Бог без машины. Истории 20 сумасшедших, сделавших в России бизнес с нуля

Нас приняли два начальника – отделов персонала и кадров. «Персональщик» сформулировал принципы. Первый: каждый человек должен быть на своем месте; это место зависит от его психотипа. Второй: каждый работник должен быть готов «разделить судьбу компании». И добавил: «Здесь нет такого, что мы бьемся за бабки, бабки, бабки! Нам важны отношения».

Он заседал в кабинете с двумя коллегами, схожими не только лениво-боксерским выражением лица, но и тем, что резались с компьютером в покер.

Я заметил: если кто-то утверждает, что культивирует высокие отношения в компании – жди людоедства, секты или мелочного шпыняния сотрудников.

Истинно инновационные компании не клянутся в любви персоналу. Google отдает 20 процентов рабочего времени на личные проекты. Офис «гуглеров» устроен так, что швед может программировать, сидя на скамье у свейской усадьбы, а швейцарец – среди альпийского сада. Не говоря уж о комнатах релаксации и других вольностях.

Допустим, Google – не FMCG-компания, как «Эфко». Но вот такой же производитель масла – американская Cargill. Эта корпорация культивирует на своих заводах «творческий подход, рационализаторство и горизонтальные отношения между менеджментом и персоналом». О всей этой красоте, как и о соц-программах (Cargill обустраивает неумытый и руинированный городок Ефремов под Тулой), американцы молчат и отражают пожертвования лишь в годовых отчетах…

Второй разговор – с начальником кадров – несколько разогнал туман. Устроившись на работу в «Эфко», человек становится частью «программы гарантированного роста». Сотрудника продвигает не начальник, которому невыгодно терять кадр, а отдел администрирования карьерного роста. Талант может перерасти шефа – такая перспектива дисциплинирует обоих.