Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Фернанда часто вылетала из офиса моего отца, громко хлопая дверью, и это я мог понять. Элегантный, носящий эспаньолку, он одним своим видом требовал уважения и нередко внушал страх; в свое время он был членом олимпийской сборной Австрии по лыжным гонкам и все еще держался как спортсмен: грудь вперед, спина прямая. Его отличительной особенностью был строгий взгляд. Когда я был маленьким, друзья боялись приходить ко мне в гости, чтобы не столкнуться с моим стариком. В офисе клерки бросали монетку, чтобы решить, кто понесет ему бумаги и, вероятно, станет мишенью для его гнева, поскольку он часто вымещал свое настроение на любом человеке, который оказывался под рукой.

Наши кабинеты были рядом, и он настоял на установке раздвижной двери между ними. Середина моей встречи с клиентом и – бац! – дверь открывается, и входит он.

Отцу не нравилась моя привычка класть ноги на стол, как и привычка работать дома. Его раздражало, что я изо всех сил старался разделять мою личную жизнь и компанию. Если я делал копию чего-нибудь для собственного использования, то сам платил за это. Если мне нужно было послать телеграмму в отель, где я планировал отдохнуть, я тоже сам это оплачивал. Для моего отца бизнес и семья были переплетены и неразделимы.

Между нами была разница в возрасте почти в пятьдесят лет, и независимо от того, как упорно мы старались стереть ее, наш стиль и наши идеи становились все более и более несовместимыми. Я знал, что переход дела от отца к сыну не будет гладким. Потихоньку он тоже это осознал.

Наши напряженные отношения были немного сглажены переменами в экономике. Несмотря на пятилетние планы развития, судостроительная промышленность Бразилии стагнировала. Это было губительным для Semco, так как к 1980 году 90 процентов нашего бизнеса приходилось на продукцию для судов – насосы, детали винтов и водомаслоотделители для двигателей. Единственная прибыль, которую получала Semco, была от инвестиций оборотных средств, которые быстро уменьшались.

Более десяти лет компанией Semco управляла группа руководителей, имеющих отношение к морскому судостроению. Экономический спад продолжался, и я окончательно убедился, что единственный шанс Semco выжить заключается в расширении производственной специализации и снижении зависимости от бизнеса, связанного с судостроением. Это было время для кое-чего совершенно иного. Но всякий раз, когда я поднимал вопрос о диверсификации, руководство утверждало: Semco – узкоспециализированная компания, и если мы уйдем из этого сектора, мы потеряем все. «Старая гвардия» говорила отцу, что Semco может продержаться: готовится новый план по судостроению, который позволит нам вновь зарабатывать.

Semco собиралась взять в кредит миллион долларов для финансирования строительства нового завода с управляемым компьютерами оборудованием для сборки корпусов судовых насосов и винтов. Одно время я был в восторге от этой идеи, но затем из-за нестабильности экономики начал беспокоиться по поводу таких крупных капиталовложений. Если мы собираемся брать на себя подобные обязательства, то, по крайней мере, пусть это будут вложения в процветающую отрасль. Но мне было только двадцать, и, несмотря на мою фамилию и пафосную должность помощника совета директоров, указанную на моей визитке, я не имел большого влияния. Каждый раз, когда приближалась необходимость принять принципиальное решение, меня обычно отправляли с бесцельным визитом к какому-нибудь иногороднему клиенту, чтобы я был подальше от офиса, пока они решали, что делать.

Я был уверен, что хочу заниматься бизнесом (как я уже отмечал выше, музыка меня больше не интересовала), но сомневался, что Semco именно то место, в котором я реализую свои предпринимательские идеи. По моему поручению аудиторы Semco из компании Price Waterhouse нашли несколько компаний, приобретением которых, по их мнению, мы могли бы заняться. После анализа предложений я пришел к выводу, что лишь одно из них достойно моего внимания. Трудно было найти более приземленный бизнес: компания выпускала все виды лестниц. Она была основана плотником и быстро стала крупнейшим производителем лестниц в Бразилии с количеством сотрудников больше, чем в Semco. Но все эти события происходили в тяжелые времена, настолько тяжелые, что аудиторы Price Waterhouse отказались брать на себя ответственность за результаты предпокупной экспертизы.

