Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах

2. Следующий индивидуальный параметр, влияющий на личный вклад работника – это компетенция. Не будем вдаваться в умозрительные дискуссии сути этого феномена. Мы придерживаемся определения компетенции как интегрального качества, совмещающего знания, умения, навыки, а также готовность это все демонстрировать в профессиональной деятельности. По сути, это способность выполнять поставленные задачи, которая определяется ЗУН, а также наработанным опытом. Очень важно, что, при наличии соответствующей мотивации, компетенции можно развивать. Обратная ситуация крайне неблагоприятна: при наличии компетенций и отсутствии мотивации личный вклад работника будет очень посредственным, что, естественно, отразится на результатах. Потенциал такого работника гораздо выше, чем он готов проявлять в работе, а это упущенные возможности для компании и дальнейшие риски потери лояльности.

Тему компетенций профессионального переговорщика хочется затронуть подробнее. Коллеги-практики более сосредоточены на компетенциях менеджера по продажам, что не в полной мере соответствует более специфическим задачам нашего героя. Вместе с тем, модель компетенций очень полезна для решения вопросов оценки и развития сотрудников, поэтому см. главу 1.3.

3. Адаптивность – это адаптированность к функции или к деятельности, которую выполняет человек. Это психофизиологические свойства, затрудняющие или облегчающие работу в профессии, это уровень стрессоустойчивости, позволяющий человеку справляться с профессиональными сложностями.

Как это работает? Рассуждения практика «Про то, почему не каждому дано быть кассиром». Элементарный пример, объясняющий свойство адаптивности к профессиональной деятельности. Предположим, что человека обучили работать на кассе супермаркета, создали для него соответствующие условия труда, предложили конкурентоспособную заработную плату. Но каждый ли из вас, уважаемые коллеги, справится с, казалось бы, элементарными задачами продавца-кассира или работника конвейерной ленты? Рутинность работы, алгоритм труда, не позволяющий проявлять и доли самостоятельности или инициативности, однообразие во всем: действиях, обстановке, условиях, для многих из нас – это те факторы, которые делают работу бессмысленной. Почему позиция кассира-операциониста – одна из наиболее «популярных» с высоким процентом текучести? Почему сотрудники уходят? В данном конкретном случае – многие понимают, что не адаптивны к этой работе, не соответствуют ее требованиям по ритму, интенсивности, продолжительности, тяжести и т. д. Каждый человек выбирает работу в соответствии со своими предрасположенностями.

Итак, мы рассмотрели логику метода Многофакторного анализа эффективности продаж, которая выстраивается в общий алгоритм использования инструмента (рисунок 6).

Рисунок 6 – Модель многофакторного анализа эффективности продаж

Алгоритм работы с методом

1. Анализ схемы начинаем с верхнего уровня – определения разрывов между плановыми и фактическим значениями KPI. Если какой-то KPI нас не устраивает, мы продвигаемся на следующий уровень.

2. Определение параметров личного вклада: достаточный ли объем работы мы выполняем, в том ли направлении двигаемся, с теми ли людьми общаемся, насколько качественно мы это делаем. Для конкретизации причин недостаточного личного вклада опускаемся на третий уровень анализа.

3. Оценка индивидуальных параметров, важных для результативности работы. Необходимо выяснить те причины, которые не дают нам справиться с задачей в полном объеме и с требуемым уровнем качества. В этом аспекте возможны три варианта: не хотим, не умеем, не приспособлены к работе. Каждая причина влечет за собой определенные действия. Оценку индивидуальных параметров можно проводить с помощью специализированных психологических и профессиональных тестов. Для переговорщиков хорошим способом может быть ассессмент-центр или оценочная деловая игра под руководством соответствующего специалиста.

4. Этап планирования развития предполагает обратную последовательность действий. Как нам повлиять на уровень своей компетентности, чтобы обеспечить более существенный личный вклад и повысить результативность работы? Что нам сделать с мотивацией работника, чтобы он мог обеспечить большие объемы работы и стал максимально результативным? На этом этапе планируем конкретные действия по развитию тех индивидуальных параметров, которые находятся в провальной зоне.

