Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Компания не может придерживаться принципов генеративного обучения, если мышление ее сотрудников опирается на краткосрочные события. Если сконцентрироваться на событиях, лучшее, что можно сделать, – это прогнозировать предстоящее событие, чтобы оптимально на него отреагировать. Но так мы никогда не научимся создавать.

5. ЭФФЕКТ ВАРЕНОЙ ЛЯГУШКИ

Нежелание компании обращать внимание на слабые сигналы, которое приводит ее к неспособности справиться с изменившимися обстоятельствами, получило название эффекта вареной лягушки. Если бросить лягушку в горячую воду, она постарается выпрыгнуть обратно. Если же поместить ее в воду комнатной температуры и не пугать, она останется в воде. Постепенно нагревая воду, вы увидите, что лягушка ничего не предпринимает для своего спасения: сначала она наслаждается теплой водой, а по мере повышения температуры становится все более вялой. В конце концов она просто сварится, хотя ничто не мешало ей выскочить. Почему? Потому что инстинкт самосохранения лягушки действует таким образом, что она реагирует на резкие изменения в окружающей среде, а не на постепенные и последовательные.

Американские автопроизводители испытали эффект вареной лягушки на себе. В 1960-х годах они доминировали на рынке Северной Америки. Ситуация начала меняться очень постепенно. Конечно, компании «большой детройтской тройки»[10 - «Большая детройтская тройка» – неофициальное название трех крупнейших американских автомобилестроительных компаний, базирующихся в городе Детройте (Мичиган, США) либо в непосредственной близости от него: Chrysler Group LLC, General Motors и Ford Motor Company. Прим. перев.] не сочли японских автопроизводителей угрозой своему существованию ни в 1962 году, когда их доля рынка была менее 4 %, ни в 1967-м, когда этот показатель достиг почти 10 %, ни в 1974-м, когда он приблизился к 15 %. К моменту, когда «большая тройка» начала критически анализировать свои методы работы и основные установки, доля японских автопроизводителей на американском рынке выросла до 21,3 %. К началу 1990-х гг. это число увеличилось до 25 %, а к 2005 году приблизилось к 40 %[11 - Данные отчета Министерства торговли США, U.S. Industrial Outlook, за 1962 г. (стр. 58–59), 1970 г. (стр. 355), 1975 г. (стр. 355), 1979 г. (стр. 287), 1981 г. (стр. 320) и 1989 г. (стр. 34–35), а также отчета Бюро технической оценки проектов при Конгрессе США, Technology and the American Economic Transition: Choices for the Future Washington: (U.S. Government Printing Office), 1988 (p. 326).]. Принимая во внимание финансовые проблемы американских автоконцернов, до конца не ясно, сможет ли данная «лягушка» набраться сил, чтобы выпрыгнуть из горячей воды.

Для того чтобы научиться наблюдать за развитием постепенных процессов, нужно замедлить свой безумный темп и обращать внимание не только на нечто грандиозное, но и на что-то незаметное. Если присесть у большой лужи и понаблюдать за ней, сначала для вас не будет происходить вообще ничего. Однако минут через десять вы неожиданно поймаете себя на мысли, что в луже кипит жизнь. Это целый мир удивительных созданий, которые всегда находятся там, но двигаются слишком медленно, чтобы мы обратили на них внимание. Все дело в том, что наш мозг привык к быстрому движению. Нас ждет судьба вареной лягушки, если мы не замедлимся и не начнем обращать внимание на постепенные процессы, зачастую таящие в себе наибольшую угрозу.

6. ИЛЛЮЗИЯ ОБУЧЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОПЫТА

Наиболее эффективно обучение на основе опыта. Человек учится есть, ползать, ходить и общаться методом проб и ошибок. Он совершает действие и наблюдает за его последствиями, а затем совершает следующее действие, корректируя свое поведение. Но что происходит, когда человек перестает видеть последствия своих действий? Если они проявятся в отдаленном будущем или в удаленной части большой системы, в рамках которой он существует? У каждого из нас свой «горизонт обучения», то есть граница времени и пространства, в рамках которой мы оцениваем собственную эффективность. Если последствия действий находятся за пределами горизонта обучения, принцип обучения на опыте перестает работать.

