Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

? У пассионарности могут быть разные модусы. Это может быть гордость и тщеславие, которые порождают непомерную жажду власти и славы. Это может быть алчность, из которой произрастает как жадность скупого рыцаря, так и невероятный объем знаний, накопленный великим ученым. Модусом пассионарности может быть также ревность, из которой в одном случае произрастает необыкновенная жестокость, а в другом случае – мученичество.

? По мнению Гумилева, лидерство и пассионарность – это понятия иногда совпадающие, но по большей части нет.

? Есть пассионарность, а есть инстинктивность. Пассионарность противоположна инстинктивности. К примеру, людьми управляет инстинкт самосохранения, как личный, так и видовой. Поэтому люди заботятся о себе и своих детях. А пассионарность имеет обратное направление, противоположный вектор, который побуждает людей жертвовать собой и своими близкими ради таких вожделений, как: тщеславие, честолюбие, гордость, алчность, ревность.

? Пассионарность в человеке может создавать образ далекой цели. Причем, как утверждает Гумилев, часто эта цель бывает иллюзорной. Пассионарность – это антиинстинкт.

? Субпассионарий – человек, который подчинен инстинктам.

? Не каждый пассионарий лидер, и не каждый подчиненный – субпассионарий. Группа может состоять сплошь из одних пассионариев и, наоборот, исключительно из одних субпассионариев. Возможен также вариант собрания гармонических личностей, у которых уровни инстинктивности и пассионарности равны друг другу.

? Пассионарий может быть лидером. Но, также у лидера уровень пассионарности и инстинктивности может быть одинаковым. Тогда получается уравновешенный человек, обладающий лидерскими способностями.

? Даже среди субпассионариев могут быть лидеры. К примеру, эмоциональные лидеры, которые заражают остальных каким-то своим настроением. Или субпассионарий может быть лидером за счет больших знаний. Тогда получается экспертное лидерство.

? Харизматичность – это пассионарность с модусами «жажда власти» и «жажда славы». То есть, у харизматичного человека должна быть выраженная пассионарность, которая превалирует над инстинктивностью. И модусом этой пассионарности может быть либо жажда власти, либо жажда славы. Либо и то, и это одновременно.

? Чем ближе ваша компания или отдел находится к акматической фазе, тем в большей степени от вас требуется пассионарности. Чем дальше ваша компания от акматической фазы (в обе стороны, и к началу, и к концу), тем лучше, если у вас будет уравновешена пассионарность и инстинктивность.

? Представляется не лишним иногда смотреть на небо и заглядывать в себя! Возможно, это две лучшие технологии лидерства!

Возможный ответ на парадокс.

Сначала этот парадокс может показаться уловкой. Или слишком простым. На него хочется ответить, что фразы по типу «тридцать пять миллиардов шестьсот семьдесят восемь миллионов…» и «наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке…» – это разные понятийные языки, и никакого парадокса там нет. Но при более глубоком рассмотрении понимаешь, что не все так просто. Мы даже придумали продолжение этому парадоксу. Получается, что и еще многие остальные числа, для которых не существует в русском языке его сложных имен, слагающихся менее чем из ста слов, можно также назвать, применяя тот же парадокс. «Первое наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов», «второе наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов», «третье наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов» и так далее. Понимаете? Каждое число называется именем из 20 слов. Вот так!

Может быть, иногда, чтобы разрешить парадокс, нужно его продолжить?

Может быть, все-таки пассионарий – это другой взгляд на лидера, его иное имя, «слагающееся менее чем из ста слов»?

А может быть, другое имя предполагает и другую суть?

Парадокс Санчо Пансы.

В главе LI второй части бессмертного произведения Мигеля де Сервантеса Сааведра «Хитроумный Идальго дон Кихот Ламанчский» описывается один сложный вопрос, который предстояло разрешить Санчо Панса, когда он был губернатором острова Баратария.

«…первым явился к нему некий приезжий и в присутствии домоправителя и всех прочих челядинцев сказал следующее:

– Сеньор! Некое поместье делится на две половины многоводною рекою. (Прошу вашу милость выслушать меня со вниманием, потому что дело это важное и довольно трудное.) Так вот через эту реку переброшен мост, и тут же с краю стоит виселица и находится нечто вроде суда, в коем обыкновенно заседают четверо судей, и судят они на основании закона, изданного владельцем реки, моста и всего поместья, каковой закон составлен таким образом: «Всякий, проходящий помосту через сию реку, долженствует объявить под присягою, куда и зачем он идет, и кто скажет правду, тех пропускать, а кто солжет, тех без всякого снисхождения отправлять на находящуюся тут же виселицу и казнить». С того времени, когда этот закон во всей своей строгости был обнародован, многие успели пройти через мост, и как скоро судьи удостоверялись, что прохожие говорят правду, то пропускали их. Но вот однажды некий человек, приведенный к присяге, поклялся и сказал: он-де клянется, что пришел затем, чтобы его вздернули вот на эту самую виселицу, и ни за чем другим. Клятва сия привела судей в недоумение, и они сказали: «Если позволить этому человеку беспрепятственно следовать дальше, то это будет значить, что он нарушил клятву и согласно закону повинен смерти; если же мы его повесим, то ведь он клялся, что пришел только затем, чтобы его вздернули на эту виселицу, следственно, клятва его выходит не ложна, и на основании того же самого закона надлежит пропустить его». И вот я вас спрашиваю, сеньор губернатор, что делать судьям с этим человеком, – они до сих пор недоумевают и колеблются».