5. На последнем этапе дело за малым, – реализуем все намеченные планы и осуществляем действия по развитию.

Простая, но действенная схема, т. к. большинство людей «зависают» на верхнем уровне, ссылаясь на внешние факторы, и не могут повлиять на результат своей работы. На самом деле, нужно сделать два простых шага – проанализировать параметры личного вклада и разобраться с такими индивидуальными параметрами, как мотивация, компетенция и адаптивность. Применение этой схемы позволяет приблизиться к пониманию того, как достичь желаемого результата без ссылки на внешние факторы, которые лишают важной составляющей развития – способности к самоанализу.

В качестве рисков использования инструмента для работы со своей командой можно упомянуть следующие:

• Отсутствие мотивации на развитие и повышение своих результатов не позволит перейти даже на второй уровень анализа – убедить человека в том, что ему есть что противопоставить мировому кризису в этом случае слабо возможно;

• Использование некорректных KPI искажает объективную картину ситуации. Не забываем, что развитие – это серьезные вложения финансов, времени, человеческих ресурсов. Неправильное определение цели повлечет за собой нецелевые расходы. Если у вас есть средства на «ненаправленное развитие» – здорово! Ваши профессионалы будут в восторге. Но не ждите изменения в той проблеме, которая потребовала анализа;

• Инструмент оставляет за кадром вопросы собственно развития: выяснили, оценили, что дальше? Методы и способы повышения мотивации, развития компетенций и усиления адаптивности – это повод для отдельного разговора. В следующем параграфе мы поговорим о компетенциях эффективного переговорщика и методах их развития, которые обязательно должны быть «завязаны» на компетентностную модель.

Пример работы с инструментом

Попробуем использовать этот инструмент для оценки персональной эффективности переговорщика. На первом уровне анализа схемы важно определить, насколько мы удовлетворены своей работой с клиентами и полностью ли выполняем поставленные задачи. Предположим, нас не устраивает прирост клиентской базы: есть некоторый пул лояльных клиентов, которые приносят стабильную прибыль компании, но дальше этого дело не идет. Мы понимаем, что для дальнейшего развития компании нужно приращивать объем клиентской базы через привлечение новых клиентов. В чем может быть проблема? Опускаемся по схеме ниже и понимаем, что мы осуществляем достаточное количество новых контактов, но, по каким-то причинам, большая часть из них приходится на заместителей руководителей, их помощников, т. е. людей, которые реально не принимают итоговые решения по контракту. Более того, возможно, компании необходимо переориентироваться на крупных партнеров, где решения по поставщикам принимает закупочный комитет. Таким образом, выявлена частная проблема с направлением работы. Двигаемся по схеме ниже – из-за чего складывается эта ситуация?

Возможно, мы недостаточно замотивированы – нам не хочется этого делать. Возможно, мы недостаточно компетентны и не знаем, как правильно проводить переговоры. Возможно, мы испытываем стресс, неадаптивны к этой деятельности или отдельной ситуации.

Предположим, дело в уровне профессионализма – у нас нет компетенций, позволяющих эффективно реализовывать работу с коллективным заказчиком. Соответственно, рисуем профиль индивидуальной эффективности (рисунок 7):

Рисунок 7 – Профиль индивидуальной эффективности

Следующий шаг – планирование и реализация действий по развитию компетенций проведения переговоров с групповым клиентом (см. главу 2). Появился повод порассуждать о новой теме – как повысить эффективность переговорщика?

Резюме по факту:

• Наиболее сложным предметом переговоров в секторе В2В выступают услуги, сложнее которого могут быть только услуги интеллектуальные;

• Эффективность переговоров в этом сегменте всецело зависит от компетентности переговорщика. Эффективность переговоров можно и нужно оценивать (применяем многофакторный анализ эффективности продаж);

• Ключевой вопрос при оценке – готовность человека брать на себя личную ответственность за результат переговоров, – это параметр, определяющий то, насколько имеет смысл с таким переговорщиком работать на развитие.