В этом заключается основная дилемма обучения, с которой сталкиваются компании: эффективнее всего обучение на опыте, но человек редко видит прямые последствия самых важных своих решений. Важные решения, которые принимаются в компаниях, носят системный характер, а их последствия проявляются на протяжении многих лет или даже десятилетий. Решения отдела НИОКР оказывают непосредственное влияние на маркетинг и производство. Инвестиции в новые производственные мощности и процессы определяют качество и надежность доставки на десятилетие вперед, а возможно, и больше. Продвижение правильных людей на руководящие позиции формирует стратегию и организационный климат на несколько лет. Метод проб и ошибок при принятии подобных решений, как правило, неприменим.

Особенно сложно делать выводы и учиться на основе циклов, если их продолжительность больше года или двух. По словам Дрейпера Кауфманна-мл., исследовавшего системное мышление, у большинства людей активна краткосрочная память. Он объясняет: «Когда в определенной области появляется временный избыток рабочей силы, начинаются разговоры об огромном ее избытке, и молодые люди избегают выбирать профессии в этой конкретной области. Через несколько лет такой подход приводит к дефициту рабочей силы, о чем все начинают говорить, и молодые люди бросаются осваивать “дефицитные” профессии. Все это вызывает переизбыток кадров. Очевидно, что наиболее подходящий момент для выбора профессии – это когда о переизбытке кадров в определенной области говорят уже несколько лет и мало кто идет в эту профессию. Тогда ваше обучение завершится как раз к тому моменту, когда в отрасли вновь наступит кадровый голод»[12 - Draper Kauffman, Jr. Systems 1: An Introduction to Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc.), 1980 (доступно через Innovation Associates, P.O. Box 2008, Framingham, MA 01701).].

Традиционно компании стараются контролировать влияние принятых ими решений путем установления соответствующей организационной структуры. Они выстраивают функциональные иерархии, в которых легче осуществлять контроль. Однако то, что изначально задумывалось как удобное разделение труда, в итоге трансформируется в мелкопоместные вотчины, между которыми практически полностью прерывается сообщение. И тогда анализ наиболее серьезных проблем компании, комплексных вопросов, затрагивающих несколько функциональных подразделений одновременно, превращается в опасное занятие или не проводится в принципе.

7. МИФ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ

На передовой борьбы с названными дилеммами и неспособностью к обучению всегда находится доблестная «управленческая команда» – высококвалифицированные и опытные руководители, отвечающие за разные сферы деятельности. Они вместе решают комплексные вопросы на стыке разных профессиональных областей, критически важные для роста и развития компании. Но на чем основана наша уверенность, что типичные управленческие команды справятся с неспособностью компании к обучению?

Довольно часто можно наблюдать, как руководители направлений тратят все свое время на борьбу за ресурсы, избегают решений, способных выставить в неприглядном свете их лично, и создают иллюзию слаженной команды, в которой каждый участник разделяет коллективную стратегию. Для поддержания этой иллюзии подавляются любые проявления несогласия. Сотрудники, имеющие собственное мнение, опасаются высказывать его публично. Компромиссные решения принимаются, чтобы угодить всем, или отражают точку зрения руководителя, с которой остальные вынужденно соглашаются. Выражение несогласия обычно превращается в поиск виноватых, приводит к поляризации мнений и мало помогает вскрыть глубинные расхождения в установках и убеждениях, чтобы вся команда могла извлечь полезный урок из этого опыта.

По словам профессора Гарвардского университета Криса Аргириса, который долгое время занимался вопросом обучения в управленческих командах, «большинство управленческих команд не выдерживает проверки кризисом. Команда топ-менеджеров может неплохо справляться с рутинными задачами, но как только перед ними встает необходимость решения нетривиальной, комплексной задачи, от их “командного духа” не остается и следа»[13 - Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses (New York: Prentice-Hall), 1990.].