Это меня не остановило, я размышлял о том, чтобы покинуть Semco и заняться бизнесом по изготовлению лестниц. Я начал посещать владельца почти каждый день, знакомился с компанией и старался уменьшить первоначальную цену, которая зашкаливала за 1 млн долларов, несмотря на существующие у компании проблемы.

Цена снизилась, и я попытался убедить моего отца одолжить мне деньги.

– Давай подумаем об этом, – сказал он. – Дай мне их финансовую отчетность.

Я так и сделал, но он даже не взглянул на документы, он тянул время.

Конечно, к лестницам это не имело никакого отношения. Он просто не хотел, чтобы я ушел.

Большую часть года я провел за изучением компании по производству лестниц, и в плане образования в области бизнеса я получил намного больше, чем в аудиториях учебных заведений. Я разговаривал с кредиторами компании, с ее поставщиками. Я вытягивал из Price Waterhouse все стратегические идеи, которые мог получить. Потом у меня появилась собственная блестящая идея. Я поместил объявление в газете на английском языке о том, что ищу исполнительного директора для потенциального предприятия. Я написал, что мне нужен человек, который будет управлять бразильским филиалом международной компании.

Меня засыпали ответами, так как я намекнул, что хочу передать часть капитала компании. Я встретился приблизительно с тридцатью самыми лучшими кандидатами, которых я, между прочим, просил рассказать мне, каким образом они собираются реанимировать компанию. В результате я не только нашел исполнительного директора – боливийца, президента бразильского филиала компании Black & Decker, но и значительно повысил свой профессиональный уровень.

Продажи лестниц по-прежнему ползли вниз, и цена компании в конце концов достигла суммы, которую я мог себе позволить, – 1 доллар. Кроме того, поставщики компании собирались предоставить мне дополнительный кредит. Хоть я был молод, я имел отношение к известной компании. Возможно, они думали, что за сделкой стоит Semco; в любом случае я так и не опроверг это предположение.

Мы составили очень сложный и замысловатый договор; таким способом мои юристы предупреждали меня о высокой степени риска. Я пришел к выводу, что если я и разорюсь, то пусть это будет в двадцать лет, а не в сорок, когда я, скорее всего, заведу семью. Благодаря собеседованиям, у меня появился план. Я хотел почти наполовину уменьшить ассортимент выпускаемой продукции, взять новый кредит у поставщиков и оперативно увеличить производство тех товаров, которые все еще приносили прибыль.

В тот день, когда мы были наконец готовы заключить сделку, мой отец вызвал меня в свой офис.

– Давай еще раз поговорим об этом, – сказал он.

– Слишком поздно, – ответил я ему. – Я занимаюсь этим уже год.

Я понимал причину его тревоги и попытался его успокоить. Я сказал, что останусь в совете директоров Semco и буду появляться в офисе в любое время, когда он захочет.

– Мне нет никакого смысла здесь оставаться, – добавил я. – Мы будем постоянно ругаться. Мы не договоримся о том, как управлять компанией, ведь у тебя есть эти люди, которым ты все еще доверяешь. Одно время я думал, что ты дашь мне больше власти, но я знаю: ты не собираешься этого делать.

Именно тогда мой отец наконец-то сказал, что хочет обсудить изменения в правах собственности, в результате которых у меня будет контрольный пакет акций Semco, а вместе с ним и полномочия на внесение изменений, которые, по моему мнению, необходимы для выживания компании. Он согласился заплатить 30 тысяч долларов, предусмотренные по договору, в случае если я уклонюсь от совершения сделки с компанией по производству лестниц. (Эта компания еще продержалась какое-то время, во многом благодаря тому, что ее владелец сократил ассортимент выпускаемой продукции. Но, в конечном счете, она все равно была ликвидирована. Что касается моего потенциального исполнительного директора, он стал директором бразильского филиала компании DuPont.)

