Шахерезада продаж

«…Откровенно говоря, это еще не все. Даже если вы начнете пользоваться этими критериями, вам не избежать обманутых ожиданий. Вы вычислите толковых ребят, наймете их, они проведут ряд тренингов, поначалу все зашевелится в нужном направлении, а потом вернется на круги своя. Потратить на обучение сумму «N» и получить эффект «плюс N в квадрате» – ведь это ваша цель? Но такой эффект нивелируется, потому что в самом вашем запросе на обучение присутствует системная ошибка…»

Тендерный комитет напряг свое внимание, все трое вопросительно посмотрели на меня, а потом потребовали огласить весь список подводных камней.

И мне пришлось объяснить: то, что они задумали – изменения в уже работающем бизнес-процессе, – с одной стороны, дело тонкое, а с другой, напоминает сбор пазлов в единую картинку. Картинка оживает и начинает работать, когда собраны все пазлы. Но обладание всеми пазлами картинки – очень редкое явление среди бизнес-тренеров и консультантов. Обычно они обладают только некоторыми. Но это не беда, другие пазлы можно собрать с помощью уже других консультантов. Беда в другом! В том, что у большинства тренеров нет самого первого пазла! Мало того, зачастую о наличии такового они даже и не догадываются. А без первого пазла картинка плохо собирается, будет всегда дефектной, не будет работать, как задумано! Не догадываются об этом пазле и заказчики. Поэтому их запрос на обучение тоже является как бы неполным.

Что это за первый пазл? Он называется управленческая инновация! Любое изменение в работающих бизнес-процессах или бизнес-схемах является инновацией. А вживление инноваций в тело бизнеса происходит по отдельным законам! Это и есть самый первый и мало кем замечаемый подводный камень.

Про эти законы зачастую «забывают» рассказать своим клиентам бизнес-консультанты. С одной стороны, потому что от клиента не было такого запроса. А с другой, не хочется с этим связываться. Ведь выполнение этих законов вещь очень энергозатратная, так как внедрение инноваций является одновременно и наукой, и искусством. Есть законы внедрения, но удачность их исполнения зависит от таланта того, кто этим занимается. Прямо как в медицине: медицина, с одной стороны, наука, а с другой стороны, все зависит от таланта конкретного врача… И как вы понимаете, никакой учитель не хочет отвечать за отсутствие таланта у обучаемого. Соответственно, о «тайне первого пазла» все предпочитают молчать.

Но так как Александру терять нечего, а мне уж тем более, то мы вышли с таким неожиданным (даже отчасти для самих себя) предложением: провести двух-трехчасовой мастер-класс по законам внедрения инноваций для членов тендерной комиссии. В удобное для них время и на бесплатной основе. Это позволит им более глубоко понять, какие «палки в колесах» их ждут в будущем и как вовремя применить нужный «антидот». Мы с Александром готовы приехать на это мероприятие в нерабочее время и в любой день недели.

И тут коммерческий директор ошарашил нас встречным предложением. Он с детской наивностью в глазах сказал: «А чего? У нас сейчас есть время. Вы готовы сейчас?» Лично я такого поворота событий не ожидал. Но, в принципе, я был готов. Вернее, мне по-настоящему ничего не мешало потратить еще несколько часов. Саше, как оказалось, тоже. И мы ответили: «Да! Если нас угостят в этой студии кофе».

* * *

Более драйвового публичного выступления с моим участием у меня не было! Мы выступали два с половиной часа. Менялись с Сашей через каждые 7-10 минут. Слушателей (хоть их и было всего трое) раскрутили на живое общение. После многогранного рассмотрения каждого закона (а их пять) пили кофе с членами комиссии, уже в неформальной обстановке травили анекдоты, обсуждали политиков, курорты, законы, зарплаты и много другой важной чепухи…

Нам все-таки удалось до конца «растопить лед» и показать строгим экзаменаторам свою экспертность во всей красе. И такой подвиг, как мы потом узнали, не удалось повторить ни одному из наших конкурентов…

* * *

Расставаясь и пожимая руку коммерческому директору, я сказал нечто вроде этого: «Однозначно мы лучшие! Но мы не навязываемся и ни на чем не настаиваем. Единственная наша просьба: если вдруг… ну вдруг… к вам придут те, кто лучше нас, и вы их наймете, пожалуйста, сообщите и нам о них, мы тоже с удовольствием поучимся у тех, кто лучше нас. Договорились?»

