Приемы антикризисного менеджмента

1) если предприятие в попытке преодоления кризисной ситуации обращается к помощи до возбуждения кредиторами дела о банкротстве;

2) если предприятие предлагает условия своей санации, обратившись в арбитражный суд с заявлением о банкротстве;

3) если арбитражный суд выносит решение о назначении санации для удовлетворения требований кредиторов.

В зависимости от того, в каком кризисе находится предприятие (фаза), и условий посторонней помощи, различают два вида санации:

1) санация предприятия, предназначенная для реорганизации долга. Такая санация проводится в случае, если кризис считается временным явлением для устранения неплатежеспособности предприятия:

а) погашение долга предприятия из средств федерального бюджета. Но такая санация относится только к государственным предприятиям;

б) погашение долга предприятия банковским кредитом. Обычно это коммерческие банки;

в) перевод долга на другое предприятие, имевшее желание участвовать в санации;

г) выпуск ценных бумаг;

2) санация в форме реорганизации предприятия. Проводится при глубоких кризисных состояниях.

Антикризисная стратегия предприятия.

Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, т. е. должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятиях антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.

В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или непосредственном наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба от него.

Понятно, что преодоление кризиса напрямую связано с причинами его возникновения.

А для этого нужно эти причины выявить, для чего проводится анализ внешних и внутренних факторов, изучение динамики показателей и сбор информации о состоянии предприятия в каждом из его отделов. Своевременная, комплексная, глубокая диагностика состояния предприятия является начальным этапом в разработке стратегии антикризисного менеджмента.

Исследование внешних факторов.

Как рассматривалось выше, внешних факторов возникновения кризиса может быть большое количество – и важно правильно классифицировать и исследовать информацию. Поэтому лучше всего, если анализ внешней среды будет проходить в несколько этапов по заранее составленной программе.

1. Исследование макросреды, которая в свою очередь включает:

1) политическую сферу;

2) экономическую сферу;

3) социальную обстановку;

4) технологическое окружение.

2. Исследование поверхностной внешней среды. Сюда входят:

1) покупатели;

2) поставщики;

3) внутриотраслевые конкуренты;

4) новые конкуренты (новые предприятия с новыми технологиями).

Полученная информация имеет, как правило, большие объемы. Ее можно упорядочить путем создания сценариев возможного развития или тенденции. Подобный метод позволяет выявить наиболее значимые факторы внешней среды для предприятия, которые оно будет держать под непосредственным наблюдением во избежание опасности.

Очень эффективным методом является также SWOT-анализ, рассмотренный в предыдущих пунктах.

Анализ внутренних факторов в кризисной ситуации на предприятии.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью выявления внутренних противоречий и проблем, а также для определения возможностей предприятия. Если общее состояние в целом нестабильно и в нем много слабых сторон, то это повод для тщательного изучения действующей стратегии. Возникновение кризиса является результатом слабой стратегии или ее неэффективной реализации или действия этих факторов в совокупности.

Менеджеры, занимающиеся антикризисными исследованиями, прежде всего должны обратить внимание на следующие факторы.

1. Эффективность действующей стратегии.

Нужно выявить изначальные цели и задачи стратегии и посмотреть, какие из них уже были достигнуты. Далее нужно оценить состояние предприятия по каждой из составляющих: это определить конкурентоспособность предприятия, масштабы конкуренции, структуру потребителей, затем определить производительность предприятия, действия маркетологов, финансистов, сотрудников. Такая тщательная оценка позволит подробно описать стратегию предприятия и ее эффективность, тем более что оцениваемые показатели находятся в количественной форме. Это доля предприятия на рынке, величина прибыли, объем продаж и т. д.

2. Сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны заключаются в достижении предприятием определенных успехов, техническом совершенствовании, конкурентоспособности бренда, приобретении необходимых для дальнейшего развития навыков и опыта, накоплении ресурсов и приобретении новых.

Слабые стороны – отсутствие каких-либо элементов в функционировании предприятия. Это пробелы в управлении, организационной структуре, социальных отношениях, финансовой, экономической и технической базе и многое другое. Слабые стороны могут проявляться в любом отделе предприятия и на любом его уровне.

Для создания антикризисной стратегии важны и сильные, и слабые стороны. Первые, потому что служат основой антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то нужно стимулировать развитие более слабых сторон. Большое количество слабых моментов является причиной возникновения кризисов.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Для подобного анализа нужно еще иметь данные и о конкурентных предприятиях, которых в отрасли может быть большое количество. При исследовании конкурентных предприятий следует обратить внимание на их стратегии. Возможно, это будет полезный опыт, который подскажет нужные решения.

4. Стабильность конкурентов.

Оценки конкурентоспособности цен и издержек конкурирующих предприятий очень важны, однако их недостаточно.

Стабильность и прочность позиции оценивается финансовым положением, состоянием продукции, технической базы. При этом можно сравнить положение данного и конкурентного предприятий, что позволит выявить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.

5. Формулировка причин кризиса.

После получения информации, ее обработки и систематизации подводятся итоги, в ходе которых определяются важнейшие задачи. Они нуждаются в четком определении для более эффективного составления антикризисной стратегии.

6. Пересмотр целей функционирования предприятия.

После постановки задач в целом задача управленческой структуры и антикризисного отдела состоит в том, чтобы определить, сможет ли предприятие выйти из кризиса в рамках имеющейся структуры.

7. Составление методов и способов по преодолению предприятием кризиса.

Таким образом, кризис предприятия – это очень серьезный и глубокий процесс, а самое главное – это очень опасный процесс. Нельзя легкомысленно относиться к этому вопросу, поскольку даже неглубокий кратковременный кризис проявляет недостатки в управленческо-организационной структуре. Конечно, если речь не идет о серьезных внешних факторах. Даже в условиях стабильности и процветания нужно подвергать тщательному анализу все показатели, потому как первоначальные симптомы могут быть отдельны и не ярки, но их своевременное выявление будет способствовать более быстрому реагированию, в результате чего кризис может и не наступить.

1.5. Причины и признаки кризиса