Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Представьте «корявые» проблемы в виде огромного путаного комка палок и проволоки. Он мешает вам двигаться вперед. За несколько дней вы могли бы его разломать. Но найдите нужное место и разрежьте один кусок проволоки – и вдруг комок разделится на мелкие части, с которыми вполне можно управиться. Это и есть ключ к путанице.

Общая проблема Netflix в том, что она больше не может рассчитывать на контракты на существующие хорошие телевизионные и студийные фильмы по разумным ценам. При потоковом вещании важны и доступ к материалам, и количество подписчиков. Чем их больше, тем больше можно платить за материал, и отношение количества необходимых проектов к количеству абонентов уменьшается: если подписчиков станет вдвое больше, вам не нужно создавать для них вдвое больше программ. Итак, ключевым вопросом кажется объем базы абонентов. Но, естественно, подписчики желают смотреть качественный материал, если только вы не играете в игры с чистыми затратами для аудитории, которая не особо стремится к разнообразию (например, дети).

В конкуренции полезно искать асимметрию – то, в чем оппоненты различаются. Если вернуться к скале Le Toit du Cul de Chien в Фонтенбло, то самое сложное место маршрута для невысокого мускулистого восходителя может оказаться гораздо проще для высокого скалолаза. Или одна армия может быть больше, а другая – опытнее. У одного бизнеса лучше технология, но хуже система продаж и т. д. В Netflix мое внимание привлекла ее сильная позиция на международной арене, интересный дисбаланс. Она раньше стартовала и активно набирала подписчиков в англоговорящем мире, а также в некоторых регионах Европы и в Турции. Disney и другие компании попытаются предложить свои услуги за границей, однако вполне предсказуемо попробуют использовать свои производственные базы в США. Может ли Netflix получить преимущество, опираясь на иностранное производство для общемировой аудитории?

На мой взгляд, ключ для ситуации с Netflix – возможность использовать свое текущее международное преимущество для создания достаточного количества материалов, чтобы насытить как внутренний, так и растущий международный рынок.

* * *

Переход от диагностики к вариантам требует мужества, особенно в той «корявой» ситуации, в которой оказалась Netflix. Альтернативные варианты не даны: их нужно представить или сконструировать. Затем вам надо сделать лучший выбор из созданных вами альтернатив. Наконец, вам потребуется перевести свою идею в конкретную последовательную систему действий. При формировании и оценке любого альтернативного курса нам придется выносить суждения. И чтобы придумать решение, мы должны предполагать или верить, что определенные вещи истинны.

В Netflix анализ ключа приводит к поиску механизма, помогающего стимулировать создание качественного контента на международном уровне и одновременно делающего сервис Netflix предпочтительным каналом для его распространения. Увеличение масштаба поможет получить больше прибыли, но это не все. Разрабатывать контент, который преодолевает границы стран, непросто. Сможет ли Netflix создавать и распространять знания, как нужно? Связано ли это с финансированием? А может, нужно создать какую-нибудь интернациональную академию, обучающую навыкам написания сценариев, актерского мастерства и производства? Может, разработки в сфере искусственного интеллекта упростят и удешевят перевод на другой язык? Я мог бы изложить и другие альтернативные проекты, но не собираюсь больше заниматься этим моделированием стратегии. Надеюсь, вы осознаете ценность тщательной диагностики и определения ключа.

* * *

Этот процесс диагностирования проблемы и последующего создания ответа – лучший вариант создания стратегии. Вы анализируете проблему и свои ресурсы и пытаетесь придумать способы справиться с ней и реализовать некоторые свои устремления. Есть много инструментов, которые помогут вам проанализировать проблему. И существуют способы стимулировать и помочь вам обдумать реакцию: аналогии с другими ситуациями, изменение точки зрения, повторение того, что сработало в прошлый раз, и т. д. Но это только стимулы. Вы не «выбираете» стратегию – вы создаете ее. Затем вы делаете все возможное, чтобы выбрать одну из созданных вами альтернатив. Наконец, вам нужно воплотить эту идею в конкретные последовательные действия.