«По рукам!» – ответил директор.

* * *

А через несколько недель заводчане связались с Сашей и предложили подписать ему контракт! Жаль, что мне обстоятельства не позволили ассистировать Александру в серии этих тренингов. Но ничего. Зато я усвоил надежную формулу:

«Если твой продукт безупречен, но покупатель этого не видит и не чувствует, обязательно… дай покупателю попробовать часть продукта!»

Глава 4

Уважение хорошо, а симпатия лучше

Как сделать так, чтобы клиент душой привязался именно к вашему магазину, салону, торговой точке, компании, и т. д.? И чтобы этого клиента не увели впоследствии ваши конкуренты? Есть ли такие конкурентные преимущества, которые позволяют это сделать? И главное, чтобы конкуренты не смогли их повторить или скопировать?

Хорошая новость – такие конкурентные преимущества есть! Причем конкуренты их не увидят, а клиенты будут чувствовать их душей, на уровне интуиции, и, как следствие, – отдавать свои симпатии вам. Это труднодостижимое для конкурентов преимущество называется «качество персонала». В данном случае – качество торгового персонала.

Для этого вам надо всего-то обзавестись торговым персоналом, который сходу умеет попадать в сердце покупателя. Это очень тонкое умение, поэтому стоит проиллюстрировать его на собственном примере, так сказать, исходя из собственных покупательских ощущений и опыта.

* * *

Я очень часто заправляюсь на одной и той же заправке. Она рядом с моим домом и принадлежит известной общенациональной сети. Поскольку на заправке я бываю часто, имел возможность изучить весь персонал, их повадки и подход к клиенту.

На заправке работает три смены. В каждой своя девочка-кассир, которая не только принимает плату за топливо, но и попутно торгует всякой всячиной для автомобилей и людей. В связи с тем, что в сети периодически проходят акции, в обязанности этих девочек-кассиров входит оповещение клиентов о новых акциях.

Кассирам розданы скрипты, по которым они должны информировать покупателей об акциях. Скрипты, естественно, унифицированы под всех кассиров сети. Игнорировать информирование клиентов, а также сами скрипты нельзя, поскольку это контролируется через камеры видеонаблюдения.

По сути, кассиры говорят одно и то же. Но вот что из этого получается? На кассира из первой смены я реагирую примерно так: «Да, да, знаю… (в душе: «Да ну вас, надоели!»)… Мне это неинтересно!..» На кассира из второй смены я реагирую так: «Да, спасибо, я вас услышал…» На кассира из третьей смены: «О!.. Очень интересно! Обязательно загляну к вам на сайт и с удовольствием изучу ваше предложение!..»

Понимаете, что происходит? Все кассиры – миловидные барышни примерно одинакового возраста. Все коммуницируют с клиентами по одним скриптам. Но на слова первой у меня отторжение, на слова второй – просто равнодушие, а на слова третьей – искреннее любопытство. Только третья кассир умеет сказать так и в такой момент, что прямиком попадает в мое клиентское сердце!

Вот такой торговый персонал, как эта третья кассир, является самым лучшим конкурентным преимуществом. А в чем же разница между этими тремя девушками, собственно говоря? В маленьком, незаметном нюансе. Первые две проявляют уважение, а третья – симпатию! Визуально все одинаково, но по ощущениям разница для покупателя колоссальная, и эту разницу он улавливает.

Уважение – это минимальный джентльменский набор продавца. Но, к сожалению, на одном уважении конкурентов не обгонишь. Потому что уважение – это не чувство, а ритуал. И уважение вполне может уживаться с презрением, холодностью, антипатией, ненавистью, безрадостностью и так далее. Покупатель интуитивно чувствует это в продавце, и происходит отторжение.

