Я был в расстрельном списке

Про «колбасные электрички» барды слагали песни. Это были электрички из соседних с Москвой областей, битком набитые людьми, ехавшими в столицу купить колбасу. Власти не хотели портить витрину социализма в глазах иностранцев, поэтому Москва и Ленинград снабжались по повышенным нормам. В других городах с продовольствием было намного хуже.

Если жизнь при советской власти оказывалась такой тяжелой, то почему значительная часть россиян сегодня хотела бы вернуться в прошлое, жить при социализме? По данным социологов, об этом говорят и молодые люди, социализма не нюхавшие. Одна из причин – влияние семьи, стариков. «Когда мы были молодые и чушь прекрасную несли, фонтаны били голубые и розы красные цвели». Тяготы жизни в те годы ложились на родителей, а жизнь юных была полна впечатлений. Об этом своем ощущении радости жизни бабушки сегодня рассказывают внукам. И почему им не верить? Но к реалиям тогдашнего положения страны эти ощущения отношения не имеют.

Административно-командная система

Как только правительство начинает управлять, это расстраивает естественное равновесие промышленных отношений, и каждое вмешательство требует большего бюрократического контроля, пока не заканчивается тиранией тоталитарного государства.

    Адам Смит

Если дефицит продовольствия можно объяснить неэффективностью колхозно-совхозной системы, то чем был вызван дефицит сырья и оборудования? Что это была за экономика? То, что мы имели в СССР, называть экономикой трудно. Ведь экономика – это деньги, цены, банковские проценты, прибыль и, главное, рынки – регуляторы экономической деятельности. А они у нас отсутствовали. Их место занимала бюрократическая вертикаль – иерархия начальников, координировавших хозяйственную деятельность с помощью приказов и распоряжений. При фиксированных, предписанных государством ценах не имела реального значения эффективность капиталовложений: «Что начальство приказало, то и будем строить». Денежное обращение носило сугубо подчиненный характер, рубли были «деревянными», на них, не имея лимитов и нарядов, предприятия ничего не могли приобрести. Эту систему правильнее называть не экономикой, пусть даже социалистической, а административно-командной системой.

Интересы людей, работавших в административно-командной системе, толкали их на контрпродуктивные действия. Можно было бы сказать аморальные или неестественные. Но почему неестественные? Допустим, вы – прораб и получаете задание выкопать канаву. Начальство не знает, какой там грунт – песчаный, глинистый или скалистый. И вы не знаете. Вас спрашивают: сколько вам нужно землекопов? Понимая, что от того, будет выкопана канава в срок или нет, зависит ваша карьера, вы запросите больше рабочих. И чем больше, тем лучше. Поведение вполне рациональное.

Если грунт окажется легким, вы скажете рабочим, чтобы они не торопились. Срок дан – 3 дня, значит, 3 дня, и будем копать с перекурами. И вам нельзя признать неоправданность заявленного числа землекопов, испортите свой имидж в глазах начальства.

Такая же система отношений действовала на всех этажах производственной иерархии. Не важно, дома строили или производили самолеты. В каждом цехе, на каждом участке главным для руководителей было выполнить план, то есть произвести столько деталей, станин, валов, шестеренок, сколько задано. Иначе последует наказание. «План – это закон!» – таким был лозунг компартии.

Но если это так, то у любого руководителя есть два способа его выполнить. Один (глупый) – напрягаться. Сегодня напряжешься, а завтра, по устоявшемуся порядку «планирования от достигнутого», добавят еще – и план будет неподъемным. Другой (разумный) способ – обосновать, что спускаемый план невыполним по объективным причинам, в доказательство представить расчеты, основанные на «правильных» нормативах. Ведь любое изделие (станок, автомобиль) состоит из тысяч деталей, а каждая деталь в процессе изготовления проходит десятки операций. И на каждую нужен норматив, не какой-то там общесоюзный, а с поправками на конкретные условия вашего предприятия. Сумеете обосновать – плановое задание вам срежут или сразу установят на желанном уровне.

В конце 1970-х годов я работал начальником Вычислительного центра на Ленинградском заводе подъемно-транспортного оборудования имени Кирова. Предприятие выпускало портальные краны. Для изготовления каждого надо было выполнить десятки тысяч деталеопераций. Проекты трудовых и материальных нормативов по всем операциям, сведенные в десятки огромных томов, следовало утвердить в министерстве. Именно на их основании министерство спускало заводу натуральные показатели плана – число кранов, которое надлежало заводу произвести. И выделяло под это ресурсы: численность работников, фонд зарплаты и лимиты на металл, комплектующие, энергию.

