Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела

• Недостаток экспертизы в области контроля. Наблюдая, как в российской управленческой практике бездумно и широко используется формулировка «усилить контроль», можно сделать лишь один вывод – ряд российских управленцев имеет слабое представление о том, что такое контроль и как им пользоваться. К тому же лишь немногие из них проходят специализированное обучение теории и практике менеджмента в более-менее достойных вузах. Большинство полагаются на свой опыт и навыки, привитые им их вышестоящими руководителями (и здесь как повезет). В результате у таких управленцев формируется своя, порой феерически противоречивая, методология управления, паноптикум псевдоуправленческих навыков, таких как «искусство подстилания соломки» и тому подобных. В этом каждый из вас может убедиться самостоятельно на примерах из личной практики или даже из… анекдотов (вспомните хотя бы анекдот про нового генерального директора и три письма). Кстати, одной из самых распространенных методик управления, используемых дилетантами от менеджмента, является запрет (опять же это вариация на тему столь любимого хита российских управленцев – поиска простых решений). Управление – это одновременно наука и искусство, и оно требует существенного количества времени и усилий на изучение и наработку эффективных навыков, но отдельные управленцы почему-то считают, что они уже были рождены великими менеджерами. И если в данных рассуждениях мы где-то ударились в крайности, то лишь совсем немного. Возможно, основной проблемой, связанной с распространенностью малограмотных управленцев на высоких постах, является проявление эффекта Даннинга – Крюгера. Он представляет собой «метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным (которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами)»[23 - Википедия.]. Если персонаж, находящийся под воздействием эффекта Даннинга – Крюгера, займет, например, пост генерального директора, то и управленческая команда будет создана соответствующая.

• Пренебрежение контролем. В ряде случаев владельцы бизнес-процессов не стремятся выполнять контрольные процедуры. Во-первых, просто потому, что они порой сами не понимают, что такие процедуры могут позволить им достичь целей их бизнес-процессов. Во-вторых, их цели другие, и предлагаемые контрольные процедуры не помогают этих целей достичь. Также они часто считают, что им лучше направить ресурсы на выполнение бизнес-процесса, чем на выполнение контроля. Менеджмент может вполне искренне полагать, что он сам и есть функция контроля. Но при этом он осуществляет данную функцию только исходя из своего понимания. Усугубляет общую картину один своеобразный нюанс. Проще говоря, в любой организации существуют такие контроли, которые приносят экономический эффект для организации в целом и не могут быть однозначно привязаны к тому или иному бизнес-процессу. По этой причине для конкретного владельца бизнес-процесса целесообразность выполнения подобного рода контролей не совсем очевидна. В качестве примера попробуем привести использование СИЗ (средства индивидуальной защиты). В нашей стране есть организации, которые настаивают на использовании СИЗ своими сотрудниками. Они покупают весьма качественные СИЗ, разрабатывают вполне разумные нормативы их выдачи и использования, пытаются заставлять сотрудников использовать СИЗ положенным образом. Однако, например, лишь немногие мастера участков на производстве запретят сотруднику без СИЗ доступ на рабочее место. Это происходит по той причине, что на первом месте у мастера участка стоит исполнение текущего (сменного) плана производства. А на первом месте у компании может быть как план производства, так и снижение производственного травматизма и минимизация профессиональных заболеваний. Налицо конфликт интересов. Получается, что в данном примере СИЗ используются в бизнес-процессе «Производство», но у владельца данного бизнес-процесса не возникает автоматической потребности в осуществлении контроля их использования. Такую потребность надо создавать с помощью дополнительных мер. Кстати, в подобных ситуациях возможно более целесообразно выполнение отдельных контрольных процедур не самим владельцем бизнес-процесса, а, например, сотрудниками отдельного специализированного подразделения. Другими словами, подобное подразделение может выполнять контрольные процедуры, в которых заинтересована именно организация в целом[24 - Более подробно см. главу «Нюансы контроля».].

• Коррупция[25 - Коррупция (от лат. corrumpere «растлевать», лат. corruptio «подкуп, продажность; порча, разложение; растление») – термин, обозначающий обычно использование должностным лицом своих властных полномочий и доверенных ему прав, а также связанных с этим официальным статусом авторитета, возможностей, связей в целях личной выгоды, противоречащее законодательству и моральным установкам. Коррупцией называют также подкуп должностных лиц, их продажность, что типично для мафиозных государств. Соответствующий термин в европейских языках обычно имеет более широкую семантику, вытекающую из первичного значения исходного латинского слова. По материалам Википедии.]. Основная порочность коррупции (в первую очередь во взаимоотношениях с внешними субъектами) для любой организации состоит в том, что она провоцирует, скажем так, системную деградацию, расходящуюся волнами по организации. Коррупция дает возможность игнорировать тот или иной этап бизнес-процесса или контроль (как внешний, так и внутренний). За этим следует игнорирование различных недостатков в своей деятельности (опять же в бизнес-процессах и контролях), так как последствия реализации рисков можно нивелировать коррупционными инструментами. Это влечет за собой примитивизацию бизнес-процессов и контролей, по сути, практически физическое устранение их части. Упрощенная модель работы в настоящем порождает упрощенное моделирование будущего. Другими словами, деградирует умение планировать, а значит, и умение прогнозировать события, использовать сценарный подход. Общий тренд на примитивизацию действий неизбежно сказывается на примитивизации сознания, включая управленческие навыки и решения. Спустя какое-то время после полного привыкания к новой ущербной модели поведения начинается деградация личности и умственных способностей сотрудников организации на всех уровнях, от рядовых исполнителей до топ-менеджмента. Считаете, что это все фантазии? Очень хочется надеяться, что вы правы, однако даже поверхностный анализ деятельности ряда организаций, включая государственные структуры, оставляет такой надежде мало шансов.