Глава 2. Распутывание проблемы: найти и использовать ключ

В самом начале своей карьеры я думал о стратегии как об анализе. Собирал данные, применял принципы, позаимствованные у консультантов и ученых, подробно рассматривал продукты, цены, регионы и поведение конкурентов. Я работал над количественной оценкой конкурентного преимущества. Если это была авиакомпания, то распутывал движущие факторы, которые дают одной авиакомпании преимущество перед другой. Для журнала создавал слайды, проясняющие стоимость каждого текста, фотографии и т. д. Однако со временем я пришел к выводу, что такой анализ (пусть и полезный) на деле не создает стратегии – пути, который улучшит ситуацию.

Пытаясь учиться у лидеров корпораций, я наблюдал за многими управленцами, которые считали, что их работа – подталкивать людей к повышению прибыли. О других хорошо отзывались, хотя на самом деле они слабо представляли себе суть бизнеса, которым почему-то стали руководить. Были и такие, кто рассматривал стратегию как планирование, финансовый инжиниринг или длинные списки дел, которые надо выполнить. Некоторые отличались проницательностью, но у них не было мужества действовать.

К счастью, я мог учиться у руководителей, которые были умелыми стратегами:

• как Пьер Вак, легендарный руководитель отдела стратегии в Shell, который научил меня видеть взаимосвязь между элементами ситуации и быть готовым к качелям, когда тренды выходят за рамки и разворачиваются;

• как Стив Джобс из Apple, радикальная честность которого позволяла ему прорываться сквозь завалы бреда и улавливать суть ситуации (и раздражать многих окружающих);

• как Энди Маршалл (Управление общих оценок / Министерство обороны), у которого было прекрасное чутье для определения конкуренции на нужном уровне, чтобы менять риторику в лучшую сторону (его статья о переопределении ситуации с холодной войной как о долгосрочной конкуренции между США и СССР была решающей в переходе американских политиков от рассматривания вооружений к охвату экономических и социальных вопросов);

• как Энди Брайант, председатель совета директоров Intel, который понял, как размер и сложность могут конкурировать с технологическим преимуществом;

• как Саймон Гэлбрайт из Redgate Software, чей природный дар диагностирования вывел его за рамки одного бизнеса.

Эти и другие управленцы поступали по-своему, и со временем я начал ощущать общие черты их отличия.

Умелые стратеги с удовольствием смотрят на анализ и данные, но также умеют определить критическую проблему или возможность, сосредоточиться на них, а затем найти способ разобраться с ними. У них было чутье на жизненно важные вещи и умение концентрировать энергию на них. Они заботились о работе, но не путали результаты с действиями. Они не выбирали готовую стратегию из популярного списка, составленной консультантами матрицы или трех вариантов из презентации в PowerPoint, подготовленной их сотрудниками. Возможно, главное состоит в том, что они не смотрели на стратегию как на фиксированное описание того, «где мы хотим оказаться» в будущем. Конечно, у них были явные устремления к победам, прибыли и успеху, но они рассматривали стратегию как работу с текущими тактическими проблемами и новыми возможностями.

Истина в том, что «корявые» проблемы не «решаются» простым анализом или применением предустановленных принципов. Согласованный стратегический ответ возникает в процессе диагностики структуры проблем, формулирования и переформулирования, разделения объема внимания, обращения к аналогиям и озарения. Результат – не выбор, а разработка. Это творение, воплощающее цель. Я называю это творением, поскольку это продукт понимания и суждения, а не какого-то алгоритма (что неочевидно для большинства других). Это не дедуктивный вывод, а разработка, проектирование. В концепции продуманной разработки подразумевается, что знания необходимы, но самих по себе их недостаточно.

Рассказывая о решении сложных проблем разработки, специалист по промышленному проектированию Киз Дорст прекрасно описывает суть проблемы:

Можно увидеть, как опытные разработчики, столкнувшиеся с новой проблемной ситуацией, ищут центральный парадокс, задавая себе вопрос, почему именно проблему так тяжело решить. Они начинают работать над решением только после того, как удовлетворительно для себя установили природу основного парадокса[16 - Dorst K. The Core of ‘Design Thinking’ and Its Application // Design Studies. 2011. Vol. 32. № 6. P. 527.].

Умелый разработчик-стратег распознает ключ к проблеме как нечто, вызывающее ощущение блокировки или ограничения. Это вещь, которая блокирует простое решение. Внимание разработчика-стратега привлекает то, что появляется намек на рычаг: если бы нам удалось вынуть замковый камень, запирающий кладку, то можно было бы разрушить всю стену. Особое внимание привлекает ключ, который кажется похожим на ключ из другой ситуации, или намек, подсказывающий решение.

