Как создать стратегию работы с врачами. Практические советы

– наличие неформальных ассоциаций пациентов (например, ассоциация больных сахарным диабетом)

– количество дистрибьютеров – филиалов национальных и наличие вторичных

– структура сбытовых подразделений конкурентов

Какие-то данные из собранных могут и не понадобиться, но в любом случае большое количество информации даст возможность проводить многоплановые анализы и выбирать те факторы, которые действительно нужны для локального бизнеса конкретной компании. Практически все данные имеются либо в свободном доступе, либо официально приобретаются у компаний, работающих на фармацевтическом рынке с огромными базами данных, таких как IMS Health, DSM Group, Like Pharma, AlphaRM (www.alpharm.ru (http://www.alpharm.ru/)) и других. Безусловно, полевые силы тоже должны внимательно наблюдать за изменениями на рынке и вовремя информировать своё руководство и сотрудников отдела маркетинга.

Желательно полученные данные свести в общие таблицы или создать отдельную информационную панель. Это значительно упрощает работу по анализу потенциала тех или иных территорий при сравнении их друг с другом или с заведомо принятой за 1 по всем параметром территорией, например, Москвой.

Ниже в таблице я привожу подобный пример для рынка безрецептурных препаратов, где все параметры Москвы приняты за 1, а параметры некоторых областей Центральной России – за долю от Москвы (данные IMS Health). Как видно из таблицы, рынок Московской области более, чем в 2 раза, меньше рынка Москвы, но является явно доминирующим в сравнении с остальными рынками приведенных областей. Так, например, костромской рынок меньше рынка Московской области почти в 25 раз. И стоимость средней упаковки на препарат тоже значительно ниже – покупают какие-то более дешевые вещи. Естественно, такую таблицу можно сделать как по рынку Rx, так и по госпитальному рынку, по отдельным классам АТС (анатомо-терапевтической классификации). Здесь важен принцип: Москва – 1, а все остальное измеряется от нее, так как практически нет производителей, которые не стремились бы работать в Москве при наличии мало-мальски приличного по объёму бизнеса. Этот же принцип можно использовать и для локальных (региональных) мелких производителей, только за «1» принимать самый важный локальный рынок. А остальные территории для регионального расширения считать от него.

Можно выбирать любые сопоставимые критерии и по территориям, особенно, если информация будет собрана в одном месте. Прикладное значение всех этих упражнений одно – становится возможным очень точно распределить усилия отдела маркетинга и полевых сил. Так, если у Вас в компании небольшой отдел продаж, до Костромы может быть и не нужно доезжать, а вполне правильным станет сосредоточение усилий в крупных субъектах типа Москвы, Московской области и, например, Белгородской (если смотреть на приведенную в качестве примера таблицу). Что важно для менеджмента – появляется адекватный инструмент для распределения усилий и прекращения «размазывания» по стране инвестиций. Фокусировка – то, о чем постоянно говорят, но на практике не всегда делают. Важно и то, что при сравнении многие субъекты смотрятся иначе, чем при простом умозаключении, например, разнице в популяции. Так, например, по популяции Брянская область больше Ивановской только на 20%, а по рынку – в 2 раза.

Безусловно, можно просто ориентироваться на динамику конкурентной группы на рынке и доли своего продукта за определенный период времени и бросать в бой все новые и новые батальоны в тех местах, где рынок растет, а доля продукта падает. Методика очень простая, но, на мой взгляд, довольно опасная, напоминающая не системную работу, а пожаротушение.

Очень интересная книга по ошибкам менеджмента вышла из-под пера Сидни Финкельштейн « Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций». Один из описанных случаев использования доли рынка как основного критерия эффективности своей работы описан так

: « Западня непоказательного показателя, или неправильный выбор единиц для измерения успеха. Когда руководители придают излишне большое значение второстепенным аспектам делового процесса, они рискуют причинить подвластной им организации серьезный ущерб. Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако её размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает.

Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны…».

Поучительная история. И в моей практике я встречался с тем, что компании пытались ставить планы своим сотрудникам, работающим в городах России, по достижению доли рынка в конкурентной группе в конкретном городе. Естественно, такой параметр измеряют организации, например, IMS Health и DSM Group, сведения которых о продажах компании в территории точные и исчерпывающие, но не всегда идеальные. Вопрос – в экстраполированных данных, которые вынужденно используются всеми компаниями, измеряющими продажи на розничном рынке, и которые будут отличаться от собранных абсолютных данных из каждой аптеки (что нереально сделать в условиях такой огромной страны, как Россия!). Любой измеритель имеет погрешность, ещё в институте меня научили тому, что ошибка даже у обычных весов составляет половину цены деления, т.е. если шкала весов имеет цену в 10 грамм, то 5 грамм – цена ошибки, которую эти весы будут допускать при измерении.