• Пренебрежение/отсутствие обратной связи. Речь идет об обмене информацией как между взаимодействующими экономическими субъектами[26 - Три основные группы экономических субъектов – хозяйствующие субъекты (различного рода организации), домашние хозяйства (включая отдельных физических лиц) и государство, представленное соответствующими структурами.], так и внутри них. Данному ограничению часто сопутствует отрицание (часто агрессивное) любой критики и склонность к выдвижению встречных критических замечаний, часто надуманных. Пренебрежение обратной связью обладает своим разрушительным потенциалом. По сути дела, обратная связь – это единственный механизм, обеспечивающий сбор максимально достоверной и полной информации о последствиях влияния действий экономического субъекта на все, что его окружает. Отсутствие полной и достоверной информации и/или отказ от ее объективного анализа в первую очередь наносит удар по процессу принятия эффективных и рациональных решений. Утрачивается понимание истинных причинно-следственных связей. С какого-то момента конкретный субъект начинает жить как бы в «параллельном мире». Связь с текущей реальностью прерывается, так как субъект вовсю реагирует не на реальность, а на свое представление о ней. В подобной ситуации накапливающиеся противоречия могут быть разрешены только одним способом – через внезапный и разрушительный кризис. Это, конечно, сценарий крайне запущенного случая. Но даже в простых ситуациях отсутствие элементарной обратной связи действует разрушительно на эффективность бизнес-процессов. Например, в организациях холдингового типа периодически возникает ситуация, когда дочерние организации продолжают формировать и направлять неактуальную отчетность в головную организацию. Ограниченные ресурсы организации расходуются на бесполезную аналитическую работу, а подозрения в ее бесполезности демотивируют сотрудников.

• Зацикленность на формальной регламентации. В каком-то смысле это дискуссионный вопрос. Есть подозрения, что с данным пунктом согласятся многие российские управленцы. Так или иначе, в любом регламенте практически невозможно прописать, условно говоря, все правила на любой случай. Например, на случай возникновения «черных лебедей»[27 - Black swan theory (теория черных лебедей). Данным термином обозначается событие, наступающее неожиданно, но оказывающее существенное и непредсказуемое воздействие на многие системы. Особенность таких событий заключается в их непредсказуемости с позиции настоящего, как говорится, «никогда такого не было, и вот опять». Теория «черных лебедей» предложена и разработана Нассимом Талебом (Nassim Nicholas Taleb), американским ученым ливанского происхождения, специализирующимся в области математической статистики и анализа рисков, обладающим опытом работы на фондовом рынке (торговля опционами).], когда может возникнуть необходимость действовать здесь и сейчас вопреки существующим процедурам или вообще при их отсутствии. Да что там «черные лебеди»! Порой бывает и так, что нужно срочно заключить вполне банальный договор[28 - Есть один не совсем идеальный, но очень наглядный пример. В конце 2014 и начале 2015 года, вследствие турбулентности курса рубля, банки предлагали повышенные ставки по депозитам, вплоть до 15 % годовых. Данная ситуация была достаточно мимолетной – всего 1,5–2 месяца (при этом риски взаимодействия как минимум с крупными банками были незначительны). Однако, например, многие компании тратят намного больше времени на заключение договоров с минимальными рисками (вплоть до шести месяцев). С такой скоростью принятия и формализации решений в принципе невозможно функционировать в динамичной рыночной среде. Это как ехать на телеге по автостраде.], но необходимо выполнить массу формальных процедур, которые никак не способствуют эффективности сделки и управлению ее рисками. Отсюда следует вывод, что целесообразность создания и обновления обширного и детализированного регламента контроля или бизнес-процесса не всегда очевидна. Вообще, полномочия на принятие решений должны основываться не на регламенте, а на перечне полномочий конкретной должности или подразделения. Это означает, что процедуры контроля должны быть регламентированы в первую очередь не с точки зрения максимально полного перечня действий в рамках конкретного контроля, а с точки зрения ролей участников контрольной процедуры и соответствующих данным ролям полномочий. Но регламентация небесполезна. Необходимо искать баланс между детализацией регламентов и динамикой содержания и структуры контроля или бизнес-процесса, а также временем, необходимым на изменение самих регламентов. Проще говоря, более динамичные контроли или бизнес-процессы должны регламентироваться более укрупненно, то есть иметь уклон в сторону описаний «что делать» вместо «как делать». Также надо понимать, что полное пренебрежение прописанными процедурами является недопустимым. Например, пресловутый фактор срочности при выполнении бизнес-процессов, который часто является предлогом для отказа от выполнения отдельных процедур контроля. По-хорошему все подобные ситуации необходимо документировать/фиксировать и впоследствии анализировать, в том числе на предмет возможности регламентации, пусть даже и постфактум. Просто иначе срочность как причина будет использоваться вдоль и поперек, вне зависимости от реальной ситуации.

