Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

А какому автору мы доверяем больше всего на свете? Конечно, самим себе. Когда мы сталкиваемся с ситуацией, которую необходимо осмыслить, то первый сюжет, который приходит нам в голову, – тот самый, которому мы будем усердно искать подтверждение, – рассказывает нам наша собственная память на основе опыта похожих ситуаций. Это – искажение опыта.

Оба этих когнитивных искажения – авторства и опыта – сыграли свою роль в истории J. C. Penney[11 - J. C. Penney Company, Inc («ДжейСи-Пенни») – одна из крупнейших американских сетей универмагов и производитель одежды и обуви под различными торговыми марками. Первый магазин компании был открыт в 1902 году.]. В 2011 руководство компании, управлявшей 1100 магазинами, искало нового исполнительного директора, который смог бы вдохнуть жизнь в увядающий бизнес компании-долгожителя. И вскоре совет директоров нашел своего спасителя с идеальным резюме – Рона Джонсона. Опытный специалист в розничных продажах, Джонсон уже успешно реформировал сеть магазинов Target. Но более всего он был известен (вместо со Стивом Джобсом, конечно) созданием и развитием концепции фирменных магазинов Apple Store, которая произвела революцию в продажах электроники и привела компанию к оглушительному успеху, наверное, самом известному в истории розничной торговли. Лучшей кандидатуры на роль спасителя и лидера перерождения J. C. Penney нельзя было и представить. Никто не сомневался, что Джонсон поможет компании достичь результатов, не менее впечатляющих, чем у Apple.

Джонсон предложил стратегию, радикально отличающуюся от традиционной, и начал внедрять ее с редким энтузиазмом. По сути, он черпал вдохновение в стратегии, что привела к успеху Apple Store: инновационный дизайн магазинов, создание полностью нового опыта у посетителя, чтобы привлечь новых покупателей. Но в J. C. Penney этот подход применялся еще решительнее, потому что приходилось перестраивать существующую компанию, а не создавать с нуля новую.

Рвение Джонсона к переменам не знало границ, а источник вдохновения был предельно очевиден. Отдавая себе отчет, что в успехе магазинов Apple Store ключевую роль сыграл именно бренд, Джонсон заключил несколько весьма дорогостоящих соглашений с крупными производителями и начал перестраивать магазины, организуя пространство вокруг каждого бренда, а не по отделам, как раньше. Зная, что компания Apple тратила огромные суммы на создание роскошного оформления витрин и пространства вокруг своих продуктов, он вложил много средств в переоформление магазинов и провел ребрендинг из J. C. Penney в jcp. А жесткий подход Apple к ценообразованию – фиксированная стоимость, отсутствие скидок и распродаж – нашел свое отражение в том, что Джонсон отказался от привычной для J. C. Penney практики постоянных промо-акций и распространения купонов на скидки и подарки. Вместо этого цены были снижены на постоянной основе и лишь раз в месяц объявлялись небольшие скидки. Опасаясь, что персонал не будет следовать нововведениям с достаточным рвением, Джонсон уволил значительную часть управленческой команды и нанял новых руководителей, в основном выходцев из Apple.

Что самое удивительное, ни одно из этих нововведений не было протестировано на фокус-группе или в рамках небольшого пилотного проекта прежде, чем внедрено по всей сети. Почему? А потому, что, по словам Джонсона, в Apple подобное тестирование считалось пустой тратой времени и средств, и без него компания достигла невероятного успеха. Сомневался ли кто-нибудь в оправданности такой резкой смены стратегии? «Не люблю негатив, – неизменно отвечал Джонсон. – Скептицизм убивает инновации».

Сказать, что результатом новой стратегии был жуткий провал – не сказать ничего. Постоянные покупатели J. C. Penney не узнавали привычные магазины, а купонов и распродаж, чтобы привлечь их, больше не было. Новые же покупатели, которых Джонсон хотел поразить концепцией jcp, не были особо впечатлены. К концу 2012 года продажи упали на 25 процентов, а ежегодный убыток приблизился к миллиарду долларов, и это несмотря на увольнение 20 000 сотрудников в попытках сократить издержки. Акции потеряли в стоимости 55 процентов.

Первый год Джонсона в должности руководителя компании стал и последним. Через семнадцать месяцев совет директоров положил эксперименту конец. Вновь был нанят предшественник Джонсона, который изо всех сил старался исправить ситуацию.

Совет директоров верил Джонсону – своему «герою», а тот – своему опыту. Все попали в ловушку сюжета, поверив в увлекательную историю. А что может быть убедительнее, чем бизнес-история о спасителе, который может повторить свой успех, нарушив все правила. И, поверив в эту историю, совет директоров (и сам руководитель) проигнорировали все признаки того, что стратегия проваливается. Наоборот, повсюду они видели только подтверждение своим первоначальным убеждениям. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета сыграли свою роль.