– Кто будет управлять Semco? – спросил я своего отца только для того, чтобы услышать, как он это скажет.

Я молчал. Он тоже молчал.

– Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив, – сказал он наконец.

Так и вышло: я сделал множество ошибок прямо у него на глазах. Есть одна большая неприятность, связанная с ошибками: ты обнаруживаешь их вовсе не в то время, в которое нужно. Но я твердо знал: одно мероприятие, хоть и очень рискованное, в любом случае не будет ошибкой. Члены совета директоров все еще верили в план по судостроению и были готовы ждать его и все это время получать приличную зарплату. Я мог либо продолжать попытки убедить их, что Semco должна измениться, и терпеть их проволочки, либо мог внести изменения без них. Я выбрал второй путь.

– Я уезжаю на две-три недели, – сказал мой отец к концу нашего трудного разговора. – Какие бы изменения ты ни хотел сделать в компании, сделай их сейчас.

Я сидел в отцовском офисе и разглядывал список фамилий пятнадцати членов руководства компании, который я записал в желтом блокноте. Была пятница. Я назначил встречи с каждым из этих людей, а начать решил с Вальдемара Марагонни, представительного человека с пронизывающим взглядом. Он холодно поздоровался, сверля глазами мой юный череп. Я чувствовал себя студентом, сдающим курсовую на три дня позже срока.

– Здравствуйте, Вальдемар, – пробормотал я.

– Дикки, что я могу сделать для вас? – спросил он снисходительно.

Давай, Дикки. Скажи это. Скажи.

– Ну, понимаете, Вальдемар, я считаю, что нам стоит внести тут кое-какие изменения.

Никакой реакции.

– Вы знаете, что я хочу диверсифицировать Semco.

Снова никакой реакции. Я продолжил:

– И мне кажется, чтобы процесс диверсификации работал, мы должны внести изменения и в систему управления.

Тишина. Я решил кратко изложить сложившуюся ситуацию. Конечно, в конце концов он согласился бы со мной, и мы могли расстаться если не как закадычные друзья, то, по крайней мере, дружелюбно. Я погрузился в историю, рассказывая о деятельности компании и о вкладе Вальдемара на протяжении десяти с половиной лет его работы.

Через некоторое время мне пришло в голову, что я подвожу хорошую базу для продвижения, но никак не для увольнения. Резко сменив тактику, я начал говорить о мрачных перспективах Semco и о потребности в новой продукции.

– Не могу не согласиться, – сказал Вальдемар наконец.

А, прогресс. Но нет, он не должен соглашаться со мной.

– Мы начали изучать возможности диверсификации, – продолжил Вальдемар. – На следующий месяц у меня запланированы поездки в Германию и Англию, и я проведу переговоры с несколькими компаниями.

– Но вы говорили это неоднократно, и ничего до сих пор не произошло.

– Теперь все будет по-другому.

Спора не вышло. Прошло полтора часа. У меня оставалось только три часа до конца рабочего дня и длинный список менеджеров, которых я собирался уволить.

– Короче, Вальдемар, я хочу сам осуществить эту диверсификацию, и я не хочу видеть, как это происходит при двойной власти.

Все. Я сделал это.

– Никаких проблем, – ответил Вальдемар к моему огорчению. – Мы создадим отличную команду.

Я почувствовал, что начинаю паниковать. Все встречи будут такими же? Что если я не успею поговорить со всеми до конца рабочего дня? Естественно, оставшиеся сумеют хорошо подготовиться за выходные.

– Вальдемар, позвольте мне быть настолько откровенным, насколько это возможно. Я должен сделать это сам.