• Организации над законом. Для таких организаций «дышло» закона всегда поворачивается в нужную для них сторону. В данном случае под такими организациями подразумеваются все экономические субъекты, которые активно используют так называемый административный ресурс и широкий набор внерыночных конкурентных преимуществ (например, «организация над законом» может сначала получить лицензию, а потом предоставить нужные документы, тогда как для остальных организаций такой расклад невозможен в принципе). В большинстве случаев «надзаконными» являются крупные (как в абсолютном, так и в локальном смысле) организации, практикующие лоббизм своих интересов, а также монополисты (конкретные примеры вы легко назовете сами). Функционирование по особым внерыночным правилам с определенной вероятностью приводит к выработке особых качеств и навыков у сотрудников таких организаций, которые бесполезны в условиях реальной рыночной экономики. Это отчасти и есть та причина, по которой ряд российских компаний не способен работать за рубежом, пытаясь конкурировать с западными компаниями не то, что на их территории, но даже и на нейтральной территории (например, в стране отличной от страны основного базирования конкретной западной компании). Особенно печальна судьба сотрудников организаций над законом, основной опыт которых целиком или практически целиком связан с работой в таких организациях. В большинстве случаев этих людей невозможно переучить, особенно после прохождения определенной критической точки, например возраста, физического состояния, эмоционального настроя и т. д. Что касается системы управления организаций над законом, то так как они чаще всего работают в псевдорыночных условиях, менеджмент таких организаций приобретает псевдоэффективные управленческие навыки с точки зрения реальной рыночной экономики. Управленческие способности менеджмента организаций над законом мутируют – с каждым годом закрепляются компетенции, абсолютно неприменимые для работы в нормальных экономических условиях[29 - К слову, есть целый блок исследований, посвященный влиянию условий среды на поведение и способности как животных, так и человека. В психологии известен такой механизм как депривация, в особенности когнитивная и сенсорная. Например, люди, которые значительное количество времени проводили на необитаемых островах, испытывали значительные сложности с речью. В каком-то смысле работа в компаниях над законом аналогична проживанию на необитаемом острове – и в том, и в другом случае специалист утрачивает часть навыков, которые в среде реальных профессионалов принято считать признаками компетентности.]. Учитывая, что такие организации работают уже достаточно давно, высока вероятность того, что большая часть их менеджмента уже приобрела несовместимые с эффективным управлением компетенции. Дурной пример заразителен, и не исключено, что деструктивный подход к управлению уже начинает распространяться в среде организаций, работающих пока в более или менее конкурентных рыночных условиях. Особенно по мере того, как туда проникают люди из организаций над законом.

• Сверхприбыльный бизнес. Ключевым признаком таких организаций является величина финансового результата их деятельности, который существенно превышает некий средний уровень для организаций с сопоставимыми параметрами в схожих экономических условиях. В целом для экономических условий нашей страны это могут быть организации, у которых, например, показатель EBITDA составляет 20 % и более. Это очень специфичное, но очень реальное ограничение. На практике оно действует в 100 % случаев. В каком-то смысле все очень логично. Когда ваш бизнес без особого напряжения приносит существенную прибыль, заниматься каким-то там контролем – значит усложнять свою жизнь. Зачем что-то улучшать, если «горшочек варит» невзирая ни на что? Можно в течение пары лет пригласить к себе трех разных консультантов для анализа одной темы, заплатить им несколько десятков миллионов долларов, но в результате не менять ничего[30 - Это реальный пример из практики, касался БП «Закупки». Конечно, отдельные рекомендации выполнялись, но это было далеко от требуемого объема изменений.]. Хотя все консультанты как один рекомендовали как можно скорее начать перемены. И кстати, что симптоматично, как только EBITDA обрушивается, начинаются лихорадочные поиски рецептов ее восстановления[31 - Хотя нередко бывает как в анекдоте про кокосы, туземца и ветер.]. Хотя она обрушивается именно потому, что были проигнорированы многие выводы тех самых опытных консультантов[32 - Это не реклама, достаточно пассионарные и квалифицированные сотрудники могут найтись во многих организациях.].

• Соотношение затраты/выгоды[33 - Costs vs benefits (англ.).]. Ряд сложностей при построении СВК многие хитрые управленцы пытаются представить как ее недостатки, однако это – банальная манипуляция. Во-первых, не всегда просто ответить на вопрос, что было бы, если бы конкретного контроля не было или, наоборот, если бы он существовал. Мы никогда не сможем в реальности прожить одну и ту же ситуацию дважды, но с разными условиями. Моделирование или сопоставление прошлого с настоящим дает лишь приблизительную оценку с различной степенью точности, и любой вменяемый управленец должен это правильно интерпретировать, а не просто вопрошать «да как можно?!». Во-вторых, чаще всего во многих организациях контроль конкретного бизнес-процесса имеет естественную тенденцию к определенному утяжелению и усложнению. Это происходит потому, что с одной стороны, бизнес-процессы меняются в ответ на воздействие СВК (помимо изменений по другим причинам), а с другой – контроль всегда испытывает противодействие со стороны сотрудников с тонкой душевной организацией (часто чем больше контроль попирает личный комфорт и благополучие, тем она тоньше). Приходится начать контролировать то, что ранее в этом не нуждалось. В-третьих, при внесении изменений в СВК не всегда получается добиться оптимальности с первого раза. То изменения работают не так, как задумано (что-то упустили на этапе тестирования контроля), то изменения оказываются слишком сложны (не угадали на этапе планирования и разработки), то на изменения система оперативно вырабатывает «иммунитет» (может быть как неожиданностью, так и ожидаемым результатом). В этом смысле правило внесения изменений в СВК достаточно простое – СВК любого бизнес-процесса необходимо менять до тех пор, пока не будет достигнуто максимально возможное состояние адекватности и эффективности контроля и при этом выгода от изменений будет превышать затраты, связанные с ними. По этой причине, условно говоря, эволюционное (да, именно методом проб и ошибок) развитие СВК – это нормально (хотя бы потому, что в ответ на изменения СВК может меняться сам бизнес-процесс, что может вызвать необходимость продолжить изменения СВК). Регулярная переоценка соотношения затраты/выгоды для конкретного контроля разумна и целесообразна (до и после очередного блока изменений). Все это в первую очередь связанно с многофакторностью как внутренней, так и окружающей среды организации. Это объективная реальность и, мягко говоря, не прав тот, кто бросается фразами вроде «А раньше не могли придумать?!». Создание эффективной СВК требует времени, сил и средств, но и окупается с лихвой.