Но в моём примере план аналитиками компании представителям выставлялся в абсолютных величинах (деньгах или упаковках), которые и составляли далее предполагаемый рост доли рынка. То есть, если, например, в текущем году я на территории области N продал 1 000 упаковок какого-то продукта, то это по данным IMS Health или DSM Group соответствовало, например, моим 20% доли в конкурентной группе, так как вся группа продавалась в количестве 5 000 упаковок. Отлично. Теперь надо планировать следующий год. По логике, ставится задача достичь 25% доли на рынке – то ли эту территорию подтянуть к среднероссийской, то ли просто агрессивно завоевать своё место на рынке. Если группа не будет расти и останется такой же – 5 000, то мне надо продать 1 250 упаковок, на 250 упаковок больше. А если будет падать, то мне может и 1 000 хватить. А если сильно расти …. И начинается бессмысленное гадание на кофейной гуще, так как я либо план в упаковках выполню, но не достигну доли рынка, либо с долей всё будет ок, но план в упаковках не выполнится.

Довелось как-то недолго поработать в такой парадигме: из 60 субъектов страны только у нескольких тенденция выполнения плана и достижения доли рынка по одному из брендов двигались синхронно в одну сторону: к минусу или плюсу. У всех остальных стабильно выполнялся только один из параметров. Это примерно так же, как решать вечную проблему с рабочим днём представителя, которого хотят «измерить» по двум параметрам: 12 визитов в день или работа с 9 до 18.

Никто, включая кофейную гущу, не знает, что будет делать сегмент рынка, на котором могут появиться новые игроки, или старые игроки вдруг кинутся инвестировать в эту группу препаратов и разгонят рынок; что-то случится с производством у одного из игроков и рынок просядет. Кроме того, такая методика вызывает у полевых сил отторжение ввиду своей «5D» – составляющей. Поверьте – нет ничего хуже, чем постановка размытых задач исполнителям и непонятных критериев измерения их результата.

В случае ориентации только на долю рынка можно попасть в следующую ситуацию. Например, Ваша компания работает на рынке только в двух классах по АТС, например, «респираторные заболевания» – 6,7% от рынка РФ (по данным DSM Group, приведённым ранее), и «препараты для лечения заболеваний кожи» – 8,8% соответственно. Таким образом, компания работает только на 15,5% рынка. Если считать долю рынка компании от всего рынка, цифра будет не очень большая; а вот если указывать только те рынки, на которых компания работает, то доля может стать и ничего: можно иметь 5% в респираторных и 20% в дерматологии, что даст неплохой результат для демонстрации. А теперь представьте, что Ваша компания вывела на рынок новый препарат в группу «пищеварительный тракт и обмен веществ», занимающий 8,1% рынка. Вроде как теперь компания работает на 23,6% рынка, только доля Вашего нового продукта в новой для компании группе АТС – 0,1%. То есть для демонстрации успехов рынок для работы вырос, а суммарная доля компании на нём – упала.

Дополнительно можно анализировать следующие параметры, например: место региона в общем обороте компании; динамику роста товарооборота в целом в сравнении с РФ; динамику роста доли рынка региона в сравнении с РФ (с теми предосторожностями, которые я описал выше); динамику роста в отдельных ATC-классах; SOV («доля голоса») в сравнении с другими регионами, РФ и конкурентами в мероприятиях по продвижению своего продукта; ROI; количество посещений целевых групп и динамику охвата целевых групп индивидуальными визитами или массовыми мероприятиями.

Главное при оценке различных параметров и сопоставлении данных избегать нескольких крупных ошибок:

– стараться измерить абсолютно всё, даже то, что в принципе измерить невозможно инструментами, применяемыми на фармрынке;

– перестать постоянно использовать множество самодельных инструментов, часть из которых не имеет необходимой информативности – например, считать загруженный в аптеку товар проданным через месяц, хотя нет никакой гарантии, что это верно;

– делать из правильных цифр неверные выводы – всегда поражала меня бурная деятельность некоторых сотрудников отдела маркетинга, поднимавших бурю в стакане воды после получения цифр продаж за месяц (!) по данным IMS Health. «Лёлик, усё пропало!», бег на месте с отчаянным посыпанием пеплом голов, как правило, медицинских представителей, которые не так продвигали товар среди врачей. Месяц все жили как на вулкане, потом наступал очередной период предоставления отчетности IMS Health за другой месяц. Там цифры как-то сами собой нормализовывались, пепел заканчивался, бег прекращался, сразу возникали комплименты и дифирамбы в адрес полевых сил. Через месяц: опять плохо, опять хорошо, опять…

