Как создать стратегию работы с аптекой

5.3. Мониторинг дефектуры

5.4. Индивидуальный план работы с аптекой

5.5. Детейлинг для фармацевтов

5.6. Фармацевтический кружок

5.7. Визит к заведующей аптекой

5.8. KPI медицинского представителя, работающего с аптекой

5.9. Создание индивидуального подхода в работе с фармацевтом

6. Оценка эффективности работы компании и её отдельных представителей с аптекой.

III. I. ДО ТОГО, КАК НАЧАТЬ РАЗРАБАТЫВАТЬ СТРАТЕГИЮ

До начала разработки стратегии полезно вспомнить, что в любом случае то, что мы собираемся делать, должно иметь план. Базой для планирования в деньгах или упаковках служит простая формула, иногда незаслуженно забытая:

ОСТАТОК

(О

) + ПРИХОД (П) = РАСХОД (Р) + ОСТАТОК

(О

)

Эту формулу я освоил ещё во время учебы в институте, и она означает следующее: остаток на начало отчетного периода (О

) с приходом товара должен быть равен расходу товара с остатком на конец отчетного периода (О

). Зачем нужно постоянно держать в голове эту простую формулу? Зачем я останавливаюсь на вроде бы прописных истинах? Зачастую компании, прекрасно понимающие, что большинство вещей нужно планировать, планировать заранее и как-то измерять, забывают, что просто запланированный приход товара к дистрибьютору, на склад аптечной сети, в аптеку может остаться приходом и никогда не превратиться в расход, так как не создан спрос. Сравнение остатков на начало отчетного периода и на его конец при определенном приходе (который для некоторых компаний и является основным показателем результативности) быстро показывает, насколько хорошо потрудились сотрудники над созданием спроса. Просто загрузка товара не может быть целью компании, настроенной на долгосрочное сотрудничество на фармацевтическом рынке.

На схеме я постарался отразить основные вехи планирования работы, лежащие в зонах ответственности разных отделов (Sell-in – первичные продажи, завоз или загрузки, но не в сами аптеки; Sell-out – вторичные продажи, по сути – продажи или перемещения на склады или загрузка в аптеки; Off-take – третичные продажи или продажи из аптек конечному потребителю):

Без чёткого планирования каждого этапа создания прихода и расхода товара с учетом остатков на начало и конец отчетного периода, в конечном звене – аптеке – будет то много товара, то мало, то вообще не будет. Равно как и без назначения конкретных ответственных лиц за реализацию каждого этапа такого планирования. Далее пойдет речь о том, как разработать стратегию работы с аптечным учреждением для создания нормального спроса на продукцию – будем думать, что ответственные лица обеспечат приход товара в нужном количестве и ассортименте.

На рисунке – схема создания стратегии работы с аптекой по блокам.

Выглядит предполагаемая работа довольно объемной. Но если представить всё в более простой форме (без красивых названий), то результатом выполненной работы медицинского представителя станет набор последовательных ответов на вопросы, представленный на данной диаграмме:

III. II. ПОТЕНЦИАЛ ТЕРРИТОРИИ

Начнем « от печки». Как корректно выбрать территорию, на которой имеет смысл посещать аптеки и набирать для этой работы сотрудников отдела продаж? Для начала советую приобрести карту Российской Федерации. Когда в 2002 году я был назначен на должность Руководителя отдела продаж и стал отвечать за всю страну, подробная карта стала первым очень нужным приобретением. Можно, безусловно, ее заменить любым электронным продуктом на компьютере, но главное одно: только с помощью карты можно узнать, что далеко не все города страны связаны между собой дорогами, особенно железными. Что при создании маршрута медицинского представителя важно знать, какова величина расстояния между аптеками его базы, разбросанной по региону. И понимать, что командировка, в которую он рвется, иногда не имеет смысла с точки зрения бизнеса, так как в городке на 20 тысяч населения нет аптек нужных нам сегментов. География в таком деле, как выбор потенциальной территории для работы, имеет очень большое прикладное значение, особенно в России. При наличии небольшого отдела продаж медицинские представители должны быть сосредоточены в крупных городах (или агломерациях) и не тратить свое время на посещение городов с населением менее 300 тыс. человек. А вот если отдел продаж большой, то знание географии очень поможет правильно присоединять небольшие города к более крупным для увеличения охвата. Полезной может оказаться даже эта небольшая табличка, сделанная по данным на 01 января 2016 года 

:

Становится понятным, что при наличии, например, 50 медицинских представителей, которые работают только с аптеками, охватить можно будет 15 крупнейших городов, это при том, что в Москве имеется деление на округа, и необходимо присутствовать в каждом округе. А если эти представители будут ещё и врачей посещать, то задача серьезно усложнится, и пятидесяти сотрудников может оказаться недостаточно.