• Парадокс контроля. Данный парадокс заключается в вопросе – кто и как будет контролировать тех, кто контролирует? Каждый контроль в любой организации – это такой же бизнес-процесс, как и остальные. Каждый контроль, будучи бизнес-процессом, требует своей системы контроля. Парадокс контроля существует в двух плоскостях. С одной стороны, это контроль силами менеджмента внутри самого бизнес-процесса. Маловероятно, что менеджмент будет использовать более-менее сложные методы, скажем, двойного контроля (перепроверки, сверки и т. д.). В большинстве случаев для этих целей используется экспертная оценка (наиболее распространенный формат – разнообразные по формату совещания). Как уже упоминалось выше, менеджмент часто склонен контролировать то, что считает целесообразным, основываясь на своем понимании целесообразности. Это касается и выбираемых им методов контроля. С другой стороны, существует внешний (по отношению к владельцам бизнес-процесса) контроль, осуществляемый специализированными подразделениями, например службой экономической безопасности, внутренним аудитом и другими подобными структурами. Именно здесь и возникают самые нетривиальные вопросы. На каком основании мы можем доверять результатам работы подобных структур? Каким образом они обеспечивают качество своей работы? Как определить, кто прав при возникновении спора – менеджмент или специализированное подразделение? В итоге мы получаем множество ситуаций, когда при разногласиях между менеджментом и специализированными подразделениями руководство часто принимает сторону именно менеджмента. Хотя нередко заблуждается именно последний (отдельный вопрос – насколько такое заблуждение искренне). При этом страдает СВК бизнес-процесса, а менеджмент в дальнейшем все свои промахи списывает на внешние обстоятельства. Ничуть не лучше ситуация, когда специализированные подразделения «продавливают» свои решения (часто опираясь на личный авторитет и влияние на руководство со стороны отдельных сотрудников), которые либо сами по себе ущербны, либо дискредитируются менеджментом в процессе реализации. Особенности взаимодействия собственников организации, совета директоров, менеджмента и специализированных структур разберем более подробно в главе «Теория принципала-агента и СВК».

Приведенный перечень ограничений, оказывающих негативное воздействие на эффективность СВК (а порой и на само ее существование), не является исчерпывающим, но, как говорится, начало положено. Важно понимать, что каждое ограничение обладает самостоятельной силой воздействия, и при наличии нескольких сразу их воздействие взаимоусиливается, создавая деструктивный синергетический эффект. Кроме того, имейте в виду, что каждое ограничение способно обрастать рядом побочных эффектов, создающих свои ограничения. Например, организации над законом и организации, зарабатывающие сверхприбыли, часто заполнены, скажем так, сотрудниками «с альтернативными характеристиками» – например, родственниками и знакомыми руководителей. Случается, что такие «альтернативные» сотрудники способны вполне достойно выполнять свои обязанности, но несколько чаще все совсем наоборот – их обязанности выполняют другие, рядовые сотрудники. Мало того что организация платит заработную плату, условно, 100 сотрудникам, а работают только 50, так и еще она вынуждена испытывать на себе управленческие озарения «альтернативно одаренных персонажей», если вдруг им доведется встать у руля пусть даже второстепенного бизнес-процесса. И это еще не самый плохой сценарий развития событий.

В завершение данной главы имеет смысл дать оценку каждому из упомянутых ограничений, а также определить основные меры воздействия на них с целью ослабления их влияния на эффективность СВК.

Оценка ограничений приведена в табл. 1. Каждое ограничение оценивается по трем параметрам – значимость, управляемость и распространенность. Эти параметры имеют следующие значения:

• Значимость – степень воздействия ограничения на эффективность СВК.

• Управляемость – возможность влиять на ограничение для ослабления его деструктивного потенциала.

• Распространенность – вероятность возникновения ограничений в конкретной организации.

Используется следующая шкала значений – высокий (темный цвет), умеренный (серый) и ограниченный (белый). Обратите внимание, что как минимум ограничения с оценками «высокий» и «умеренный» способны в одиночку серьезно нарушить эффективную работу СВК.

Таблица 1

Примечание: немного упрощенно, но все же – обратите внимание, что темный цвет это, условно говоря, хорошо только в случае управляемости, так как он означает сопоставимо максимальную управляемость.

Любая СВК в определенной степени способна противостоять влиянию ограничений. Успешность такого противодействия зависит от многих факторов, в том числе и от того, что сами владельцы СВК[34 - Сотрудники, ответственные за создание, функционирование и управление СВК.] могут сделать, чтобы, так сказать, их жизнь заиграла яркими красками. Помимо этого, организация может использовать множество других методов и подходов к устранению имеющихся ограничений, оказывающих деструктивное воздействие на СВК. Так или иначе, мы будем периодически возвращаться к этой теме на протяжении всей книги. А пока давайте посмотрим, что мы можем сделать в глобальном смысле (см. табл. 2).

Таблица 2[35 -

 В состав данных мер не включены меры, так скажем, административного характера – использование родственных и дружеских связей, психологическое манипулирование, давление и т. д. Их использование остается на ваше усмотрение, так как данная книга про другое, хотя некоторые нюансы психологического характера и рассматриваются.

 См. главу «Контрольная среда».]

Как видно из табл. 2, к числу основных методов воздействия на ограничения относятся:

• Личный пример – не только декларация определенных принципов, но и следование им.