– «paralysis by analysis». Пока данные до пятого знака не сойдутся, анализ не прекращается. При этом инструменты, используемые в измерениях, имеют значительные погрешности или вообще довольно грубо экстраполированы, так как призваны отражать только стратегию, а не точные абсолютные величины. Если по данным мониторинга выписки ревматологами препарата Х установлено, что в 15-и городах РФ, где проводится этот мониторинг на 50-и врачах, один врач выписывает в месяц 12 упаковок, можно ли с уверенностью сказать, что 2 000 врачей данной специальности в стране точно выпишут каждый по 12 упаковок? И использовать данные цифры как абсолютные величины со 100% точностью? И премировать за это людей?

§1.1. Кластерная модель

Довольно интересным и полезным инструментом как для маркетологов, так и для полевых сил, может оказаться объединение определенных территорий, показывающих одинаковые результаты реализации продукта на рынке в сравнении с конкурентами, в единые кластеры. Для рецептурных препаратов это особенно актуально, и наглядно.

Идея витала в воздухе давно, так как уж слишком трудно разбираться в премудростях огромной страны, состоящей из 85 субъектов. Деление на регионы помогает с точки зрения организации управления и логистики перемещений сотрудников, но, к сожалению, не более того. В каждом регионе есть своя условная «Кострома» (здесь и далее – только в качестве примера маленького города, но в мою бытность работы руководителем отделов продаж, всегда показывающего отличные результаты за счет энтузиазма сотрудников). К таким городам нужен свой, особый подход, с ориентацией на небольшое число населения, невысокие доходы, монополию сетевого бизнеса, отсутствию развитой коммерческой медицины и т. д. Очень часто компании, решившиеся работать в таких небольших городах, имеют там в штате одного сотрудника. Если портфель подразумевает и аптечную, и врачебную поддержку, такой представитель становится универсалом: утром – врачи, вечером – аптеки. Можно и наоборот. Или ещё более изобретательно – врачи и аптеки вперемешку с лидерами мнений, администраторами ЛПУ. Делать в Костроме то же самое, что в Санкт-Петербурге, по меньшей мере, неверно.

Проведенный несколько лет назад тщательный анализ жизни в конкурентных группах, в которых на рынке присутствует компания, показал, что многие города с точки зрения врачебных привычек выписывать определенные бренды ведут себя одинаково, будучи географически расположенные в различных регионах страны. Так, например, дорогостоящие антигистаминные препараты (они хоть и ОТС в большинстве своём, но очень широко выписываются врачами) отлично продаются в 2-х столицах и в городах с населением менее 400 тысяч – в сравнении с поведением своей конкурентной группы. При этом дешевые аналоги продаются неплохо в городах с населением от 500 тысяч до миллиона и в миллионных агломерациях. Возникает вопрос – надо ли одинаково продолжать работать в городах с разной ситуацией в реализации дорогих антигистаминных препаратов? Думаю, что нет. Кроме того, если в 2-х столицах есть все представители конкурирующих компаний, то в городах с населением менее 400 тысяч – только фармгигантов, и вполне может быть, что другие антигистаминные, кроме дорогих, продвигаемых силами вашего представителя, уже нашли достойное место в арсенале врачей.

Как оказалось, наиболее четкими критериями для кластеризации страны (в примере приведены 6 кластеров, количество их зависит от фантазии исполнителей, но, по моему опыту, 8 – уже много) вполне может служить популяционно-экономическая составляющая населения наших 85 субъектов. Точнее, количество населения и доходы на душу этого населения как два самых доступных и простых фактора. К этому можно добавить ещё и такой параметр, как продажи на 1 аптеку. И это как-то легко сочетается с долей препаратов на рынке в своих конкурентных группах, например, по данным IMS Health.

ATC (ATX): латинское название – Anatomical Therapeutic Chemical (ATC). Исходя из этой системы, все лекарства делятся на группы согласно их основному терапевтическому применению.Например, ATХ С – препараты для лечения заболеваний сердечно-сосудистой системы, а C04- это периферические вазодилататоры.