Что бы вы посоветовали сделать? Как бы вы разрешили данный парадокс?

20. Делегирование: немного и по делу

И напоследок про делегирование. Что это такое, как это делать, зачем и с кем – вот вопросы, которые должны нас действительно сейчас волновать. Почему я так решил? Почему нас это должно волновать? А вот почитайте, подумайте, примерьте не себя. Постараюсь коротко, по существу, даже, так сказать, в телеграфном стиле, в стиле Твиттера. Почему именно сейчас? А когда еще? Первое и последнее запоминается лучше всего. Правило Штирлица. Психология памяти. Да и времени мало, практически нет…

Чем отличается делегирование от постановки задач? Ваши ответы, пожалуйста…

Первое. Задачу ставят в рамках непосредственных обязанностей и компетенций сотрудника. А когда делегируют, круг обязанностей расширяют пли углубляют. И при делегировании от компетенций, то есть умений и знаний подчиненного, ожидают их развития, усиления.

Второе. Постановка задач – функция менеджера. Делегирование – функция лидера. Помните, начинали книгу с противопоставления менеджера и лидера? Помните таблицу в начале?

Третье и четвертое. Поставленную задачу подчиненный обязан выполнить, даже если она ему не нравится пли очень сложная. Если же мы делегируем, нам нужно быть готовым к тому, что сотрудник, во-первых, откажется от возлагаемых на него полномочий и ответственности, а, во-вторых, сделает не то, что мы от него ожидаем, и, в конечном счете, провалит дело. А отвечать за провал будем все равно мы. То есть, третье отличие заключается в том, что от выполнения задачи отказаться нельзя, а от делегированных дел – можно. Четвертое отличие выражается в том, кто ответственен за безответственность. Если подчиненный не выполнил правильно или быстро задачу, то это в большей степени его проблемы. Естественно, и наши, потому что, в конечно счете, мы как руководители за все отвечаем, в том числе, и за то, какие подчиненные у нас есть. Но, все-таки, в большей степени, невыполненная задача – провал подчиненного. Если сотрудник не справится с делегированным поручением, то это на сто процентов наша проблема, наш провал, профессиональный, иногда личный. Значить, мы не правильно или не тому человеку, или не в том время делегировали.

Какие основные вещи надо учесть при делегировании?

1. Делегируют полномочия (власть) и ответственность. Полномочия и ответственность должны быть соразмерны.

2. Перед делегированием убедитесь, что вы ваш сотрудник справляется с основными непосредственными задачами.

3. Сотрудник, действуя в рамках делегированного поручения, выступает от имени руководителя.

4. При делегировании нужно четко определить границы ответственности, что можно, а что уже нельзя.

5. Нужно разработать и сообщить своему подчиненному систему подотчетности. Человек должен понимать, как будет контролироваться исполнение взятых им на себя функций.

6. На начальном этапе делегирования иногда происходит ухудшение качества работы, как той, что сотрудник делал до этого, так и новой, делегированной. Это понято, любое изменение требует создания навыка, врабатываемости, сотруднику нужно приноровиться.

Прервемся немного в перечислении пунктов и зададим себе нормальный и естественный вопрос. А зачем нам делегирование вообще нужно? С какого, так сказать, перепугу мне нужно отдавать то, что принадлежит мне, то, что я так долго добивался сам, другому? Зачем делегировать?

Ну, во-первых, вы развиваете своих сотрудников. Это по-лидерски.

Во-вторых, вы укрепляете преданность своих людей собственным доверием. Ваши отношения с подчиненными улучшаются. У них усиливается мотивация и интерес к работе. Также растет чувство ответственности.

В-третьих, вы освобождаете свое время, для задач более высокого порядка, таким образом, развивая и себя, и свой бизнес.

В-четвертых, иногда процесс принятия решения также улучшается, потому что в основном решения быстрее и качественнее принимаются теми, кто сталкивается с проблемой непосредственно, а это как раз ваши подчиненные.

Достаточно ли аргументов в пользу делегирования. Если нет, то есть и пятый. Делегирование – это круто. Это говорю не только я, но и многие гуру менеджмента и лидерства. Так получается более убедительно? Нет? Тогда – вот вам шестой аргумент. Если вы будете делегировать, то будете зарабатывать больше денег. Годиться? Где доказательства? Доказательства в вашем умении и желании делегировать!

Продолжим перечисление основных пунктов делегирования.

7. Важным является правильный выбор сотрудника для делегируемой задачи. Не того выбрал – не то получил. (Ну, этот принцип универсальный – его можно применить фактически к любой стороне нашей жизни). Проверяй нынешнюю нагрузку сотрудников и их уровень компетенции.

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так. Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»),

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.