• Поиск примеров – другими словами, формирование доказательной базы за счет внутренних и сторонних примеров успешной деятельности.

• Поиск и совместные действия с единомышленниками – взаимодействовать, особенно на первых порах, лучше с людьми, разделяющими ваши убеждения.

• Пропаганда – последовательное и продолжительное убеждение обладает мощным потенциалом, вспомните Катона Цензора и его «Carthago delenda est»[36 - «Карфаген должен быть разрушен», так заканчивал свои выступления в римском сенате Катон Цензор (Марк Порций Катон, 234–149 гг. до н. э.). И в конце концов в результате Третьей Пунической войны это и произошло.].

• Обучение – знания многих управленцев о СВК не всегда достаточны. Узнавание и понимание облегчает принятие[37 - За этой простой фразой стоит целый пласт знаний в области человеческой психологии и особенностей работы человеческого мозга. Для начала просто наберите в поисковике «система 1 и система 2».].

• Пилотные проекты с участием заинтересованных сторон – часто это является продолжением взаимодействия с единомышленниками, только здесь уже от слов переходят к делу, то есть внедрению СВК на практике.

• Использование методов управления вариативностью бизнес-процессов – более подробно о данных методах см. главу «Управление вариативностью бизнес-процессов».

Ряд методов может показаться излишне идеализированным. Но необходимо понимать, что в преодолении ограничений не всегда нужен штурм, а, скорее, длительная осада. Использование агрессивных методов (наказание, принуждение и т. д.) иногда оправданно, но способно вызвать сильное и, главное, эмоциональное противодействие (то есть балансирующие петли обратной связи, подробнее в главе «Теория систем и СВК»). В общем, как говорил Мао Цзэдун: «Шаг за шагом мы достигнем великой цели!»[38 - В оригинале это звучит как «Ибу ибудэ дэдао вэйдадэ муди».].

Теория принципала-агента и СВК

Система управления в любом экономическом субъекте выстраивается, в том числе, в соответствии с определенной иерархией, присущей данному субъекту. Каждый экономический субъект преследует определенные цели. Часто для достижения поставленных целей на вершине иерархии экономического субъекта формулируют задачи для выполнения нижними его уровнями. В экономической теории такие отношения изучаются в рамках теории принципала-агента[39 - Данная теория впервые была сформулирована американскими экономистами Майклом Дженсеном и Уильямом Меклингом в 1976 году, в статье «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности» (Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, англ.). Основная мотивация к ее созданию заключалась в попытке найти решение проблем управления в крупных корпорациях. Майкл Дженсен (Michael C. Jensen) – американский экономист (экономика финансов, financial economics), почетный профессор Гарварда. Уильям Меклинг (William H. Meckling) – американский экономист (экономика управления, managerial economics), почетный декан Университета Рочестера.]. По данной теории, субъект, осуществляющий постановку задачи для выполнения, называется принципалом, а субъект, которому поручается выполнение, – агентом. Сам процесс взаимодействия принципала и агента связан с необходимостью управления многочисленными аспектами данного взаимодействия, определяющими эффективность функционирования конкретного экономического субъекта. Теория принципала-агента как раз и изучает особенности такого взаимодействия для определения оптимальных подходов к управлению его аспектами. Взаимодействие контролирующего и контролируемого очень часто протекает по логике теории принципала-агента, и по этой причине очень важно понять ее основное содержание и ключевые выводы.

Из содержания теории принципала-агента можно сделать ряд полезных практических выводов для целей построения эффективных СВК. Собственно, и сами авторы теории, и их последователи были (и есть) озадачены поиском решений проблем управления и дополнительных издержек, чаще всего связанных с отделением функции контроля от функции владения объектом контроля (separation of ownership and control, англ.). Так как принципал дает поручение агенту, то для его выполнения он делится с ним полномочиями на принятие решений и осуществление контроля. Основная проблема заключается в том, что агент далеко не всегда действует в интересах принципала. Порой он даже стремится действовать только в своих интересах. Данная ситуация усложняется тем, что проблемы взаимодействия принципала и агента могут быть решены лишь до определенной степени. То есть абсолютного решения либо не существует, либо оно сопряжено с такими издержками, что лучше остановится на промежуточном решении. С другой стороны, последнее намного лучше, чем полное отсутствие попыток решения. Давайте представим ситуацию, когда владелец компании нанимает генерального директора (усугубим – и даже не проверяет его персональные данные), дает ему полный карт-бланш на управление компанией, а сам… оставляет средства связи в офисе и уезжает в трехлетнюю кругосветную экспедицию (хотя для проявления последствий так много времени не потребуется). Да, и дело происходит в России (хотя уверен, что в других странах – примерно также). В общем, такому владельцу лучше обратно не возвращаться, чтобы как минимум не портить себе настроение. Разумеется, описанный пример очень утрирован[40 - Есть много примеров, когда, с позволения сказать, управление компанией со стороны акционеров и Совета директоров осуществляется если и не совсем так, то весьма близко. Некоторые из таких примеров приведены далее в этой главе.]. Но даже при наличии различных механизмов контроля агента со стороны принципала далеко не всегда удается обойтись без недопустимых (для принципала) прямых и косвенных издержек, связанных с их взаимодействием. В силу сложившихся систем управления избежать проблем взаимодействия принципала и агента просто невозможно. Остается только одно – пытаться найти оптимальное решение.

Задача данной главы состоит в анализе особенностей взаимодействия принципала и агента и методов решения проблем, возникающих в процессе такого взаимодействия. Разумеется, осветить все аспекты данной теории не получится. В первую очередь мы сфокусируемся на аспектах, имеющих отношение к СВК, что и является основной целью данной книги. А начнем мы с анализа схемы, изображенной на рис. 1.