Ошибаются все

Конечно, каждый из нас уверен, что на месте членов совета директоров J. C. Penney мы никогда не купились бы на историю Джонсона. Их ошибки – как и ошибки руководителей Elf Aquitaine в истории с «вынюхиванием» нефти с самолета – кажутся до смешного очевидными. Насколько же некомпетентным и высокомерным нужно быть, чтобы такое допустить!

Эта реакция вполне естественна – в кораблекрушении всегда виноват капитан. Если верить статьям в финансовых изданиях, то в крушении крупных корпораций неизменно виноваты их руководители, совершавшие ошибки. В книгах о бизнесе можно встретить массу подобных историй, где перечисляют недостатки характера лидеров: гордость, личные амбиции, мания величия, упрямство, неспособность прислушаться к чужому мнению и, конечно, жадность.

Это же так удобно – списать любую катастрофу на слабость конкретного человека и продолжать думать, что уж мы-то точно не допустили бы таких ошибок. А еще это позволяет нам считать, что такие ошибки – это что-то из ряда вон выходящее. К сожалению, и то и другое – неверно.

Для начала давайте повторим очевидное: руководителей, которых мы обсуждаем, ни в коем случае нельзя назвать глупыми. До описываемых провалов, а иногда и после них этих людей считали не просто успешными и высококвалифицированными руководителями, а прямо-таки бизнес-волшебниками, дальновидными стратегами и примерами для подражания. Руководители Elf Aquitaine, плоть от плоти французской бизнес-элиты, никогда не были наивными, равно как инвесторы Goldman Sachs и Kleiner Perkins. Что же касается Рона Джонсона, то в статье, посвященной его уходу из Apple, его называли «скромным и изобретательным», «выдающимся» и «иконой индустрии». В качестве доказательства его прекрасной репутации стоит отметить, что акции J. C. Penney выросли на 17 процентов исключительно на новости о найме Джонсона.

Что еще более важно, хотя эти истории и можно назвать из ряда вон выходящими, ошибки, которые они иллюстрируют, вовсе не так уж исключительны. Как вы узнаете из следующих глав, существует несколько типов решений, для которых ошибки и иррациональность не исключение, а правило. Иными словами, примеры, приведенные в книге, выбраны не за неординарность, а наоборот, потому что они вполне типичны. Это архетипические повторяющиеся ошибки, совершая которые, мы принимаем предсказуемые, но неправильные решения.

Поэтому лучше не отметать эти примеры как исключения, а задать себе простой вопрос: как же так случилось, что уважаемые руководители и их профессиональные команды, возглавляющие крупные и проверенные временем корпорации, попались в ловушки, которые кажутся нам столь очевидными? Простой ответ заключается в том, что, когда мы находимся во власти хорошей истории с увлекательным сюжетом, склонность к подтверждению побороть практически невозможно. И, как мы увидим в следующих главах, другие когнитивные искажения столь же сильны и непреодолимы.

Факты, только факты

Многие руководители уверены, что они невосприимчивы к магии сюжета. По их мнению, есть простое и эффективное средство: верить только фактам, а не историям. «Факты и цифры!» Это же гарантия от любых ловушек, верно?

Оказывается, нет. Даже, когда мы свято верим, что принимаем решение исключительно на основе фактов, то уже рассказываем себе историю. Мы не можем рассматривать объективные факты, не составляя, осознанно или нет, сюжета, который придаст этим фактам смысл. И проиллюстрировать это можно примером из жизни ученых – людей, которые – и по натуре, и по призванию – должны быть одержимы фактами и совершенно не склонны к предвзятому подтверждению.

За последние двадцать лет все больше научных экспериментов, информация о которых опубликована в академических изданиях, оказалось невозможно повторить с описанным результатом. В медицине и экспериментальной психологии бушует «кризис репликации». Одна из наиболее цитируемых статей об этом так и озаглавлена: «Почему результаты большинства опубликованных исследований ложные». Конечно, этому есть множество объяснений, но склонность к подтверждению играет среди них важнейшую роль.

Теоретически научный метод должен надежно защищать от риска предвзятого подтверждения. К примеру, если мы испытываем новое лекарство, то основная часть экспериментов не должна быть направлена на доказательство его эффективности. Вместо этого мы должны серьезно проверять «нулевую гипотезу» – что лекарство не работает. Если результат эксперимента с достаточной вероятностью опровергает нулевую гипотезу, тогда альтернативная гипотеза – что лекарство работает – будет скорее верна, а заключение исследования положительным. Формально процесс научного исследования должен идти в противоположном направлении, чем подсказывает нам интуиция, и прежде всего искать возможные опровержения первоначальной гипотезы.

