Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

2. Если об ошибке никто не узнал, подчиненный о ней не сообщит, а если все же спросят, то соврет. Например, вернувшись с неудавшихся по его вине переговоров, на вопрос: «Ну как, договорился?» он вполне может ответить: «Нет, неадекватные они совсем». То есть когда ошибка совершена, он до последнего будет перекладывать ответственность на кого угодно. Если переложить не на кого, он будет утверждать, что поступил абсолютно правильно, по-другому и нельзя было и т. д. Доверия к руководителю у него становится все меньше, опыт его не растет, а атмосфера в коллективе становится нездоровой.

Другая крайность – никак не реагировать на ошибки сотрудников. «Молодцы, ничего страшного, бывает, проехали, давайте вперед, мы своего все равно добьемся!» Это чуть лучшая реакция, так как она не бьет по рукам и подчиненные продолжат рисковать и доверять руководителю. Но при таком подходе есть риск несколько раз наступить на одни и те же грабли. Авторитет руководителя, не реагирующего на ошибки, явно не растет. Многие будут считать его недальновидным или мягкотелым.

Каково же более эффективное отношение к ошибкам? Извлекать из них опыт. Хотя на практике это сделать не так уж и просто.

Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

Рассмотрим типичные, часто встречающиеся, но неэффективные сценарии поведения руководителей, узнавших об ошибке подчиненного.

1. Руководитель не понимает, ошибку совершил его подчиненный или проступок, и не проводит разбирательство, потому что либо не знает, что это нужно сделать, либо не умеет, либо вообще действует на основании эмоций.

2. Часто при отсутствии разбирательства решению подчиненного присваивается вес «ошибки» или «проступка» в зависимости от тяжести последствий. Последствия несущественные – и ошибку можно даже не разбирать. Последствия заметные – это ошибка. Последствия очень существенные – это проступок.

3. Руководитель вызывает подчиненного, рассказывает свою версию событий и выносит подчиненному «приговор». При этом объяснения подчиненного часто уже не воспринимаются всерьез, их не слушают, принимая за оправдания и желание избежать наказания.

4. Вспомнив, что у данного подчиненного эта ошибка уже не первая, руководитель припоминает ему все прошлые ошибки.

5. Руководитель разговаривает в обвинительном тоне с подчиненным. По своим наблюдениям могу сказать, что эта ошибка встречается чуть ли не в 90 % случаев, но руководитель этого не сознает, просто не видя себя со стороны! Запишите себя на диктофон и дайте послушать другу, жене, коллеге, любому, кому вы доверяете. Затем спросите, какой тон был у вас – нейтральный или обвинительный.

6. По совету психологов (хотя данный совет относится к совсем другим ситуациям) руководитель сначала хвалит подчиненного, а потом начинает говорить о том, что недоволен его ошибкой (а часто и работой в целом). Как говорится, «начал за здравие, закончил за упокой». Завершить такие переговоры конструктивом на практике крайне сложно.

7. Руководитель ждет, когда накопится несколько ошибок, чтобы поговорить сразу о нескольких. Актуальность первой ошибки за это время пропадает.

8. Руководитель неодинаково относится к ошибкам в зависимости от того, кто из подчиненных ее совершил. Если сотрудник «любимый», то разговора с ним может и не быть либо этот разговор будет весьма нейтральным.

9. Руководитель кричит, прессует, стращает, выражает гнев и т. д. по поводу ошибки. Это, как ни странно, не самая плохая реакция, поскольку от эмоционального руководителя (чаще всего собственники – основатели компаний являются именно таковыми) она не является неожиданной, при этом внушает подчиненным страх, «подтягивает» их. Рекомендовать так не поступать эмоциональным руководителям бесполезно, эмоции в трудной ситуации будут управлять ими в большей степени, чем эта книга. Но и рекомендовать так поступать я тоже не могу. Те, у кого такая реакция не является привычной, могут вызвать у подчиненных шок своим гневом, и воспринято это может быть как слабость.

Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

Поскольку ошибка – это нечто уже состоявшееся, то переговоры в этой ситуации являются аналогом судебного разбирательства по поводу более серьезного инцидента. Только здесь все роли – дознавателя, следователя, адвоката, прокурора и судьи – приходится играть руководителю. Если какую-либо из ролей руководитель упускает, это лишает «суд» справедливости[8 - Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010.]. Сначала я разберу возможные сценарии подробно для понимания закономерностей, а затем представлю максимально сжато уже для целей практического применения.