Ловушка попыток дедуктивного вывода стратегии

Нельзя вывести стратегию из какого-то набора всегда верных готовых принципов. Например, такую ошибку совершила группа руководителей Paradigm Corp[17 - Здесь и далее некоторые названия компаний и имена людей были изменены.], компании по производству специальной бумаги. Карл Ланг, CEO компании, попросил меня оценить его стратегию. Он объяснил: «Совет директоров хочет провести независимую проверку того, что мы разработали». Большая часть моей работы состояла бы в том, чтобы побеседовать с несколькими менеджерами и просмотреть различные документы, созданные ими.

Первым шагом Ланга стало разъяснение целей компании. Он сказал мне: «Наша цель – получить ощутимые измеримые результаты. В частности, мы хотим добиться, чтобы рентабельность активов составляла 9 %, рыночная доля – минимум 25 %, а продажи стабильно росли на 10 % в год».

Топ-менеджмент компании обратился к книге Майкла Портера «Конкурентное преимущество»[18 - Издана на русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008. Таблица взята из этого перевода.]. Его основным инструментом стала разбивка стратегии на четыре типа, как показано в таблице 2.

Таблица 2. Общие стратегии по Портеру

Стратегическая группа Карла Ланга выбрала для Paradigm стратегию дифференциации, поскольку компания имела историю конкуренции, основанную на широком разнообразии специализированных форм и размеров[19 - Майкл Портер никогда так не подходил к реальным стратегиям для компаний. Его категории – широкие описания совокупностей стратегий, а не сами стратегии.]. Затем в качестве источника этих (якобы) рабочих стратегий указывалась какая-то статья в бизнес-журнале:

• постоянное совершенствование;

• использование мощностей;

• управление запасами по системе «точно в срок»;

• аутсорсинг;

• время вывода нового продукта на рынок.

Группа Карла выбрала в качестве рабочей стратегии последний вариант, поскольку остальные казались ей непрактичными. Производственные мощности компании были старыми, они располагались за границей, там имелся профсоюз, и компания слабо контролировала тонкости производства.

Карл хотел иметь стратегию, основанную на логическом процессе, которую можно было бы отстаивать перед советом директоров или даже в суде. И он желал, чтобы я подтвердил совету директоров, что стратегии дифференциации и времени вывода нового продукта на рынок разумны, имеют хорошие шансы обеспечить рентабельность активов в 9 % и рост продаж на 10 % в год. Естественно, я не мог этого сделать, поскольку стратегия Карла не имела ничего общего с проблемами, с которыми столкнулась компания.

Основные проблемы Paradigm заключались в том, что у нее не было эффективного контроля над производством, а ее крупнейшими клиентами оказались медленнорастущие организации. Как только мы установили это и сосредоточились на соответствующих вопросах, группа стала генерировать идеи, как с ними справиться. За несколько месяцев Карл Ланг разработал разумную стратегию, в которой маркетинг и продажи передавались более мелким растущим компаниям, а производственная деятельность подразделялась на стандартные и специальные продукты. Мой вклад заключался в том, чтобы заставить их смотреть на реальные проблемы, а не финансовые цели и общие стратегии.

Дедуктивный вывод или разработка

Карл Ланг пытался вывести стратегию из стратегических «принципов», таких, которые описаны в модели «Пять конкурентных сил» Майкла Портера или в «Стратегии голубого океана» Кима и Моборна[20 - Издана на русском языке: Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=21991988). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.]. Но такие принципы призваны привлечь внимание к тому, что может быть важно в той или иной ситуации. Они не указывают (и не могут указывать) на конкретные действия.

Другие пытаются вывести стратегии из желаемых целевых характеристик, таких как «рост прибыли на 20 % ежегодно в течение ближайших пяти лет». Это не работает, ведь цель сама по себе не подразумевает действия. Если вы начнете добавлять нюансы, например «сосредоточение на самых крупных потенциальных клиентах», то предлагаемое действие повлечет сложный набор скрытых последствий, зависящих от проблемы. Почему мы не занимаемся крупными клиентами? Почему это труднее? Какие изменения необходимо внести, чтобы продавать крупным клиентам?

Чтобы четче увидеть проблемы, полезно углубиться в разницу между дедуктивным умозаключением и разработкой.

