Секреты управления финансовыми потоками

или Почему законы экономики не работают

Разберемся с головной болью многих руководителей – финансовыми вопросами. Мы сделаем это с помощью понятия «каузальные финансы» – т. е. определим причинно-следственные связи в управлении финансами.

Каузальный – это причинно-следственный

Для чего использовать этот термин? Опыт работы в должности финансового директора и тренера по управлению финансами позволил мне заметить такую закономерность: действия руководителей бизнеса напрямую определяют финансовые результаты компании.

Получать доходы, многократно превышающие расходы, хотят многие собственники компаний. Однако не каждому этого удается достичь. Почему?

Дело в том, что финансовый результат объединяет в себе показатель, который включает в себя анализ и оценку эффективной (или неэффективной) деятельности фирмы на определенных этапах ее развития.

К таким показателям можно отнести:

– валовую прибыль (убытки);

– прибыль (убытки) от продаж;

– прибыль (убытки) до налогообложения;

– чистую прибыль (убытки).

Прибыль занимает центральное место в общей системе показателей стоимости и управленческих рычагов. Экономической категорией она становится в процессе функционирования предприятия.

Профессор В. В. Ковалев выделяет следующие виды прибыли, влияющие на деятельность организации:

1) валовая (маржинальная) – разность между выручкой (нетто) и переменными расходами. Под первым элементом понимаются результаты от продажи товаров, продукции и услуг, а под вторым – себестоимость реализованных товаров. Валовая прибыль играет основополагающую роль в управленческом учете;

2) прибыль от продаж (до вычета процентов и выплаты налогов) – разница, которую образуют валовая прибыль, условно-постоянные (управленческие накладные), коммерческие расходы;

3) прибыль, которую подвергнут налогообложению (она не включает вычет налогов и обязательные платежи), – основной вид прибыли, вызывающий интерес у государства. Это тот источник доходов, который питает государство долей, полученной от общей коммерческой деятельности предприятий;

4) прибыль, которую могут распределить акционеры, – это конечный результат деятельности компании, вызывающий максимальный интерес собственников бизнеса. Такая прибыль может быть и реинвестированной, т. е. необходимой для финансирования прироста активов, и потребляемой, т. е. используемой для выплаты дивидендов [1 - Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. – М.: ТК «Велби»; Проспект, 2007.].

У меня базовое экономическое образование и степень МВА по управлению финансами. Это дает мне основание констатировать факт: желаемый финансовый результат компания получит, если:

1) определит показатели, которых она хочет достичь;

2) зафиксирует абсолютное (и / или относительное) значение;

3) составит план их достижения.

Некоторые могут подумать, что многие предприятия ведут свою деятельность и без планов. А другие фирмы, если и составляют список с мероприятиями, не следуют ему. Конечно, любой план может быть ошибочным.

Приведем пример – эталон того, как не нужно планировать. Его описал нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, основоположник такой науки, как психологическая экономическая теория и поведенческие финансы, исследователь экономики и когнитивистики, объясняющей, почему человек, принимая рискованное решение или управляя своим поведением, ведет себя иррационально. Рассмотрим историю, приведшую к невообразимому финансовому краху.

Строительство нового здания шотландского парламента в Эдинбурге в июне 1997 года оценили в 40 млн фунтов стерлингов. Спустя 2 года бюджет строительства перевалил за 100 млн. Апрель 2000 года отметился бюджетом в 195 млн фунтов. В ноябре 2001 года сделали перерасчет: бюджет составил 241 млн фунтов, однако эта цифра менялась еще два раза, достигнув 294,6 млн. В 2003 году стоимость нового здания парламента выросла до 375,8 млн фунтов стерлингов. Наконец, спустя год здание было построено и, согласно последним данным, общая сумма затрат составила около 431 млн [2 - Канеман Д. Думай медленно, решай быстро / Д. Канеман. – М.: АСТ, 2014.].

Могут ли ошибки, допущенные при планировании, отразиться на результатах вашего бизнеса? Конечно. И если подобная ошибка возможна, может быть, нет смысла и в планировании? Но как понять руководителю, какие результаты он получит, если ничего не планировать?

Финансовое управление и управление бизнесом связаны неразрывно. И сейчас только поверхностного знания финансовых показателей недостаточно. Важно понимать, что это такое, и уметь применять знания на практике, чтобы достичь желаемых показателей.

Без команды управленцев бизнес не сможет достичь своих целей. Если команда не осознает последствий своих действий для достижения финансовых целей бизнеса, то собственник может хоть голову разбить – результаты деятельности все равно будут плачевными.