Цели переговоров

Для интересов дела. Понять причины ошибки, на основе этого совершенствовать технологию работы данного подчиненного и всей компании.

Для отношений с людьми. Сделать подчиненного лучше: опытнее, внимательнее, разборчивее. Создать атмосферу доверия, взаимного обучения, самосовершенствования. В идеале – научить подчиненного самому в следующий раз анализировать причины ошибок и рассказывать об ошибке и сделанных выводах. Ошибок мы за день совершаем немало, и если в компании сотрудники научатся их замечать, понимать, анализировать и на основании этого улучшать процесс работы и самосовершенствоваться, то это создаст атмосферу, в которой как минимум приятно и интересно работать!

Для власти. Утвердить авторитет руководителя. В этом смысле важно не позволить подчиненному создать себе имидж «старавшегося», «сделавшего все, что мог» и т. д., а руководителю – имидж «придирающегося не по делу».

Этапы переговоров

1. Подготовительный эмоциональный. Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций. Упущенный клиент, потерянная прибыль, загубленный материал, испорченная репутация – все это вызывает отрицательные эмоции, которые управляют руководителем. Пока они вами управляют, не надо начинать переговоры. Уже все произошло, ошибка в прошлом, воспользоваться машиной времени нельзя, примите это как данность и подумайте о том, что вы можете сделать сейчас для будущего. Если успокоиться не удается, перенесите переговоры на следующий день.

2. Подготовительный рациональный. До беседы с подчиненным соберите все факты (но не мнения!): кто? что? когда? где? и т. д. Подумайте, есть ли какие-то нормы, регулирующие поведение сотрудника в подобных ситуациях, допустим, Правила обслуживания клиентов, Правила обработки писем клиентов и т. д.

Может быть, это не письменные нормы, а просто установленный и всеми соблюдаемый порядок, например, здороваться, общаться вежливо, материалы хранить в определенном месте, отвечать на письмо не позднее, чем через такое-то время и т. д.

Возможно, и правил, и порядка на этот счет нет, но есть ваши ожидания, основанные на здравомыслии подчиненного: сообщить о встреченной проблеме или препятствии, заступиться за компанию перед контрагентами, проявить неравнодушие к проблемам клиентов, промолчать, где надо, и не смолчать, когда требует ситуация, и т. д.

Хорошо, когда есть озвученные или прописанные ценности компании, тогда легче сформулировать, в какую ценность не вписывается поведение сотрудника. Но даже если ценность не сформулирована, но вы всегда демонстрировали ее своим поведением (допустим, «выручи коллегу, если у него неприятность», «клиент должен остаться доволен работой с нами», «качество превыше всего» и т. п.), у вас есть основания считать поведение сотрудника проступком.

Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций.

То есть по итогам рационального подготовительного этапа, в результате сбора и анализа информации у вас уже появляется гипотеза о том, является ли решение (действие или бездействие) подчиненного проступком или ошибкой. Теперь в ходе переговоров вам предстоит проверить эту гипотезу. Но будьте готовы к тому, что она может оказаться неверной и рассказ подчиненного изменит ваше представление о ситуации!

3. Выслушивание первой версии сотрудника. Это настолько же очевидный этап, насколько же и редко происходящий! Желание руководителя высказаться, опередить, задавить авторитетом, обвинить, показать свою осведомленность, превосходство, проучить и т. д. побеждает здравый смысл. Если вам удалось не поддаться одному из вышеописанных желаний и вы готовы действовать в соответствии со здравым смыслом, то постарайтесь как можно меньше говорить самому в начале переговоров. И как можно нейтральнее, без обвинительного и сурового тона.

Просто спросите: «Что там за ситуация вчера с клиентом Ивановым была? Хочу, чтобы вы рассказали все как есть», «Там с материалами вчера накладка какая-то была. Расскажите поподробнее», «Вы вчера переговоры с таким-то вели. Хочу узнать, как все проходило, с чего все началось» и т. д. Задача этого этапа – понуждение подчиненного к полному, подробному, правдивому рассказу о происшедшем.