Аргирис отмечает, что большинство руководителей по умолчанию в коллективной работе видят угрозу своему авторитету. Вся наша система обучения выстроена так, что человек не должен признаваться, что не знает правильного ответа. В большинстве компаний это неписаное правило закрепляется, когда поощряются сотрудники, активно отстаивающие собственную точку зрения, а не те, кто без шума и пыли пытается разобраться в сложных вопросах. Когда в вашей компании в последний раз поощрили сотрудника, который поднял глубинные вопросы текущей политики организации, а не предложил быстрое решение насущных проблем? Даже если человек чувствует неуверенность в себе или недостаток знаний, он научился защищаться от негативных эмоций, которые испытывает, когда выглядит колеблющимся или невежественным. Этот процесс блокирует любые новые знания, которые могут представлять угрозу для спокойствия человека. В результате происходит то, что Аргирис назвал «профессиональной некомпетентностью»: сотрудники становятся настоящими профи в том, чтобы не позволять самим себе учиться.

НЕСПОСОБНОСТЬ К ОБУЧЕНИЮ И ДИСЦИПЛИНЫ

В истории человечества можно наблюдать неоднократные примеры неспособности к обучению. Американская писательница Барбара Такман в книге The March of Folly[14 - Издана на русском языке: Барбара Такман. Ода политической глупости. М.: АСТ, 2013. Прим. ред.] прослеживает историю разрушительных и масштабных политических акций, «осуществляющихся вопреки очевидным интересам»[15 - Barbara Tuchman, The March of Folly: From Troy to Vietnam (New York: Knopf), 1984.], от падения Трои до участия США во Вьетнамской войне. Страница за страницей перед нами открываются биографии государственных мужей, неспособных увидеть последствия своих политических решений, несмотря на предупреждения о том, что на кону – их жизнь. Между строк повествования Барбары Такман читается, что французским монархам династии Валуа в XIV веке был свойствен синдром «я – это моя работа»: девальвируя национальную валюту, они не понимали, что это напрямую провоцирует новый французский средний класс на мятеж и восстание.

В середине 1700-х гг. Великобритания на себе испытала эффект вареной лягушки. Такман пишет: «Британия на протяжении целого десятилетия жила в состоянии тлеющего конфликта с [американскими] колониями, но ни разу не отправила за океан ни одного [официального] представителя британской короны, не говоря уже о политике уровня министра, чтобы выяснить причину обострения отношений»[16 - Barbara Tuchman, The March of Folly: From Troy to Vietnam (New York: Knopf), 1984.]. К началу Американской революции в 1776 году отношения между сторонами были безвозвратно испорчены. Кроме того, Такман описывает жизнь кардиналов Римской католической церкви XV–XVI вв.: трагизм этой «управленческой команды» заключался в том, что положение требовало от них проявить согласие и единство мнений. При этом подковерные интриги и «ножи в спину» (в некоторых случаях в буквальном смысле) привели к восхождению на престол пап, чье злоупотребление властью в итоге стало причиной протестантской Реформации.

Эволюционный биолог и историк Джаред Даймонд приводит похожие истории высокомерия и политической близорукости, которые привели к упадку и гибели целых цивилизаций. Даймонд показывает, как порой в течение относительно короткого периода времени наступал коллапс могущественных древних культур – от цивилизации майя до полинезийцев острова Пасхи. Так же как и компании, переживающие не лучшие времена, многие представители этих обществ осознавали, что что-то идет не так, но предпочитали придерживаться традиционного уклада жизни, а не поднимать неудобные вопросы, не говоря уже о том, чтобы искать способы что-то изменить[17 - Jared Diamond, Collapse: How Societies Choose to Fail or Succeed (New York: Penguin), 2004.].

Сегодня ситуация мало изменилась: сохраняются и прежняя неспособность к обучению, и ее последствия. Я надеюсь, что пять дисциплин обучающейся компании смогут стать лекарством от неспособности к обучению. Однако прежде всего нужно более четко понять, в чем выражается эта неспособность, так как зачастую она теряется в множестве повседневных событий.

Глава 3. Заложники системы или заложники собственного мышления?