В приведенной таблице все города РФ сведены в 6 кластеров. Данные, которые находятся в таблице, взяты исключительно для того, чтобы рассмотреть общую картину как пример. Кластер 1 – это может быть Москва и Московская область, кластер 2 – Санкт-Петербург и Ленинградская область, кластер 3 – истинные миллионники, кластер 4 – миллионные агломерации: крупные города и небольшие городки-спутники вокруг них, кластер 5 – от 500 до 800 тысяч жителей, кластер 6 – менее 500. Что такая кластеризация страны дает отделу маркетинга? Возможность разработки стратегии для городов с разным уровнем конкуренции и разной динамикой продаж своих продуктов в конкурентных группах, но не для 85 типов, а только для шести.

Если отбросить первые 2 кластера – Москва и Санкт-Петербург, для которых необходимо разрабатывать отдельные стратегии, при любом региональном делении в каждом регионе будут представители всех оставшихся 4-х кластеров. Почему для Москвы и Санкт-Петербурга надо разрабатывать отдельные подходы в продвижении товара? По декабрьским данным DSM Group

, за год среднестатистический житель Москвы покупает 46 упаковок лекарств. В целом по России этот показатель находится на уровне 28 упаковок. Москва – лидер не только по среднедушевому потреблению лекарств в упаковках, но и по потреблению в рублях. В среднем житель Москвы тратит в год на лекарства 11 703 рубля. Например, в Санкт-Петербурге этот показатель намного ниже – 5 802 рубля и 28 упаковок, хотя и превышает таковой во многих регионах страны. Кроме того, в Северной столице практически отсутствует несетевая розница, что требует разработки отдельной стратегии взаимодействия с аптечными сетями, что обязательно сыграет свою роль при построении дистрибьюции любого препарата, в том числе и рецептурного.

Вернемся к России. Активация маркетинговых инструментов может быть проведена по-разному для разных кластеров, в конце концов, и продвижение разных продуктов или разных SKU одних и тех же брендов может рассматриваться в контексте кластеров. Для полевых сил это означает появление адекватного планирования, связанного не с амбициями, а с реалиями, и, как следствие, понимание этого плана и стремление его выполнить. Для маркетинга – возможность создания не одинаковых стратегий продвижения продуктов для всей страны, а разумно разных, но, в то же время, не отдельных для каждого субъекта страны, а всего нескольких – по числу кластеров.

Согласитесь, что не всегда стоит «убиваться» в небольших городах, пытаясь там завоевать среднероссийскую долю рынка в определенном АТС-классе, если у Вас продукт стоит несколько тысяч рублей. Вполне, особенно при большом портфеле, можно продвигать такие продукты на ограниченных территориях, имеющих достаточный финансовый потенциал. При этом сосредоточиться на более массовых препаратах в территориях с небогатым населением. И ещё: кластерный анализ показывает поведение конкурентов в «однотипных» городах разных регионов, а бенч-маркинг на рынке никто не отменял – зачастую конкуренты понимают бизнес ничуть не хуже Вашей компании!

§1.2. Модель « Привлекательность и результативность»

Одним из прикладных методов оценки потенциала территории и, заодно, результативности персонала, может стать нижеследующая методика.

Территория оценивается по 2-м критериям – привлекательности для бизнеса и результативности персонала на этой территории. При этом можно пользоваться таким алгоритмом для отдельных рецептурных препаратов на розничном рынке, что более показательно. Выбираются, например, по 4 фактора для каждого критерия и определяются их веса (может быть выбрано сколько угодно и каких угодно факторов в зависимости от потребности и на ваш вкус, необходимо только определить вес каждого отдельного фактора для вашего бизнеса). Важен сам принцип и сам подход. Цифры, указанные в табличке ниже, взяты мною исключительно как образец, чтобы не оставлять пустыми ячейки, поэтому и веса критериев одинаковые. Аналогичный принцип может быть использован и для оценки привлекательности и результативности госпитальных продаж, то есть для любого вида реализации продукции, связанного с визитными усилиями медицинских представителей.

В результате работы компьютера, в который загружаются полученные данные, создаётся диаграмма. На этой диаграмме города РФ, в которых присутствуют медицинские представители, распределены по параметрам привлекательности для продаж определенного продукта и результативности работающего там персонала. Мною приведена теоретическая диаграмма распределения городов, без Москвы и Санкт-Петербурга, для городов 3—6 кластеров.

