

Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) – и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.

И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP – каждый в организации должен заниматься своим делом.

Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью (на англ. РРМ – planning & performance management функция) – и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.

От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) – постоянно этим «кичилась» (ред.-«хвасталась») какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.

Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR – и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они ж не только РРМ (или HR) заняты – спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».