Проверить объективность проектов нормативов было нереально, поэтому никто и не проверял. В министерстве писали на томах резолюцию «сократить на 15 %». Но на заводе тоже не лыком шиты – проекты нормативов заранее завышались вдвое. И завод получал дополнительные ресурсы вполне законно. Директор действовал строго в своих интересах. А чиновники министерства ничего не могли изменить, да и не хотели.

Проектируя автоматизированную систему управления на одном из «почтовых ящиков», я столкнулся с тем, что завод завысил нормативы трудоемкости на новую радиостанцию в 20 (!) раз. На мой вопрос к технологам, зачем они так сделали, последовал ответ: «Нам каждый год приходится рапортовать о росте производительности труда. Если не припишем, то не отчитаемся».

Даже имея завышенные нормативы, с выполнением плановых заданий хозяйственники часто не справлялась. Для того чтобы не попасть в разряд «вредителей», они приезжали в декабре в свои министерства с просьбой скорректировать планы. Это массовое нашествие директоров остряки прозвали «движением декабристов». Директора подарками и взятками старались умаслить министерских чиновников, правдами и неправдами добиваясь снижения плановых заданий уходящего года. Когда это удавалось, предприятия по мановению министерской волшебной палочки превращались из отстающих в передовые. Так в недрах административно-командной системы формировался особый бюрократический рынок – рынок взаимных услуг, взяток, подарков и послаблений.

Административно-командная система была затратной по своей сути. Если руководители всех уровней стремятся получить больше ресурсов для выполнения плана, то экономика поражается неизлечимой болезнью. Вот ее признаки: угля и металла в СССР добывалось больше, чем в США, в полтора раза, а машин, станков и прочего оборудования выпускалось значительно меньше. Причем от года к году ситуация становилась все хуже и хуже. Станки, которые поставлялись на наш завод, по своей производительности были на уровне 1930-х годов, а по цене – в несколько раз выше. Советский автомобильный двигатель имел ресурс 150 тыс. км, в то время как шведский – 2 млн км.

Опыт Северной Кореи показывает, что если сконцентрировать ресурсы на разработке ядерного оружия и ракет, то можно это сделать и в нищей стране. Впрочем, придется миллион человек уморить голодом, а остальных оставить раздетыми. Но разве это цена для власти, которая жаждет, чтобы ее боялись? Так же как в Северной Корее сегодня, в СССР в те годы все силы и ресурсы были брошены на армию, оборонку, ядерное оружие и космос. А наладить выпуск товаров народного потребления приличного качества не смогли, оказалось не по силам. В ядерной державе не хватало элементарных бытовых приборов – за холодильниками, например, надо было стоять в очереди по 20 лет.

Но нам тоже нужно чем-то гордиться. Признать, что весь наш народ с коммунистами во главе зашел в исторический тупик, обидно. И потакая этому, президент Владимир Путин называя распад советской империи величайшей катастрофой века. Вместе с ним о тех временах тоскуют сегодня многие.

Прозрение

Каждый волен верить, во что он хочет. Я только против того, чтобы заставлять всех верить во что-то одно.

    Айзек Азимов

Абсурдность административно-командной системы, ее неэффективность, самоедский характер понимали многие. Но на работе вслух об этом не говорили, чтобы не нажить неприятностей. Тем более не касались реалий социализма преподаватели политэкономии социализма. Ни в учебниках, ни в книгах по математическому моделированию в экономике узнать правду было невозможно. Цензура была жесткой.

Студентом я полагал, что главное в жизни – справедливость, причем в уравнительном смысле. Капитализм этому требованию не отвечал. Разве справедливо, когда один человек, предприниматель, получает немалую прибыль, а другие на него работают и живут лишь на зарплату? Поэтому отказ от частной собственности и переход к общенародной казался мне благим делом. А то, что у нас кругом бардак, дефицит и прочие несуразности, так это от неумения управлять. Преодолеть негативные явления социализма нам помогут ЭВМ: наведем должный учет, рассчитаем оптимальный план на годы вперед, и мечты классиков марксизма сбудутся. Ведь рынок реагирует лишь на текущий спрос и предложение, а планирование позволяет заглянуть далеко вперед. К тому же планы можно еще и оптимизировать.