Для того чтобы более четко на практике увидеть неспособность к обучению, начнем с лабораторного эксперимента, использующего модель действий настоящей компании, в котором можно наблюдать последствия собственных решений. Мы часто предлагаем принять участие в «Пивной игре» (beer game), которая впервые появилась в 1960-е гг. в бизнес-школе имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Она моделирует реальность, оставаясь при этом лабораторным экспериментом, что позволяет выделить конкретные причины неспособности к обучению и исследовать их причины более эффективно, чем в условиях реальной деятельности. Эксперимент показывает, что корень всех проблем – в типе мышления и взаимодействия, а не в особенностях организационной структуры или образа действий.

В предложенной игре моделируется широко распространенный тип компании – замкнутая система по производству и дистрибуции. Такие компании производят и распространяют потребительские товары во всех промышленных странах. В данном случае это система по производству и распространению одной марки пива. Каждый из игроков имеет право принимать любые решения, которые считает обоснованными. Единственная цель – максимизация прибыли[18 - Руководство по проведению интерактивной игры можно получить у представителей System Dynamics Group Школы менеджмента им. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, Cambridge MA 02139. http://www.systemdynamics.org/Beer.htm (http://www.systemdynamics.org/Beer.htm).].

Как во многих играх, одну сессию можно изложить в формате истории. Здесь три главных персонажа: розничный продавец, оптовик и директор по маркетингу на производстве[19 - В фактическом моделировании ситуации принятия решения присутствуют четыре позиции, одна из которых (дистрибьютор) исключена для упрощения истории, и без того сложной в текущем ее виде.]. Сама история представлена по очереди глазами каждого из игроков.

РОЗНИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ

Представьте, что вы по франшизе руководите круглосуточным сетевым магазином, расположенным на оживленном перекрестке в каком-нибудь пригороде. Или владеете семейным магазином в районе особняков Викторианской эпохи. Или небольшим магазином на удаленной трассе, где алкоголь продаете со скидкой.

Неважно, какой у вас магазин или ассортимент товаров, основную прибыль вам приносит торговля пивом. Пиво не только обеспечивает вашу ежедневную выручку, но и стимулирует посетителей покупать попкорн или чипсы. Вы предлагаете с десяток разных марок пива и внимательно следите за тем, сколько ящиков каждой марки стоит в подсобном помещении, которое используется как склад.

Раз в неделю к черному входу магазина подъезжает грузовик. Вы вручаете водителю грузовика форму заказа, в которой отметили, сколько ящиков пива каждой марки хотите получить. Водитель грузовика принимает заказ, заканчивает свой маршрут, а затем передает ваш заказ оптовику. Тот обрабатывает заказ, организует текущие заказы в нужной последовательности и отправляет вашу доставку в магазин.

Вся процедура в среднем занимает около четырех недель. Иными словами, вы получаете заказанное пиво примерно через четыре недели после оформления заказа.

Вы никогда напрямую не общались с оптовым продавцом. Вся ваша коммуникация строится на формах заказа. Возможно, даже никогда не встречались лично – вы знаете только водителя грузовика. Конечно, на то есть причина: вы продаете сотни разных товаров, которые вам поставляют несколько десятков оптовых продавцов. А оптовый продавец пива, в свою очередь, организует доставку заказов в несколько сотен розничных магазинов в десятке разных городов. У вас непрерывный поток покупателей, у него – непрерывный поток заказов, на пустую болтовню нет времени. Единственное, что вам нужно знать друг о друге, – это количество заказанного товара. Одна из марок пива, которая пользуется особой популярностью потребителей, называется Lover’s Beer. Краем уха вы слышали, что ее производит небольшая, но хорошая пивоварня, расположенная в 300 милях от вас. Эта марка пива не слишком раскручена, никак не рекламируется. Но каждую неделю вы стабильно продаете четыре ящика Lover’s Beer. Конечно, основные покупатели – молодые люди в возрасте примерно 20 лет. Их предпочтения постоянно меняются, но каким-то удивительным образом у каждого, кто переходит на Miller или Bud, находится младший брат или сестра, которые начинают покупать Lover’s Beer.

Стремясь избежать дефицита этой марки пива, вы стараетесь всегда иметь 12 ящиков в запасе. Для этого вам нужно каждый понедельник оформлять заказ на четыре ящика Lover’s Beer. И так неделя за неделей. И это уже входит у вас в привычку. Оформляя заказ, вы, не задумываясь, автоматически отмечаете: «Ах, да. Lover’s Beer. Четыре ящика».