Основой данной схемы являются три основных шага при взаимодействии принципала и агента – выбор агента, заключение договора с агентом и исполнение договора агентом[41 - Особенности заключения и исполнения договоров между экономическими субъектами изучаются в рамках теории контрактов (contract theory, англ.), развитие которой стартовало в 1960-х годах в работах американского экономиста Кеннета Эроу (Kenneth Joseph Arrow, лауреат Нобелевской премии по экономике, совместно с Джоном Хиксом, Sir John Hicks, в 1972 году). Основополагающим элементом данной теории является понятие асимметричной информации.]. Перед тем как двигаться дальше, хотелось бы привлечь ваше внимание к тому, что объединяет все элементы схемы. Это – асимметричность информации. Данное явление настолько фундаментально и многообразно, что его изучению посвящены работы многих ученых, вплоть до лауреатов Нобелевской премии[42 - Например, в 2001 году лауреатами Нобелевской премии в области экономики стали Джордж Акерлоф, Майкл Спенс и Джозеф Стиглиц (George A. Akerlof, A. Michael Spence and Joseph E. Stiglitz) за работу «по анализу рынков с асимметричной информацией» («for their analyses of markets with asymmetric information», англ.). Считается, что данная тема стала постоянным объектом изучения в рамках экономической теории с публикации в 1970 году статьи Джорджа Акерлофа – «Рынок "лимонов": неопределенность качества и рыночный механизм» (The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism.]. В данной книге нас больше интересуют именно практические аспекты асимметричной информации. Смысл данного понятия заключается в том, что при взаимодействии двух и более субъектов один из них всегда будет более осведомлен о предмете их взаимодействия по сравнению с другим. Классическим примером данной истории является взаимодействие акционеров компании и менеджмента. Такая ситуация порождает различные варианты развития событий, однако в большинстве случаев субъект, обладающий более полной и качественной информацией, так или иначе использует ее для достижения личного успеха. И в основном не стремится поделиться ни информацией, ни, тем более, личным успехом с окружающими. Работа многих ученных и исследователей по данной теме как раз и заключается в поиске методов и средств, с помощью которых можно обеспечить хоть какой-то баланс в ситуации с асимметричной информацией. И как показывает практика, это весьма нетривиальная задача.

Шаг первый – выбор агента

Одной из ключевых проблем, возникающих при выборе агента принципалом, является проблема неблагоприятного отбора (adverse selection, англ.)[43 - Ряд терминов в данном разделе не имеет устоявшегося перевода на русский язык. По этой причине наряду с вариантом перевода на русский язык будет приводиться оригинальный вариант термина на английском языке.]. Она есть прямое следствие влияния асимметричной информации во взаимодействии между принципалом и агентом. В экономической теории впервые неблагоприятный отбор был всесторонне проанализирован на примере продажи высококачественных и низкокачественных товаров на одном рынке[44 - Опять же речь идет о работе Джорджа Акерлофа «Рынок "лимонов": неопределенность качества и рыночный механизм».]. Основной вывод данного анализа заключался в том, что в условиях асимметричной информации (отсутствия полной информации о качестве товаров у покупателя) покупатели предпочитают низкокачественные товары высококачественным (из-за более низкой цены). По этой причине высококачественные товары могут вообще исчезнуть из продажи.

При взаимодействии принципала и агента только агент обладает полной информацией касательно своих намерений и качеств. По этой причине принципал может быть вынужден искать способы прояснить интересующие его вопросы, выходя за рамки непосредственно взаимоотношений с агентом. В экономической теории таким способом является скрининг (screening, англ.) со стороны принципала и сигнализирование (signaling, англ.)[45 - Обе концепции впервые получили свое развитие в работах американского экономиста Майкла Спенса (Andrew Michael Spence) в рамках анализа моделей рынков труда, начиная с его первой публикации в 1973 году Job-market signaling («Сигнализирование на рынках труда», англ.)] со стороны агента.

Суть скрининга заключается в создании механизма, который даст возможность принципалу получить интересующую его достоверную информацию исходя из действий агента. Согласно экономической теории в основе данного механизма лежит формирование и предложение вариантов на выбор для агента[46 - Помимо просто банального сбора максимально возможной информации об агенте, которая все равно мало что прояснит в отношении его истинных намерений и мотивации.]. В зависимости от выбора, который делает агент, принципал делает вывод о наличии у него тех или иных характеристик (квалификация, цель и т. д.). Например, работодатель (принципал) заинтересован в поиске высококвалифицированных сотрудников (агентов) определенной специализации. Для достижения этой цели он может предложить два варианта оплаты для потенциальных кандидатов – повременный и сдельно-премиальный (можно заработать как больше, так и меньше). При равных условиях кандидаты с низкой квалификацией будут склонны выбирать повременную оплату, так как такой вариант меньше зависит от их способности выполнить работу качественно и в срок. Разумеется, это произойдет в том случае, если параметры обоих вариантов оплаты выбраны правильно относительно друг друга. Например, если для какой-либо рабочей специальности (допустим, сварщик) предложить повременную оплату, скажем, 150 000 рублей[47 - Актуально на момент написания книги, условно середина 2020 года.], то механизм скрининга особо не будет работать – практически любой кандидат независимо от квалификации скорее всего согласится. Особенно если при сдельно-премиальной оплате разница будет относительно незначительной, скажем, «потолок» в 180 000 рублей (при сохранении вероятности получить меньше). В рассмотренном варианте работодатель в зависимости от выбора кандидата получает информацию о его квалификации. Такой подход и является примером механизма скрининга.