А вот симпатия – это высший пилотаж. Потому что на симпатию оппонент в большинстве случаев начинает резонировать тоже симпатией. Таково свойство наших душ. И дальше зарождается процесс под названием доверие. А когда есть доверие, то покупателю всегда хочется купить, а продавцу хочется с удовольствием обслужить.

Симпатия вызывает доверие.

Доверие вызывает желания.

Такова идеальная формула отношений «продавец-клиент».

* * *

Тем не менее, в некоторых экспертных кругах бытует мнение, что симпатия к покупателю может быть опасна. Мол, матерый покупатель учует симпатию и начнет использовать её как инструмент против продавца – давить на него, размягчать его, манипулировать им и прочее. В результате чего компания продавца может недополучить ожидаемую прибыль.

Да, такое может иметь место, но ограниченное количество раз. Столкнувшись с таким манипулированием во второй-третий раз, наш наивный продавец адаптируется и баланс отношений будет восстановлен.

Но повторю фундаментальную мысль: симпатию не заменить никакими ритуальными подделками! Симпатия – это искреннее, открытое чувство, с отсутствием негатива. А вот ритуалы, к сожалению, могут сопровождаться любыми чувствами, в том числе и негативными (которых в природе существует больше, чем позитивных).

Ритуальная уважительность вполне может уживаться с холодностью, ненавистью, раздражением и презрительностью. И это клиенты тоже чувствуют. Единственное, с чем она несовместима, так это с хамством. Что само по себе уже, конечно, может являться неким достижением, но вполне рядовым. А мы ведь хотим неординарных конкурентных преимуществ?

* * *

Из личного опыта скажу: все свои самые значимые в жизни сделки я заключил только при наличии симпатии к покупателям. Без симпатии они даже не смогли бы состояться. Особенно на тех рынках, где большой конкурс продавцов, и все продавцы по своим параметрам похожи на близнецов-братьев. И без разницы, что вы продаете, – нефть, металл, джинсы, или туристические услуги. Симпатия вызывает доверие, а доверие – это весомая составляющая при принятии решений.

* * *

Но если вы боитесь, что ваши продавцы дадут маху и станут идти на поводу у покупателей в ущерб интересам компании, то следует предварительно поработать с продавцами в этом направлении: придать симпатии некую рациональность. Как это сделать? Для этого есть волшебный прием – рефрейминг, то есть смена отношений, смена мышлений.

Да, придется нанять специалиста, который в головах ваших сотрудников наладит и запустит механизм весов и противовесов. Это будет что-то стоить, но несравнимо меньше, чем недополученная выручка от клиентского отторжения. К тому же само наличие таких противовесов присуще подавляющему большинству людей, так что поработать придется только с незначительным меньшинством. Короче говоря, это не та задача, по поводу которой стоит заморачиваться. Намного труднее научить продавцов симпатизировать клиентам. Это более важная задача.

Уважать клиента можно обязать. Инструкциями, приказами, скриптами, чек-листами и прочими директивными документами. А вот испытывать к клиенту симпатию обязать нельзя! Симпатию можно только перенять, впитать, выработать и тому подобное – это все добровольная и очень внутриличностная работа.

Где найти такой персонал, как его привлечь – отдельная тема. Сейчас немного о другом – о том, что мы все как покупатели очень любим, когда продавцы нам симпатизируют. И когда в ответ мы тоже начинаем симпатизировать продавцу… Вот именно с этого момента он может начинать вить из нас веревки. А нам как покупателям это будет нравиться, и мы будем за это еще и благодарны, и уйдем от продавцов окрыленные, и захотим еще раз вернуться, и т. д., и т. п.

Вот это и есть самое дорогостоящее, самое труднодостижимое конкурентное преимущество компании!

Потому что…

уважение хорошо, а симпатия лучше.

Глава 5

Жадность фраера губит отношения