Я освоил программирование и погрузился в журналы, посвященные использованию математических методов в экономике. Когда пришел срок обязательного распределения, добился, чтобы меня направили в научно-исследовательское объединение «Ленэлектронмаш», где разрабатывались автоматизированные системы управления производством. И там, наконец, наступило прозрение. Я ужаснулся тому, что проектировали и программировали мои коллеги. Ничего общего с тем, что писал об оптимизации академик Леонид Канторович, получивший Нобелевскую премию по экономике за вклад в теорию оптимального распределения ресурсов. Все делалось вопреки рекомендациям известных западных специалистов по автоматизации управления. Ни заказчиков, ни исполнителей не интересовали максимизация загрузка оборудования, минимизация затрат и ожидаемая прибыль. Их интересовало другое!

Предпринимателям в условиях конкуренции важно тратить на каждое изделие как можно меньше рабочего времени и сырья, получать максимум прибыли. А советским директорам – выполнить план любой ценой, чтобы усидеть в кресле. Поэтому ограничения и критерии оптимизации у наших заказчиков кардинально отличались от западных. Лучше всего их интерес отражал критерий «максимум вероятности выполнения заданного плана при ограничениях на ресурсы». По нему можно было оптимизировать резервы, если знать распределение вероятности срыва поставок, выхода из строя оборудования, статистику невыхода персонала на работу и т. д.

Это на Западе, если нужен электродвигатель, можно позвонить, и через час привезут. Там их избыток, а у нас дефицит. У них фирмы часто работают «с колес», не делая запасов, а у нас «запас карман не тянет», зато гарантирует выполнение плана. Причем чем больше запас, тем выше вероятность выполнения плана. Если нужно было 100 кг сырья, а Госснаб выделял его только вагонами, значит, будем брать вагон. Не жалей денег, они не твои, государственные. Пусть лишнее сгниет, но зато план будет выполнен.

Мировой опыт, рекомендации и достижения науки не стыковались с нашими реалиями. Налицо было противоречие между лозунгами, декларируемыми коммунистической властью, и локальными целевыми функциями, которыми руководствовалась администрация предприятия. ЦК КПСС записывал в своих решениях, что наша цель – «увеличение благосостояния советского народа». Это подразумевало рост производительности труда, эффективности, увеличение производства продукции. Но цели, которые ставились на уровне предприятий, шли в разрез с этой объявленной глобальной целью.

Раздаваемые институтами Академии наук обещания оптимизировать народное хозяйство без участия рынка были пустыми мечтаниями. Действительно, из какого числа вариантов нужно выбирать оптимальный план в такой задаче? Оно превышает число атомов в солнечной системе. То есть задачи оптимизации были просто нереальны.

Преподаватели научного коммунизма и политэкономии социализма нередко уподобляли советскую плановую систему одной большой фирме под названием «СССР»: «Зачем нам рынок, зачем конкуренция? В крупных компаниях нет конкуренции, зато есть административная вертикаль, управленческая иерархия – приказы исполняются, всё работает». Они не учитывали, что любая, даже транснациональная компания находится в условиях конкуренции. Если она не может снижать издержки, как ее конкуренты, то разорится. Понимая это, менеджмент компании не просто раздает указания, сколько метров скважин пробурить и сколько баррелей нефти извлечь, а считает, во что это обходится по каждому месторождению, по каждому цеху. Когда по условиям рынка затраты не окупаются или прибыль мала, то либо модернизируют технологии, либо отказываются от проекта. Для фирмы главное – прибыль. Если в частной компании с помощью стимулов интересы собственников доводится до каждого цеха или бригады, то у директоров советских госпредприятий не было интереса сокращать издержки и повышать отдачу, не было мотивации считать прибыль. Лозунг Ленина «Производительность труда – самое важное, самое главное для победы нового общественного строя» оказывался пустым звуком. СССР был обречен.

Но говорить об этом вслух в то время было нельзя – посадят. Приходилось объясняться языком, непонятным цензорам, то есть математических формул. Так поступали многие экономисты, работавшие в Центральном экономико-математическом институте АН СССР. Чиновник не поймет, а коллеги прочитают. И я подготовил диссертацию «Исследование локального критерия оптимизации». Из выведенных мною доказательств следовало, что противоречия между декларируемым глобальным критерием оптимизации народного хозяйства и объективно используемыми локальными критериями неустранимы. Наша хозяйственная система в долгосрочном плане нежизнеспособна и обязательно рухнет, сама себя съест.