III. II. I. Определение потенциала территории. Выбор приоритетных территорий.

Всего о территории нужно собрать три группы сведений: географические и административно-популяционные, экономические и специфические – для конкретного бизнеса.

К географическим характеристикам относятся: месторасположение региона, климат, виды существующего транспортного сообщения в регионе.

К административным: число населенных пунктов, структура населенных пунктов по числу жителей, система администрирования региона.

Популяционные характеристики включают в себя: количество населения, городское и сельское население, его половой состав, возрастной состав, структуру трудоспособного населения, этнический состав населения.

Экономические характеристики выглядят следующим образом: наличие крупной промышленности, наличие градообразующих предприятий, бюджет региона (в т.ч. социальный), розничный товарооборот в регионе. Оптовый и розничный оборот в конкретном виде бизнеса, доходы населения (на душу), покупательская способность населения, потребление товаров и услуг на душу населения, стоимость так называемой « потребительской» корзины, наличие бюджетных программ, доступность рекламы, наличие и активность конкурентов, различные косвенные экономические показатели – например, совокупный остаток доходов населения.

Что касается специфических характеристик (в нашем случае – для фармацевтического рынка), то они выглядят следующим образом:

– заболеваемость населения по нозологиям

– бюджеты регионов на приобретение препаратов на нужды льготных программ

– объем рынка рецептурных и безрецептурных лекарств

– данные о потреблении лекарств на душу населения

– количество ЛПУ всех типов и подразделений внутри их

– количество врачей по целевым специальностям

– наличие профильных ВУЗ-ов и ФУВ-ов (факультетов усовершенствования специалистов)

– наличие ведущих лидеров мнения

– наличие неформальных ассоциаций пациентов

– количество дистрибьютеров – филиалов национальных и наличие вторичных

– количество аптечных розничных точек (с дополнительными параметрами, но об этом – ниже)

– представленность аптечных сетей разных типов

– структура сбытовых подразделений конкурентов

Какие-то из собранных данные могут и не понадобиться, но в любом случае большое количество информации даст возможность проводить многоплановые анализы и выбирать те факторы, которые действительно нужны для локального бизнеса конкретной компании. Практически все данные имеются либо в свободном доступе, либо официально приобретаются у компаний, работающих на фармацевтическом рынке с огромными базами данных, таких как IMS Health, DSM Group, LikePharma, AlphaRM и других.

Желательно полученные данные свести в общие таблицы или создать отдельную информационную панель. Это значительно упрощает работу по анализу потенциала тех или иных территорий при сравнении их друг с другом или с заведомо принятой за 1 по всем параметром территорией, например, Москвой.

Ниже в таблице я привожу подобный пример, где все параметры Москвы приняты за 1, а параметры некоторых областей Центральной России – за долю от Москвы (речь идет о потенциале безрецептурного рынка, данные IMS Health). Как видно из таблицы, рынок Московской области более, чем в 2 раза, меньше рынка Москвы, но является явно доминирующим в сравнении с остальными рынками приведенных областей. Так, например, костромской рынок меньше рынка Московской области почти в 25 раз. И стоимость средней упаковки на препарат тоже значительно ниже – покупают какие-то более дешёвые вещи.

Можно выбирать любые сопоставимые критерии по территориям, особенно, если информация будет собрана в одном месте. Прикладное значение всех этих упражнений – становится возможным очень точно распределить усилия отдела маркетинга и полевых сил. Так, если у вас в компании небольшой отдел продаж, до Костромы может быть и не нужно доезжать, а вполне правильным станет сосредоточение усилий в крупных субъектах типа Москвы, Московской области и, например, Белгородской (если смотреть на приведенную в качестве примера таблицу). Что важно для менеджмента – появляется адекватный инструмент для распределения усилий и прекращения «размазывания» по стране инвестиций. Фокусировка – то, о чем постоянно говорят, но на практике не всегда делают.