Все мы знакомы с дедуктивными умозаключениями, впервые формализованными Евклидом в работе «Начала» (примерно 300 г. до н. э.). В школе мы изучаем его аксиомы геометрии (два объекта, равные третьему, равны между собой; все прямые углы равны и т. д.) и учимся выводить из них геометрические взаимосвязи. Идея дедуктивного вывода близка идее самой логики. Из определенных предположений вытекают другие утверждения и факты.

Располагая ньютоновским законом всемирного тяготения и зная положение Марса и Земли и их орбиты, можно вывести скорость, которую должен набрать космический корабль, чтобы покинуть нашу планету и добраться до Марса. Располагая данными о музыкальных записях, что вы слушали, сетевой сервис может сделать грамотное предположение о том, что вы пожелаете послушать дальше[21 - На самом деле пример с веб-сервисом – не дедукция, а индукция. Дедукция – переход от общих посылок к частным следствиям; она гарантирует истинность заключения, если посылки были истинными. Вот классический пример: 1) все люди смертны; 2) Сократ – человек; 3) следовательно, Сократ смертен. Индукция – переход от частного к общему; она не гарантирует истинности заключения. Если в классе 30 школьников и про 29 из них мы знаем, что они справились с контрольной, то можем индуктивно предположить, что и тридцатый справился, поскольку работа, видимо, несложная. Но это вовсе не гарантированно. Если YouTube знает, что вы лайкнули десять песен определенного исполнителя, то он может предположить, что вам понравится и одиннадцатая, но это тоже не точно.]. Дедукция – один из самых мощных инструментов рассуждения, созданных нашей цивилизацией; особенно ощутимы ее успехи в математике и физике.

После того как атомная бомба показала, что физики, пишущие на доске, способны взрывать города, экономисты и представители других социальных наук переключили внимание с изучения реального поведения на создание дедуктивной системы, как это сделали физики. Один из результатов – современная экономика, которая имела мало общего с реальным поведением. В ней все люди и компании действуют, чтобы повысить свою ожидаемую выгоду, или «полезность», поскольку она не обязательно измеряется в деньгах.

Герберт Саймон получил в 1978 г. Нобелевскую премию по экономике, заметив, что – вопреки современной экономической теории – люди на самом деле при выборе не занимаются максимизацией. Они вовсе не такие идеально рациональные существа, какими их представляет экономика. Их рациональность ограничена. Разумеется, это было очевидно всем, кроме ученых.

Люди делают локальные умозаключения о том, какие действия немного улучшат их ситуацию в данный момент. Саймон обнаружил, что более квалифицированные шахматисты способны распознавать больше закономерностей, чем слабые. Они имеют доступ к более широкому кругу сложных ситуаций и возможных ответов. Когда шахматные эксперты выражали свои мысли словами, оказалось, что они на самом деле не могут объяснить систему своего мышления. «Мое внимание привлекает ход Фb5…» – скажет кто-нибудь, не в силах объяснить, как он определил ключ в данной ситуации.

В целом экономистов раздражало, что Саймон получил премию «по экономике». Большинство отказалось от изучения реального поведения в пользу вывода действий из своих сложных математических систем.

Нам важно, что Герберт Саймон был очарован разницей между выводом и разработкой. Он объяснял, что нормальная наука стремится постичь реальный мир, а «с другой стороны, разработка связана с тем, какими вещи должны быть», чтобы отвечать целям человека. Особенно меня поразили его взгляды на мою карьеру в сфере профессионального образования. Он заметил, что «по иронии судьбы в этом столетии» естественные науки вытеснили проектирование и разработки из программ профессиональных учебных заведений. Он отмечал, что «инженерные училища и факультеты постепенно стали физическими и математическими; медицинские училища и институты – биологическими; бизнес-школы превратились в школы конечной математики»[22 - Simon H. A. The Sciences of the Artificial. Cambridge, MA: MIT Press, 2019. P. 111.].

Мой жизненный опыт подтверждает замечание Саймона о том, что в профессиональных учебных заведениях разработки и проектирование заменяются выводами. Для ученых, которые сейчас работают в лучших профессиональных школах, проектирование и разработка – что-то вроде занятий в мастерских типа ремонта автомобилей или сварки: деятельность, далекая от респектабельных занятий вроде математического моделирования случайных процессов и статистического анализа систематической ошибки отбора[23 - Систематическая ошибка отбора – неправильное составление выборки (например, исключение «неудобных» данных). В этом случае сделанные выводы окажутся неверными.].