Ошибки на этом этапе: внушить подчиненному страх, желание оправдываться, защищаться, скрывать или искажать реальность, перекладывать ответственность на других. Поэтому, конечно, лучше такие переговоры проводить один на один. Атмосфера должна быть доверительной, но не слишком дружелюбной, просто деловой, ненапряженной.

Эмоциональный внутренний настрой, с которым руководителю стоит подойти к таким переговорам, можно сформулировать так: «Ошибиться может каждый, а вот обманывать меня нельзя. Давайте вместе разберем ошибку и поможем вам стать лучше».

4. Задавание вопросов. Тот, кто задает вопросы, контролирует ход переговоров. В этой и других ситуациях, рассматриваемых в данной книге, именно умение руководителя задавать правильные вопросы будет способствовать успешным переговорам. В данных переговорах руководитель задает вопросы ровно с той же целью, с какой их задают свидетелю или подозреваемому во время следствия и судебного разбирательства.

Дознаватель (именно он первым общается с подозреваемым) интересуется: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. То есть выясняет все обстоятельства, все факты.

Есть, конечно, разница между беседой дознавателя и руководителя. Ваше расспрашивание не должно напоминать допрос, оно по форме должно быть мягким, без обвинительного тона и уклона. В частности, надо избегать (хоть это и очень трудно) вопросов типа: «Почему вы не сказали ему так-то?», «Зачем вы положили материалы именно туда?», «А вы могли сделать это по-другому?», «А вы не подумали, что, поступив по-другому, вы бы достигли большего?», «Как, вы ему этого не предложили?» А ведь именно эти вопросы возникают у вас, пока вы слушаете рассказ подчиненного. Вы ставите себя на его место и не понимаете, почему же он не такой умный, как вы? Вы-то ведь никогда бы так не поступили! Вот именно эту мысль вы ему подобными обвинительными вопросами подсознательно и доносите.

Вопросы должны быть только о фактах: «А вы ему что сказали?», «А он что ответил?», «А потом вы что сделали?» и т. д. То есть задавайте открытые вопросы, без предположений типа: «Вы потом, наверное, ему это предложили?», «Вы, наверное, напомнили ему, что…?» и т. д. Выяснив все обстоятельства и подробности, переходите к следующему этапу и роли.

5. Квалифицирование поступка. По итогам расспросов вы поймете, с чем имеете дело, – с ошибкой или проступком подчиненного. Ваша гипотеза после подготовительного рационального этапа подтвердится или опровергнется.

В уголовном процессе гипотезами занимается следователь. Он строит гипотезу еще до работы дознавателя, собирает факты, а после исследования и сопоставления принимает решение – выдвигать обвинение или нет. Также и руководитель отыгрывает роль следователя и принимает решение, проступок совершил подчиненный или ошибку. Этот этап в переговорах проходит внешне незаметно. Пока подчиненный отвечает на один из вопросов (может быть, даже на самый первый), руководитель понимает, с чем он имеет дело.

Итак, если нет нормы или ожиданий, исходя из здравого смысла; отсутствует обман, неподчинение, борьба с руководителем; не превышены полномочия; отсутствует умысел (халатность, расхлябанность), то речь идет об ошибке, даже если компания в результате несет материальные потери. Дальше, в зависимости от квалификации события, сценарии переговоров будут разными. В случае если вы столкнулись с проступком, переходите к сценарию, описанному в главе 3. Если же вы имеете дело с ошибкой, то переходите к следующему этапу.

6. Формулирование ошибки и ее признание. Важно именно сформулировать ошибку, а не просто сказать: «В общем, понятно, тут вы ошиблись». Во-первых, это необходимо, чтобы была возможность сделать выводы. А во-вторых, чтобы в будущем сослаться на этот разговор, ведь вы же не хотите, чтобы ошибки повторялись постоянно. Поэтому следует сформулировать, назвать точно, в чем же состояла ошибка.

Здесь очень важно, как вы это сделаете. Если в обвинительном тоне (с мысленным подтекстом «из-за вашей ошибки…») или надменно (с мысленным подтекстом «нормальный человек бы такой ошибки не допустил, а уж я-то точно»), то доверие между руководителем и подчиненным даст трещину.

Сотрудник может перейти к оправданиям или просто «закроется», будет молча слушать нравоучения руководителя, внутренне размышляя совершенно по-другому. Поэтому лучше всего попросить его самого сформулировать свою ошибку. Тогда воспитательный и обучающий эффект таких переговоров будет наибольшим. Ведь формулируя ее, он признает ошибку, запоминает ее суть, запоминает этот разговор.