Неделя 2. Неожиданно за одну неделю в октябре (будем условно считать, что это неделя 2) продажи пива удвоились. Они подскочили с четырех ящиков до восьми. Все нормально, думаете вы, на складе есть еще восемь ящиков. Вы не знаете, что стало причиной такого роста продаж. Может быть, у кого-то была вечеринка. Но, чтобы восполнить запас на складе до привычного объема, увеличиваете свой обычный еженедельный заказ до восьми ящиков.

Неделя 3. Не менее неожиданно на следующей неделе у вас снова раскупают восемь ящиков Lover’s Beer. А ведь еще даже не весенние каникулы! Время от времени в перерывах между обслуживанием покупателей вы задумываетесь над причиной случившегося. Эту марку пива по-прежнему не рекламируют, иначе вы получили бы рассылку. Если только рассылка не потерялась или, может быть, вы не заметили ее и отправили в мусор. Или причина в другом… но тут в магазин заходит очередной покупатель, и вы теряете нить размышлений…

Когда к магазину подъезжает грузовик с доставкой, вы уже и думать забыли о Lover’s Beer, но вы видите, что в этот раз он привез всего четыре ящика пива. (Это заказ, который вы сделали четыре недели назад.) На складе у вас всего четыре ящика. Это означает, что если объем продаж не вернется к обычному уровню, вы распродадите все свои запасы Lover’s Beer в течение недели. Здравый смысл подсказывает, что вам нужно заказать не меньше восьми ящиков. Для подстраховки вы заказываете 12, чтобы восполнить запасы на складе.

Неделя 4. Во вторник вам удается перекинуться парой слов с покупателями и выяснить причину роста популярности этой марки пива. Оказывается, около месяца назад на известном телевизионном кабельном канале вышел новый музыкальный клип группы Iconoclasts. Песня из клипа заканчивается словами: «Я делаю последний глоток Lover’s Beer и бегу к солнцу». Вы не знаете, с чего вдруг музыканты использовали название этой марки пива. Если бы это был рекламный ход, оптовый продавец предупредил бы вас. Вы думаете, что надо бы ему позвонить, но тут приехала доставка картофельных чипсов, и вам уже не до Lover’s Beer.

В следующий раз вам доставляют только пять ящиков пива. Вы расстроены, потому что сейчас у вас на складе остался один-единственный ящик. Практически все распродано. А благодаря видео спрос может еще повыситься. Вы помните, что в последний раз увеличили заказ, чтобы подстраховаться, но не уверены, на сколько. В этот раз вы заказываете сразу 16 ящиков.

Неделя 5. Единственный оставшийся ящик Lover’s Beer распродается уже в понедельник утром. К счастью, вам доставляют еще семь ящиков (наконец оптовик начал выполнять ваши увеличившиеся заказы). Все они расходятся к концу недели, склад пуст. Вы мрачно окидываете взглядом пустые полки. Лучше заказать еще 16 ящиков. Не хочется заработать репутацию магазина, в котором нет популярной марки пива.

Неделя 6. Стоило ли сомневаться, что в начале новой недели покупатели снова начнут приходить за Lover’s Beer. Двое из них оказались довольно лояльными и согласились подождать, пока вам доставят следующий заказ. «Дайте нам знать, мы обязательно вернемся», – обещают они. Вы записываете их имена и номера телефонов: они пообещали купить по ящику пива каждый.

В следующий раз вам привозят всего шесть ящиков. Вы звоните тем двоим покупателям, и они забирают сразу два ящика. Остальные распродаются еще до конца недели. И снова два покупателя оставляют вам свои номера телефонов с просьбой перезвонить после следующей доставки. Вы размышляете, сколько ящиков пива могли бы продать, если бы у вас имелся достаточный запас на складе. Кажется, все охотятся за этой маркой пива: ее нет ни в одном магазине в округе. И ее популярность только растет.