Суть сигнализирования заключается в действиях со стороны агента, которые он предпринимает в попытке снизить риски неблагоприятного отбора со стороны принципала, но с выгодой для себя. Например, наличие сертификата у потенциального кандидата дает сигнал работодателю, что как минимум с профессиональной точки зрения кандидат соответствует определенным требованиям. Наличие, например, побед в соревнованиях по профессиональному мастерству (или собственных патентов на изобретения) говорит о том, что помимо соответствия формальным требованиям к профессии кандидат также обладает высоким уровнем профессиональных навыков. В качестве сигналов могут выступать различные факторы, как, например, репутация, цена товара, гарантийные условия на товар, уровень образования и т. д. Важно понимать, что сигналом является не результат действий агента, а оценка его действий и качеств принципалом.

Скрининг и сигнализирование осуществляются до того, как будет сделан выбор, и являются классическими (с точки зрения теории контрактов) способами минимизации последствий асимметрии информации и снижения вероятности неблагоприятного отбора. Несмотря на приведенные примеры, проблема неблагоприятного отбора не ограничивается взаимоотношениями между работодателем и кандидатом или между продавцом и покупателем. Методы устранения данной проблемы не ограничиваются лишь скринингом и сигнализированием (это просто примеры того, как развивается современная экономическая теория). Важно понимать, что уже на этапе выбора агента принципалом эффективному выполнению данного процесса существенно мешает асимметричность информации. Принципал может лишь отчасти устранить ее, но в итоге часть информации все равно останется сокрытой, особенно та, что касается истинных целей, которые преследует агент. Именно для минимизации риска неблагоприятного отбора разрабатываются бизнес-процессы, позволяющие в той или иной степени управлять данным риском. СВК лишь встраивается в данные бизнес-процессы, чтобы повысить их эффективность. В деле управления рисками разработка и внедрение соответствующих бизнес-процессов имеют первоочередное значение.

Шаг второй – заключение договора/контракта с агентом

Как уже было упомянуто выше, в современной экономической теории существует теория контрактов[48 - Исследования в данной сфере высоко оцениваются мировым научным сообществом. Например, в 2016 году Оливер Харт (Oliver Hart) (Гарвардский университет) и Бенгт Холмстрем (Bengt Holmstr?m) (Массачусетский технологический институт, МТИ) получили Нобелевскую премию «за вклад в развитие теории контрактов» («for their contributions to contract theory», англ.).], сферу изучения которой в том числе как раз и составляют особенности заключения и исполнения контрактов[49 - Данное понятие используется в самом широком смысле, то есть контракты самого различного рода, оформленные и неоформленные юридически, между работодателем и работником, между менеджментом и владельцами компании и т. д.] между экономическими субъектами. При этом в теории контрактов взаимодействие экономических субъектов рассматривается в основном именно в условиях асимметричной информации и в рамках схемы взаимоотношений принципал-агент.

Сама по себе теория контрактов обширна и многовекторна. Интерес для нас представляет одна из ключевых концепций данной теории – разделение всех контрактов на полные (complete contracts, англ.) и неполные контракты (incomplete contracts, англ.).

Под полным понимается такой контракт, в котором права и обязательства сторон прописаны на случай любого сценария развития будущих событий в рамках конкретной сделки. И если с теоретической точки зрения концепция полного контракта может быть использована при моделировании экономических процессов, то в условиях реального мира она в основном не применима. Поэтому для получения практически значимых результатов используется концепция неполных контрактов. В данной концепции есть два момента, которые могут пригодиться для построения эффективной СВК. Во-первых, так как неполный контракт содержит определенные, так скажем, пробелы в формальных договоренностях между сторонами контракта, они закрываются в соответствии с законодательством, под действие которого попадает контракт. Также, если в законодательстве нет однозначной трактовки того или иного момента контракта, то дальше подключается суд соответствующей юрисдикции. Таким образом, любой неполный контракт должен быть составлен с учетом особенностей соответствующего законодательства. И составлен так, чтобы все аспекты конкретной сделки могли быть урегулированы в соответствии с действующим законодательством. Если по каким-то причинам этого достичь не удается, контракт должен подпадать под ту юрисдикцию, которая даст максимальное преимущество при возможном судебном разбирательстве[50 - Например, бытует мнение, что для большинства международных коммерческих контрактов предпочтительным является английское право. Также свои преимущества имеет и немецкое право.]. Во-вторых, в отношении неполных контрактов существует так называемая проблема «заморозки» (hold-up problem, англ.) или проблема равноценного вклада (commitment problem, англ.). Суть ее заключается в том, что в определенных ситуациях у одной из сторон контракта возникают возможность и мотивация улучшить свою договорную позицию за счет второй стороны. Это возможно в случае, например, инвестиционного контракта, касающегося, скажем, специфичных инвестиций (то есть инвестиций, рыночную стоимость которых сложно определить однозначно и ценность которых выше для участников сделки, чем для рынка в целом). Например, покупатель-инвестор решил построить завод по производству специального оборудования (например, ракетных двигателей)[51 - Классическим примером в теории контрактов является угольный разрез и электростанция.]. Инвестор заключает с продавцом-производителем контракт на производство, поставку, монтаж специализированного производственного оборудования, возможно, даже на строительство определенной части или всего завода в целом. При определенных условиях в середине всей этой истории, когда значительная сумма денег уже была выплачена продавцу, последний может попросить дополнительное финансирование (формальные причины найдутся). При этом продавец как бы «замораживает» изначальные инвестиции покупателя. У покупателя не остается выбора – либо терять уже осуществленные инвестиции, либо сдаваться и добавлять финансирование (вариантов продажи недостроенного завода ракетных двигателей, мягко говоря, совсем немного). Теория неполных контрактов, помимо постановки задачи, также предлагает и некоторые решения. Одним из ключевых является вертикальная интеграция, например, в виде слияний и поглощений. В этом случае вполне эффективно устраняются основные негативные последствия неполных контрактов, так как исчезает вторая сторона сделки. Также могут использоваться опционные контракты на покупку или продажу, когда покупатель опциона получает право (но не обязательство) осуществить покупку или продажу определенного, например, товара по заранее оговоренной цене в определенный контрактом момент в будущем или на протяжении определенного отрезка времени. Менее действенным, но и относительно менее затратным является опять же выбор юрисдикции, имеющей предпочтительную (для покупателя в нашем случае) практику разрешения коллизий конкретных видов контрактов (инвестиционный контракт в нашем случае).