Как же добиться признания ошибки подчиненным? Для начала надо продемонстрировать свое доверие к нему, отношение типа «ошибки – это нормально, все мы люди, все мы ошибаемся и учимся реально на своих ошибках». То есть без осуждения, без равнодушия, а с вниманием и заботой о будущем. Если подчиненный почувствует такое отношение с вашей стороны, то говорить на эту тему ему будет легче, в ответ и он может довериться вам в этих переговорах.

Теперь нужно лишь задавать правильные вопросы.

А. Сначала сделайте предположение о положительных мотивах его поведения. «То есть вы хотели заключить с ним договор и добиться сотрудничества?», «Правильно ли я понимаю, что вы собирались сэкономить материалы для общей пользы дела?», «Вы просто хотели успеть и туда, и туда, правильно?» Вопрос о мотивах очень важен. Сотрудник в результате должен понять, что его не осудят и не накажут, а лишь поправят. Поэтому тон такого вопроса должен быть максимально доброжелательным и доверительным, не «сверху вниз», без осуждения и чувства превосходства. Получите в ответ версию сотрудника: «Да, я думал, что… Я хотел…» и т. д. (как правило, далее идет длинный рассказ).

Б. Дальше фиксируйте, что успеха его действия не принесли. Спросите: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Данный вопрос уместен, только если подчиненный до этого ни разу не сказал о своей неудаче. Если он уже выразил сожаление неудачными результатами своих действий, то, возможно, и не стоит лишний раз «тыкать его туда носом».

В. Итак, зафиксировав положительные намерения и получив согласие о неудовлетворительном результате, задайте следующий вопрос: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Здесь подчиненный выдвинет свою версию, а вы его поддержите и скорректируйте. Гораздо менее эффективно вместо этого вопроса поторопиться сказать: «Вам надо было в этой ситуации сделать то-то и то-то». Если вы хотите сделать подчиненного самостоятельным и развивающимся, то стоит набраться терпения и спросить его: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» При этом у вас как у руководителя ответ на этот вопрос в идеале уже должен быть, но не спешите его выдавать. Лучше подведите подчиненного к правильному ответу вопросами.

Г. Пусть подчиненный выдвинет сначала «сырую» или неправильную версию – ничего страшного. Спросите: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?» В крайнем случае задайте закрытый вопрос: «А если бы вы ему вот так сказали (вот это предложили), то это дало бы эффект?» В конце концов, вы с ним придете к единому пониманию того, как стоило поступить в той ситуации. Если почувствуете, что подчиненный не очень охотно признает ошибку, продолжает оправдываться или вспоминать внешние причины, мешавшие ему действовать эффективно, то имеет смысл зафиксировать еще четче, спросив: «То есть в чем была ваша ошибка?» или: «Вы поняли, в чем была ваша ошибка? Давайте проговорим». Смысл этого этапа в том, чтобы поместить подчиненного в роль «признавшего ошибку», не дать остаться в роли «действовавшего, как мог», «жертвы внешних обстоятельств ситуации», «просто необученного».

Д. Ответ подчиненного, к которому мы ведем эти переговоры, может звучать примерно так: «Я понял. Мне надо было спросить у него сначала, что он хочет, а я ему сразу предложил» или «Да, понятно. В следующий раз буду внимательнее смотреть на эти документы» и т. п. Пока вы не добьетесь подобного ответа, не стоит завершать переговоры или переходить к следующему этапу.

Типичные ошибки руководителя на данном этапе состоят в том, что ему очень часто в таких ситуациях не хватает терпения и он говорит: «Так, хватит, вы здесь ошиблись, я считаю, что вы должны были действовать так…» Либо ему не хватает твердости и настойчивости, и он соглашается с оправданиями и отговорками подчиненного, попросту проигрывая ему переговоры. Например, подытоживает: «Понимаю, согласен, что вам помешало отсутствие обучения (нехватка времени, давление обстоятельств и т. д.) и вы сделали все, что могли в этой ситуации». И тот и другой исходы не будут иметь воспитательного эффекта и способствовать достижению целей данных переговоров (вспомните еще раз о целях – как раз на этом этапе переговоров их, как правило, и забывают).