Навигатор малого бизнеса

3. Сотрудники компании несут персональную ответственность за своевременное внесение и достоверность фактических значений своих показателей в учетной системе.

4. За несвоевременное внесение фактических значений показателей в систему учета, сотрудник может быть депремирован в размере 50% бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя подразделения.

Пример описания порядка действий и ответственности руководителей Компании в рамках учета системы показателей

1. Руководители подразделений несут персональную ответственность за достоверность предоставленной информации руководителю отдела персонала.

2. В случае, если срыв в планировании работы сотрудников или оценке эффективности их деятельности происходит по вине руководителя подразделения, виновный депремируется в размере 100% бонуса. За несвоевременное предоставление фактической информации (оценки эффективности деятельности сотрудников) (не предоставления или предоставления фактов после 10-го числа первого месяца квартала, а планов – после 15-го числа) – в размере 50% бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя отдела персонала.

3. Руководители подразделений несут персональную ответственность за качество обработки и достоверность данных, участвующих в расчете показателей эффективности сотрудников, предоставляемых руководителю отдела персонала.

4. Руководители подразделений несут персональную ответственность за постановку KPI для своих сотрудников, а также постановку плановых показателей на учетный период. KPI и плановые показатели по ним должны быть выставлены не позднее 15-го числа первого месяца квартала.

Пример последовательности подведения итогов прошедшего квартала и постановки планов на новый квартал

1. Сотрудники компании проставляют оценку внутреннего клиента для всех своих внутренних клиентов согласно списку до 2-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании вносят факты по своим KPI до 5-го числа первого месяца квартала.

3. Руководители подразделений проверяют и согласовывают факты по KPI, проставляют оценку внутреннего клиента до 7-го числа первого месяца квартала.

4. Руководитель отдела персонала предоставляет фактические значения показателей финансовому директору до 10-го числа первого месяца квартала.

5. Руководители подразделений устанавливают планы на новый квартал до 15-го числа первого месяца квартала.

6. Сотрудники компании ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых показателей, за которые они ответственны, не менее 2-х на каждый KPI нового периода, до 18-го числа первого месяца квартала.

7. Руководители подразделений согласовывают поставленные сотрудниками задачи, при необходимости добавляют новые и корректируют поставленные до 20-го числа первого месяца квартала.

3. Система стимулирования и вознаграждения персонала на основании достижения целей

Есть различные варианты системы стимулирования и вознаграждения персонала. Прежде, чем выбирать ту, которая подходит вам, необходимо:

1. Определить цели системы вознаграждения.

2. На основании целей определить, какую схему соотношения фиксированного оклада и премии вы будете использовать.

Какие бывают схемы соотношений оклада и премии:

1. Оклад 100%. Может применяться для линейных неквалифицированных сотрудников, не связанных с основными процессами предприятия (уборщица, грузчики и т.д.)

2. Оклад 70%, премия 30%. Может применяться для сервисных сотрудников, которые обслуживают подразделения, производящие и продающие продукт компании (бухгалтерия, секретариат, юристы, ИТ, АХО, экономисты, логисты (если логистические услуги не являются продуктом компании)).

3. Оклад 30%, премия 70%. Эту формулу можно применять для прибыль приносящих подразделений компании (производство, продажи).

4. Премия 100%, или чистый процент от продаж. На такую формулу персонал можно переводить в кризисные для компании времена, однако в этом случае важно будет получать своевременную обратную связь от сотрудников и, в случае негатива, обозначить срок применения этого метода расчета. Исключением являются «свободные» менеджеры по продажам, которые могут быть у компании вне штата, без обязательного функционала. Таким сотрудникам, как правило, оклад не начисляется.

Важно понимать, что не может быть единой системы вознаграждения для всех сотрудников компании. Система должна выбираться под цели подразделения, иногда – под цели должности.

После того, как вы выбрали схемы соотношений оклада и премии для всех подразделений и должностей компании, необходимо определить, из чего будет состоять премия.

Состав премии:

1. Процент от выручки / прибыли

2. Процент от выручки / прибыли + премия за выполнение KPI

Как считать процент от выручки/прибыли – всем понятно. А как рассчитать премию за выполнение KPI?

Есть разные варианты, как можно рассчитывать премию. Один из самых простых – рассчитывать общий процент выполнения KPI и корректировать на него премию.

Как рассчитывается выполнение KPI?

В зависимости от типа и веса целей.

Вес цели – это вес одного показателя в общей сумме всех показателей сотрудника. Вес цели зависит от приоритета показателя среди всех остальных показателей.

Например, вы ставите менеджеру отдела продаж несколько KPI:

Объем продаж, руб.

Доля в объеме продаж высокомаржинальных продуктов, %

Процент расширения клиентской базы, %

Коэффициент конверсии, %

Вам нужно определить, насколько важна каждая цель и распределить 100% общего веса между этими показателями.

Например, вы говорите: наиболее важный показатель – Объем продаж. И задаете ему вес 40%.

Второй по значимости – Доля в объеме продаж высокомаржинальных продуктов, ему 30%.

Процент расширения клиентской базы – 15%

Коэффициент конверсии – 10%

И 5% можно оставить на оценку внутреннего клиента. На нее рекомендуется ставить малый вес, так как это по большей части субъективный показатель.

Типы целей

1. «Прямая» цель – чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник. Формула расчета следующая: Факт/План. Таким образом, если при плане по продажам 4 млн. руб. сотрудник сделал продаж на 4,2 млн. руб., это считается показателем эффективности, равным 105%. Если реально достигнута цифра 3,8 млн. руб., то показатель эффективности будет равен 95%.

Процент эффективности по данной цели рассчитывается по формуле:

(Факт / План) * Вес цели

Так, при плане в 4 млн руб, сотрудник продал на 4,2 млн, при этом вес цели равен 35%. Расчет будет следующим: (4,2 / 4) * 35 = 36,75%.