На практике все несколько сложнее. Научные исследования проводятся в рамках длительных проектов и требуют принятия большого количества решений. Ученым нужно определить конкретные параметры исследования, провести эксперименты, решить, какие данные принять, а какие отбросить как ошибочные, а потом выбрать, какие именно результаты опубликовать. В процессе исследователи сталкиваются с множеством методологических вопросов, на каждый из которых существует несколько приемлемых ответов. И если не брать во внимание примеры намеренной фальсификации данных (которые довольно редки), выбор ответов и создает пространство для влияния склонности к подтверждению. Имея самые благие намерения и проявляя абсолютную добросовестность, исследователь тем не менее может влиять на результат работы, приближая его к той гипотезе, которую стремится доказать. И если это влияние не слишком ярко выражено, то его могут не заметить в процессе экспертной оценки. Так и получается, что научные журналы публикуют «ложно положительные» исследования, которые кажутся технически безупречными и соответствуют всем требованиям статистической значимости. Вот только результаты этих исследований невозможно повторить.

Например, в 2014 году авторам статьи в журнале «Психология, государственная политика и право» пришлось сообщить о неточности в уже опубликованной работе: ошибка в статистическом анализе привела к преувеличению полученного результата. Знаете, о чем была статья? О влиянии когнитивных искажений – и в особенности склонности к подтверждению – на свидетельства экспертов-психологов в суде! Как отметили авторы: «ирония ситуации заключается в том, что обнаруженная ошибка подчеркивает основную мысль статьи: когнитивные искажения приводят к ошибкам даже у тех людей, кто всерьез настроен не поддаваться искажениям и избегать ошибок».

Действительно, иронично. И показательно. Как бы мы ни старались быть «объективными», наша интерпретация фактов и цифр всегда подвержена когнитивным искажениям – у нас в голове всегда есть история, которую мы неосознанно пытаемся подтвердить.

Машина иллюзий

Давайте вернемся к двум историям про «вынюхивание» нефти с самолетов. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета помогают понять, почему множество умных и опытных людей так сильно ошиблись. И хотя в конкретных деталях схема мошенничества 2004 года слегка отличается от 1975-го, оба раза главным действующим лицом был талантливый «изобретатель», который успешно продал своим жертвам специально созданный для них сюжет.

В 1975 году Франция приходила в себя после первого нефтяного кризиса. «Изобретатели» обещали главной нефтедобывающей компании и государству ни много ни мало энергетическую независимость. Во Франции в тот момент активно развивалось самолетостроение (в лице корпорации Airbus), была одна из лучших в мире ядерных программ, а еще велись работы над высокоскоростными поездами TGV. Руководство страны все еще верило в национальную технологическую мощь и особое предназначение. И поэтому никому не показалось абсурдным предположение, что именно французские инженеры способны изобрести революционную технологию, которую никто в мире не только не описал, но даже пока не мог себе представить, и совершить промышленную революцию, которая вернет стране былую славу. Чтобы закрепить успех, злоумышленники, которые прекрасно знали, что пост председателя правления Elf Aquitaine занимал бывший министр обороны, намекнули и на военные возможности технологии: раз с самолета можно определить наличие нефти под землей, представьте, как легко он сможет обнаружить подводную лодку в океане.

Эти так называемые изобретатели не обладали инженерными навыками, но зато смогли сделать одну важную вещь: создать сюжет, невероятно привлекательный для их аудитории. В то время и в тех условиях сопротивляться его силе было невозможно. Как признавался председатель совета директоров Elf Aquitaine уже после скандала: «Кругом царила атмосфера безоговорочной веры в успех, поэтому те немногие, кто в нем сомневался, предпочитали помалкивать».

Это никоим образом не оправдывает руководство компании. В полном жестких формулировок отчете, представленном по итогам расследования этого дела, было написано: «Ни одно из этих соображений не должно было помешать соответствующим лицам проявить бдительность и критическое мышление… Вместо систематических попыток опровергнуть заявления изобретателей и реальную возможность воплощения их технологии все утверждения были приняты на веру без экспертизы или проверки». Руководство Elf Aquitaine санкционировало «крупномасштабные воздушные изыскания с применением новой технологии… при этом отказавшись от разовых запусков с целью тестирования и изучение оборудования». Специалистов компании отправляли «учиться и осваивать технологию, а не подвергать процесс систематическому сомнению». Следователи, составлявшие отчет, вряд ли слышали о когнитивных искажениях и склонности к подтверждению, но их описание главной причины произошедшего совпадает с описанием именно этого феномена: поиск свидетельств, подтверждающих изначальный тезис, а не опровергающих его, приводит к тому, что положительные свидетельства будут найдены, а все остальные проигнорированы.