Поступив в 1972 году в аспирантуру на экономический факультет Ленинградского кораблестроительного института, я через год представил свою кандидатскую диссертацию к защите. Она прошла все необходимые обсуждения. Но неожиданно сменился заведующий кафедрой, который решил ознакомиться с работой первого в его бытность завкафедрой претендента на ученую степень. Математические выкладки, теоремы и доказательства его не интересовали, ему были важны выводы. Прочтя их, он пришел в бешенство: «Что ты написал? Рынка захотел? На святое святых – планирование посягаешь? Все перепиши с точностью до наоборот! Иначе никакой защиты не видать». Очень уж он боялся лишиться своей новой должности.

Так я встал перед традиционным для россиян вопросом: что делать? Пойти на сделку с совестью и писать о том, какие у социализма блестящие перспективы? Не грело: убеждениями не торгуем. А может, пойти тренером по горным лыжам? Друзья приглашают в детскую спортшколу. И времени свободного будет много. Напишу, наконец, давно задуманную книгу, которая так и будет называться «Что делать?». И я ушел в тренеры.

Спортивная школа

Скромность украшает мужчину, но настоящий мужчина украшение не носит.

    Ярослав Гашек

У меня с детства руки растут оттуда, откуда надо. Это заслуга родителей, если воспринимать ее как генетическое явление. В шестом классе умел работать на всех станках – сверлильном, токарном, фрезерном. К ним допустил меня школьный учитель труда, не устоявший под натиском подросткового интереса. Увидев в журнале «Техника – молодежи» чертежи подводного ружья, я сделал его своими руками. За это старший брат Александр взял меня с ружьем путешествовать автостопом по Крыму.

Позже, пройдя курс инженерных наук, я мог многое рассчитать, спроектировать и изготовить своими руками. А в горных лыжах не был профи, скорее – любителем высокого уровня. Ломаться на черных трассах не доставляло мне удовольствия, предпочитал синие и красные. Но показать детям, как надо правильно группироваться и входить в поворот, у меня получалось. Доходчиво. Поэтому работа тренером в детской спортшколе общества «Локомотив» на Румболовских высотах во Всеволожске меня вполне устраивала.

Я не ведал о тайном замысле друзей, пригласивших меня на работу. Они хотели, чтобы я построил им горнолыжные подъемники. Это сейчас можно под Москвой и Питером на коммерческих подъемниках в гору подниматься. Или, поднакопив денег, в Австрию поехать. Тогда такое удовольствие было недоступно. За рубеж дозволялось выезжать только избранным, в советском патриотизме которых КГБ не сомневался. При плановом хозяйстве и всеобщем дефиците приобрести даже простейший бугельный подъемник было нереально, не говоря уже о кресельном. Без подъемника 5 раз за день лесенкой на гору поднимешься и столько же раз спустишься, а с подъемником – 105 раз. Соответственно, и результаты тренировок не сопоставимы.

Выход нашелся неожиданно. В лифте есть редуктор и лебедка, которые по нормативам должны работать определенное число лет. Потом их списывают, хотя они могут быть вполне в рабочем состоянии. Лифт – устройство повышенной опасности, нельзя ждать, когда он выйдет из строя. Детали меняют загодя, в планово-предупредительном порядке. Если к лебедке от лифта приделать шкив большого диаметра и натянуть кольцом трос с вершины до подножья склона, то получится бугельный подъемник, способный буксировать наверх десятерых, стоящих на лыжах. Трос надо повесить на ролики. Мы использовали чугунные ролики, через которые на железной дороге натягивают контактные провода. Достать их было несложно, ведь мы были спортшколой «Локомотива». А списанные лебедки я выпросил у «Ленлифта».

Пуск подъемников дал неожиданный эффект. Руководство спортивного общества назначило меня директором спортшколы и поручило сделать освещенную трассу для биатлонистов. В Ленинграде не только долгие белые ночи летом, но и короткие зимние дни. Когда дети приходят после школы на тренировку, уже темно. Освещенная трасса была спортшколе жизненно необходима, как и вечернее освещение горнолыжных трасс. Фонари следовало расставить хотя бы на протяжении 3 км. Требовалось много фонарей, чтобы ребенок передвигался из одного освещенного пятна в другое. Если деревянные столбы в нашем лесном регионе я мог достать, то где взять электрические мощности? Нужна была подстанция для понижения напряжения с 10 киловольт до 380 вольт. Все соседние со школой были перегружены, потребителям выдавали не 220, а лишь 180 вольт. Подключить освещение трассы к этим подстанциям в Ленэнерго не разрешили, предложили установить свою. Хорошо сказать: установить. А где ее взять?