Одна из ключевых точек применения данной теории на практике заключается в разработке эффективных методов мотивации агента (например, за счет формирования определенных схем оплаты труда). С точки зрения риска агентов можно разделить на три основные группы – агенты, склонные к риску, агенты с нейтральным отношением к риску и агенты, избегающие риска. В экономической теории особое внимание уделяется анализу влияния системы мотивации на агентов последних двух групп. Также предполагается прямая зависимость между отношением агента к риску и степенью усилий, которые агент прикладывает для достижения целей принципала. В рамках экономической теории уже более 50 лет ведется активный поиск оптимальных решений задачи мотивации агента на приложение максимальных усилий для достижения целей принципала. Например, в 1979 году Холмстрем в работе «Оппортунистическое поведение и прозрачность»[52 - Moral Hazard and Observability (англ.).] показал наиболее оптимальный способ сочетания вознаграждения сотрудников с результатами их работы. В этой работе автор утверждает, что вознаграждение руководителей компании[53 - Chief Executive Officer (англ.).] не должно зависеть исключительно от динамики стоимости акций компании. При таком подходе справедливость определения вознаграждения может пострадать в силу факторов, которые находятся вне контроля руководителя компании, например динамика стоимости сырья. В качестве более оптимального варианта предлагается привязывать уровень вознаграждения к динамике соотношения стоимости акций компании к стоимости акций конкурентов из аналогичной отрасли.

Еще одним традиционным инструментом мотивации агентов (в основном, конечно, топ-менеджеров), нейтральных к риску или избегающих риска, являются опционы, а также иные схемы материальной мотивации, при использовании которых у агента есть возможность получить право на долю прибыли компании (например, ежегодные бонусы, привязанные в том или ином виде к размеру чистой прибыли или EBITDA). К примеру, начиная с 2013 года в компании Apple весь топ-менеджмент и члены совета директоров обязаны владеть определенным пакетом акций компании. Уверенность компании в пользе данного механизма для достижения долгосрочных целей компании как раз основывается на результатах исследований в области теории контрактов[54 - В процессе создания систем мотивации очень важно учесть все существенные причинно-следственные связи между мотивацией и результатом, включая способы достижения результата. Хотя бы для того, чтобы избежать так называемого «эффекта кобры», то есть ситуации, когда выбранный механизм мотивации приводит к обратным результатам, прямо противоположным изначально задуманным.].

Другой стороной всех подобных способов мотивации агентов является сложность определения оптимальных параметров схем мотивации. Основной риск заключается в том, что, если соблазн будет слишком велик, агент в своих действиях может пойти на слишком высокий риск и вместо максимизации результата для принципала принести ему дополнительные убытки. При этом в большинстве случаев агенту ничего не мешает, помимо его собственного отношения к риску и собственной репутации, – с материальной точки зрения ответственность агента ограничена, условно, его текущей заработной платой и потенциальными премиальными выплатами. Конечно, речь идет о случаях, когда все участники деловых отношений действуют в легальном правовом поле. При этом на практике нередко основная проблема оппортунистического поведения (см. шаг 3 далее) многих агентов заключается именно в том, что они часто выбирают тактику, так скажем, «засушивания» результата. Они не перекладывают на принципала риски, связанные с реализацией негативных событий, а наоборот, не рискуют там, где принципал мог бы получить дополнительную выгоду[55 - Типичный пример – это процесс формирования и защиты бюджета. В большинстве случаев менеджмент склонен занижать плановую прибыль и завышать плановую себестоимость. И далеко не всем принципалам (акционерам/собственникам) удается понять, насколько это обоснованно.].

При создании системы мотивации, основанной на детализированной оценке деятельности агента (например, те же КПЭ[56 - КПЭ – ключевые показатели эффективности.]), основная проблема заключается в том, что такие системы часто… недостаточно продуманы и детализированы. Анализу данной проблематики, в том числе, посвящена и экономическая теория. Например, в 1991 году Холмстрем в своей работе совместно с Полом Милгрэмом «Анализ проблемы принципала-агента в условиях многозадачности – схемы мотивации, право собственности и постановка задач»[57 - Multitask Principal Agent Analyses – Incentive Contracts, Asset Ownership and Job Design (англ.).] сделал упор на следующем нюансе (на примере взаимоотношений работодателя и преподавателя). Работодатель (например, университет) склонен оценивать преподавателя исходя из достижения им понятных и наблюдаемых целей, таких как высокий балл на экзаменах. Но при этом работодатель часто упускает из виду усилия преподавателя в направлениях, которые трудно оценить количественно, например, развитие творческих навыков, которые повышают качество образования. Это, кстати, весьма распространенный пример, когда принципал игнорирует оценку ненаблюдаемых усилий агента. Решение в каждой конкретной ситуации может быть очень индивидуальным.