После того как вы два дня любуетесь на пустые полки, в вас крепнет убеждение, что в следующий раз надо заказывать не менее 16 ящиков. Велик соблазн заказать больше, но вы сдерживаетесь, так как знаете, что скоро начнут доставлять увеличенные заказы. Вот только когда?

Неделя 7. Грузовик доставил всего пять ящиков пива, а это означает, что всю следующую неделю вам опять будут мозолить глаза пустые полки. После того как вы отдаете «зарезервированные» ящики, весь оставшийся запас Lover’s Beer расходится за два дня. На этой неделе уже пять покупателей оставляют вам свои контакты. Вы заказываете еще 16 ящиков и молитесь, чтобы ваши крупные заказы наконец начали поступать. С тоской вы думаете обо всех нераспроданных картофельных чипсах.

Неделя 8. Теперь все ваше внимание сосредоточено исключительно на Lover’s Beer. Воздух буквально пропитан ожиданием: каждый раз, когда кто-то покупает блок из шести бутылок, вы это отмечаете. Все разговоры людей только о пиве. Вы с нетерпением ждете, когда же вам доставят 16 заказанных ящиков…

Однако вам доставляют только пять. «Что значит пять?» – недоумеваете вы. «Я не в курсе, – оправдывается водитель грузовика, – наверное, этот заказ в очереди. Получите его через пару недель». Через пару недель?! После того как вы позвоните пяти покупателям, «зарезервировавшим» по ящику пива, у вас ничего не останется! Всю неделю в продаже не будет ни одной бутылки Lover’s Beer. Вашей репутации конец.

Вы заказываете 24 ящика – в два раза больше, чем планировали. Что же он делает, этот оптовик! Неужели не понимает, что здесь у нас настоящий бум на это пиво? Что, черт возьми, творится у него в голове?

ОПТОВЫЙ ПРОДАВЕЦ

Представьте, что вы руководитель оптовой компании по продаже пива. Вы горячо любите свою работу. Дни напролет вы проводите за железным столом в небольшом складском помещении, заставленном ящиками пива всевозможных марок: Miller, Bud, Coors, Rolling Rock, импортного и, разумеется, от местных производителей, например Lover’s Beer. География вашего обслуживания включает один крупный город, несколько мелких городов-спутников, сеть пригородов и некоторые районы сельской местности. Есть и другие компании, которые занимаются оптовой продажей пива, но у вашей очень хорошая репутация. Для нескольких мелких брендов, в том числе Lover’s Beer, вы единственный дистрибьютор в этом районе.

Ваше общение с производителем строится по тому же принципу, что и общение с розничными продавцами: вы указываете объем требуемой продукции в форме заказа, которую производитель еженедельно получает через вашего водителя. В среднем через четыре недели вы получаете свой заказ. Обычно вы заказываете крупные партии, каждую из которых транспортирует грузовик, так что для вас заказ измеряется «в грузовиках». Точно так же как розничный продавец каждую неделю заказывает у вас четыре ящика Lover’s Beer, вы сами заказываете у производителя четыре грузовика, и так каждую неделю. Этого достаточно, чтобы у вас сформировался запас в 12 грузовиков, доступный в любой момент времени.

К восьмой неделе вы точно так же разочарованы и расстроены, как и розничный продавец. Продажи пива Lover’s Beer всегда были относительно стабильными. Но вот несколько недель назад – на четвертой неделе, если быть точным, – объем заказов начал резко расти. На следующей неделе вам также поступали увеличенные заказы от розничных продавцов. К восьмой неделе большинство розничных магазинов просят сделать доставку в три-четыре раза больше своих стандартных заказов.

Сначала вам легко удается покрывать дополнительные заказы за счет запасов на складе. К тому же, заметив растущую тенденцию, вы предусмотрительно увеличили собственный объем заказов у производителя. На шестой неделе, прочитав в журнале Beer Distribution News заметку о музыкальном клипе, вы еще увеличиваете свой заказ, который теперь составляет 20 грузовиков в неделю.

Это в пять раз больше, чем вы обычно заказывали. Но вам нужен такой объем, потому что, судя по заказам от розничных продавцов, спрос на эту марку пива вырос в два, три, а то и в четыре раза.