Для руководителя создание системы, способствующей достижению ожидаемых показателей, – задача довольно сложная.

Дело в том, что такие системы, которые позволят достичь финансового благосостояния, не могут быть одинаковыми или продублированными другими организациями, поскольку в каждой из них присутствует «секретный ингредиент» – человеческие системы.

Каждая компания использует человеческий ресурс по-своему. Задача номер один – выстроить причинно-следственные связи для достижения желаемых финансовых результатов.

Каждый руководитель должен определить свое место в такой цепочке связей и увидеть, какие финансовые знания ему необходимы. Еще он должен составить схему со всеми условиями, без которых достичь финансового результата будет невозможно. Пример: гололед на дороге не принесет неудобств, если машина будет переобута в зимнюю резину.

Причинно-следственная связь

Означает ли это, что руководитель должен стать гуру в финансовой области? Нет. Вот пример: я начала водить машину в 1998 году. Как вы считаете, насколько хорошо я знакома с устройством автомобиля? Правильно. Настолько, чтобы успешно им управлять.

Точно так же и руководителю нужны знания в области финансов ровно в том объеме, который позволит работать эффективно на своем месте и понимать, как ему достичь запланированных финансовых показателей.

Руководителю важно знать, какие его поступки приведут к достижению нужных показателей и каким будет его вознаграждение за достижение запланированных цифр.

Давайте представим, что вам нравится кататься на лыжах. Вы захотели отдохнуть на курорте, выбрав очень хорошее место А, и заплатили за него 2 тыс. евро. Однажды, совершая прогулку по центральным улицам города, вы находите пункт, где путевка на курорт Б продается за 500 евро. Качество обслуживания курорта Б не уступает курорту А. Но курорт Б обладает некоторыми преимуществами: например, там неплохой вечерний досуг, а вы любите вечерком выпить по кружечке пива с друзьями. Вы покупаете тур в это место, сэкономив большую сумму.

Вернувшись домой, вы понимаете, что деньги за две путевки вернуть нельзя. У вас куплено два тура – на курорты А и Б. Куда предпочтете поехать, раз потратили 2500 евро?

Пример причинно-следственной связи

Если бы вы отправились в тур А, то оказались бы в худшем месте, так как на этом курорте в отличие от курорта Б отсутствует вечерний досуг. Но остаться без этих 2 тыс. евро тоже не хочется. И вы едете по путевке А, несмотря на потерянные деньги. Вы сделали выбор в пользу путевки А, думая о безвозвратной потере размером 2 тыс. евро.

Психологи скажут, что это решение было нерациональным.

С экономической точки зрения вы поступили правильнее, но было ли это хорошо с точки зрения удовлетворения от проведенного времени?

Руководители в бизнесе часто принимают нерациональные решения, т. е. совершают действия, которые вопреки ожидаемому результату ведут к безвозвратным потерям.

Рассмотрим практический пример. Я проводила авторский тренинг для руководителей, не занятых в финансовой отрасли (кстати, на его основе написана эта книга). Я рассказывала о том, как важно понимать финансовую систему предприятия. Эту мысль я проиллюстрировала примером с правилами дорожного движения, знать которые обязаны все водители.

Каждый водитель понимает, к чему может привести их несоблюдение, но иногда сознательно идет на нарушение, например в случае острой необходимости. К какому результату это может привести? Ответ не так очевиден.

Один участник мероприятия, собственник бизнеса, рассказал, что когда он опаздывает, то всегда нарушает ПДД. Даже если это грозит ему штрафом, так как сумма упущенной выгоды многократно превышает сумму этого штрафа.

Здесь важно упомянуть, что человек решил пройти обучение именно из-за проблем в бизнесе, которым управляет уже 8 лет. Положение дел было таким, что он был не в состоянии даже выплатить зарплату сотрудникам, а взять кредиты не позволяло отсутствие положительной кредитной истории.

Данный собственник привык нарушать правила как на дороге, так и в бизнесе (и этот пример весьма распространен). В определенный период неумение управлять финансами способно привести к краху компании.

Почему я рекомендую прочитать эту книгу руководителям или тем, кто стремится работать эффективно? Потому, что в ней содержится масса инструментов, которые помогут принять наилучшее решение. Эта книга создана для любителей стратегического видения – так называемого обзора с высоты птичьего полета.

Мировой интеллектуал и номинант на Нобелевскую премию Фримен Дайсон высказался на эту тему так: «Существуют ученые-птицы и ученые-лягушки.

Птицам нравится парить в вышине, простирая взор на обширные пространства. Они оперируют понятиями, которые объединяют сразу несколько проблем, и рассматривают задачи, возникающие в разных частях проекта.