Как трактовать полученные данные? Все, что находится в правом верхнем квадранте, однозначно представляет интерес и с точки привлекательности для бизнеса, и с точки зрения оценки результативности работающего там персонала. То, что находится в левом нижнем квадранте – малопривлекательно или малорезультативно в исполнении персонала, который там находится. Соответственно, территории могут быть высокопривлекательными, но с малой результативностью (условные Тверь, Брянск на данной диаграмме), либо высокорезультативными на малопривлекательном рынке (условные Великий Новгород и Кострома как пример такого рода городов). Следовательно, на рынках Твери и Брянска – в этом теоретическом примере – надо очень внимательно посмотреть, что и как делают сотрудники, достаточно ли тех усилий или качества тех усилий, которые приложены для получения результата. На рынках Великого Новгорода и Костромы – видно, что, несмотря на маленький рынок, сотрудники собирают в полях максимально возможный урожай по своему продукту в конкурентной группе.

В принципе, инструмент довольно удобен для того, чтобы определить, привлекательна ли территория и стоит ли на ней разворачивать отдел продаж (часть – «Привлекательность»). И оценить, насколько хорошо работает уже расположенный персонал (часть «Результативность»). Так как модель работает для отдельных брендов, менеджер по продукту может понять, насколько правильно разработана его стратегия, как она внедряется в практику на отдельных территориях и какова результативность продвижения продукта теми усилиями, которые используются для этого.

Кроме того, в модели заложены маркетинговые факторы, такие как: объем реализации конкурентной группы по АТС, динамика роста конкурентной группы, доля этой группы в общем рынке территории. Даже если использовать только эти параметры, то привлекательность территории вполне можно оценить.

Например, Ваша компания только начинает работу на территории и хочет понять, стоит ли идти с конкретным брендом туда. Для модели можно смело использовать вышеперечисленные маркетинговые факторы (объем реализации конкурентной группы по АТС, динамика роста конкурентной группы, доля этой группы в общем рынке территории) и добавить в качестве бенч-маркинга конкурентный препарат, лидирующий в группе. Сочетание всех факторов с определенными весами даст понимание того, насколько привлекательна для бизнеса территория в сравнении с эталонной (например, Москвой, привлекательность которой не подвергается сомнению большинством производителей) или с той, где Ваша компания уже начала работать.

§1.3. Оценка потенциала по лечебно-профилактическим учреждениям, заболеваемости в территории и прочим параметрам

Получить многие необходимые для работы сведения можно просто-напросто из открытых источников. Последнее время Росстат сильно прибавил в скорости, например, в апреле этого года я имел данные из открытого для скачивания ресурса за полный 2016, а часть – за 2017 год. Разная полезная информация на 511 страницах в формате pdf. Для тех, кому вовсе лень искать: www.gks.ru. На сайте Минздрава РФ есть различная полезная информация, в открытом доступе – сборник за 2016 год: https://www.rosminzdrav.ru/ministry/61/22/stranitsa-979/statisticheskie-i-informatsionnye-materialy/statisticheskiy-sbornik-2016-god. Отдельно по Здравоохранению: выпущен сборник «Здравоохранение в России -2017», http://www.gks.ru/free_doc/doc_2017/zdrav17.pdf.

На сайте органов здравоохранения в субъектах России тоже есть своя информация. Такого рода информация также находится в статусе «открытая», поэтому ею можно воспользоваться.

Что касается готовых баз данных по ЛПУ и специалистам здравоохранения: на российском рынке имеется достаточное количество провайдеров подобной информации, которые готовы снабдить фармкомпанию необходимыми данными. История здесь такая же, как и с базами данных аптек: можно купить (не очень дешево), можно собирать самостоятельно (дешевле, но хлопотнее). Самый передовой подход – покупка CRM – системы вместе с базами данных, которые провайдер сам будет верифицировать и постоянно содержать в актуальном состоянии. Например, знаменитая база данных по специалистам OneKey®.

Также в открытом доступе есть информация медицинского свойства, в крайнем случае, её всегда можно получить в местных органах здравоохранения. Если же компания решится сама собирать данные о ЛПУ и врачах, которые там работают (опираясь на официальные статистические данные о здравоохранении и заболеваемости в том или ином субъекте РФ), начинать надо с перечня лечебно-профилактических учреждений, которые есть на территории, например, амбулаторно-поликлинические учреждения, диспансеры, стационары и санатории (профилактории, курорты) и другие.

Какой набор сведений о том или ином ЛПУ может интересовать компанию? Примерные данные (как образец) умещаются в таблицу ниже:

При работе с крупными стационарами имеет смысл заполнять паспорт ЛПУ (данные находятся, как правило, в открытом доступе; если чего-то нет – не страшно, главное – понять коечную мощность, оборачиваемость койки и профиль отделений):

§1.4. Покрытие территории в зависимости от региональной

структуры компании