Глава 1 / Часть 3

Повышаем эффективность переговорного процесса или как влиять на результат

Понятия эффективность переговорного процесса и успешность переговорщика в своей профессии, по сути, синонимы. Компетентный менеджер-переговорщик обеспечивает результативный переговорный процесс, завершающийся сделкой, и, в конечном итоге, является основным «добытчиком» в компании. Огромная проблема российского малого и среднего бизнеса – нехватка грамотных переговорщиков. Мало изготовить качественный продукт или предложить уникальную услугу, руководитель, прежде всего, должен уметь находить на рынке партнеров. Причем, единственный вариант выживания для небольших компаний – это партнерство в сегменте В2В, что предполагает взаимодействие с первыми лицами других компаний. Таким образом, переговорный процесс становится не менее важным, чем производственный или технологический. Обеспечиваться этот процесс должен кадрами необходимой квалификации – или собственником, или профессиональными менеджером продаж. У первого, как правило, нет времени и соответствующих компетенций, на второго у компании нет денег. Единственным вариантом позитивного развития событий является перераспределение задач внутри компании и высвобождение времени руководителя для обучения и практики переговорному процессу.

Можно совместить и учиться на своих ошибках: в этом случае будем готовы к провалу энного количества переговоров. А можно уделить время и направить свой интеллектуальный ресурс на обучение технике и ключевым методам в переговорах

– почитать, что знающие люди пишут, посмотреть парочку вебинаров [например, https://www.youtube.com/watch?v=QLv3B6RWHNo (https://www.youtube.com/watch?v=QLv3B6RWHNo)], на тренинг сходить, в переговорных поединках поучаствовать. И во всеоружии приступить к подготовке к встрече с клиентом. Естественно, опыт переговорщика бесценен, но опыт тем богаче, чем сильнее развиты профессиональные компетенции и приобретаемые в обучении специальные умения и навыки.

Отправной точкой развития переговорщика является модель компетенций. Эта некое сочетание профессиональных и надпрофес-сиональных знаний, умений и навыков, которые имеют потенциал к развитию, усиливают друг друга, и обеспечивают скорость и качество выполнения профессиональных задач. Те личностные и психофизиологические свойства, которые однозначно заданы или с большим трудом подвергаются изменению, мы в модель компетенций не вносим. К этим качествам можно отнести адаптационные способности, тип нервной системы и т. д. Их можно оценивать при отборе, принимать во внимание при формировании индивидуального стиля переговоров, но тратить время и силы на их «переделывание» нецелесообразно.

На наш взгляд, который частично совпадает с авторской моделью А. Стёганцева и С. Кочерова [3 - Стеганцев А. Хватит продавать – пора договариваться // Организация продаж банковских продуктов. 2008. № 1.], чтобы быть успешным в своей профессии, переговорщику необходимо развивать в себе следующие компетенции (рисунок 8).

Уровень психологических свойств в модели включает в себя коммуникабельность, самоконтроль, креативность, адаптивность и достижительную мотивацию.

Рисунок 8 – Модель компетенций профессионального переговорщика

В нашем видении человек, потенциально готовый быть переговорщиком, умеет разговаривать с разными людьми, не стесняется вступать в диалог и доказывать свою позицию, при этом, в споре умеет сохранять хладнокровие и не ведется на эмоции оппонента, способен к нестандартным решениям и осознанным рискам, гибок и мобилен, нацелен на достижение результата, а не на избегание проблем и сложностей. По типу темперамента – это скорее сангвиник с его сильной нервной системой, устойчивостью к стрессам и обращенностью во внешний мир. Весь этот перечень – свойства личности, которые невозможно развить даже серией тренингов. Это длительная, целенаправленная работа над собой, на которую способен только очень замотивированный человек, например, собственник бизнеса, который понимает, что эти качества становятся условием выживания компании. Во всех остальных случаях проще проводить предварительную оценку и отбирать тех сотрудников, у которых есть сформированные потенции успешного переговорщика.