Помогли случай и бестолковая плановая система. На соседней стройке из-за бардака, который господствовал повсюду, в наличии оказалось две подстанции вместо одной, необходимой по проекту. Первую заложили панелями и забыли. Через год привезли вторую и подключили. Когда из-под панелей извлекли первую, встала проблема – куда ее деть. Признаться, что взяли лишнее, нельзя. Но можно передать ее с баланса строительного управления на баланс спортшколы. Это не воровство, ведь подстанция остается в общенародной собственности, и личной выгоды ни у кого нет, не посадят, а в отчетах кто разберется? Так и появились у спортшколы своя подстанция и освещенная трасса.

Мы установили четыре подъемника, осветили все склоны горы. Детей в спортшколу родители привозили из Всеволожска и Ленинграда. Наши тренеры за 2 дня ставили ребенка на лыжи так, что он вполне мог ходить по трассе. Малышу долго объяснять не надо, ему достаточно показать, и он, как обезьянка, все скопирует. Были отработаны приемы, позволявшие детям быстро освоить технику параллельных лыж. Много лет спустя, видя, как на европейских горнолыжных курортах обучают детей азам горнолыжной техники, я убедился, насколько наши методы были результативнее. В Австрии и Италии все направлено на то, чтобы ребенок не упал, не подвернул ножку, поэтому обучают повороту «плугом», а это – тупик. И платят родители тренерам повременно, а не за результат. А нашим тренерам требовался результат.

Родители хотели, чтобы их дети не прекращали тренировки летом, и попросили устроить поездку на Памир, где снег лежит круглый год. Согласились оплатить дорогу. В то время мой старший брат уже работал главным геологом Нурекской ГЭС в Таджикистане и обещал помочь. И тренерский совет решился. Руководство «Локомотива» нас поддержало, но предложило взять лишь девочек в возрасте от 12 до 15 лет. Способных горнолыжниц собрали из разных спортивных школ нашего общества.

Мы прилетели в Душанбе, и сразу в горы, на Воробьиный перевал. Местные фанаты горных лыж установили для нас бензиновый подъемник. Снег, точнее, фирн – отличный. И это в конце июня! Было жарко, девочки катались в купальниках. Склоны ущелья на солнце разогревались, камни срывались вниз. Юные лыжницы нашли выход: пока одна идет трассу, другая стоит внизу и корректирует: камень справа – уходи влево, камень слева – уходи вправо. Так и катались наперегонки с камнями. Разве можно представить такое в Австрии? А у нас бесстрашие соседствует с глупостью.

Через неделю мы решили поехать на Нурекском водохранилище, чтобы сменить горные лыжи на водные. Но там районное начальство заявило, что не может гарантировать нашу безопасность, и предложило разбить лагерь на острове. Так, мол, местные молодые люди нас не будут осаждать. Для тренировок выделили катер на подводных крыльях.

И вот мы на острове. Палатки разбиты, костер горит. Солнце клонилось к закату, когда из палаток раздались душераздирающие крики. Оказалось, что, по мере того как в водохранилище накапливалась вода, остров уменьшался в размерах. И вся окрестная живность собралась на его вершине. Ее плотность зашкаливала. Каждый из нас получил в палатках по змее и паре скорпионов или тарантулов!

Что было делать? Катер ушел на базу, мобильных телефонов тогда не было. Мы начали освободительную войну, 100 раз на дню проверяли палатки, проявляли всяческую осторожность. Прожили в лагере 5 дней, и это счастье, что никто не пострадал от ядовитых укусов. Наши спортсменки научились красиво закладывать пируэты на водных лыжах, даже стоя спиной по ходу движения.

Какой урок от этой памирской эпопеи? Надо – делай, проявляй предприимчивость и волю. Кто ищет, тот всегда найдет, даже в условиях хронического дефицита. Когда творишь благое дело, не стесняйся нагружать своими проблемами других. Найдутся люди, готовые помочь. И не отказывай себе в удовольствии пробовать нестандартные подходы. А вдруг получится…

Страх и железный занавес

Научное понятие диктатуры означает не что иное, как ничем не очерченную, никакими законами, никакими абсолютно правилами не стесненную, непосредственно на насилие опирающуюся власть.

    Владимир Ленин