HBR. Настольная книга лидера

Когда Вулфенсон в 1995 г. стал президентом Всемирного банка, почтенный институт был в осадном положении. Организация успешно поддерживала развитие мировой экономики после Второй мировой войны и помогала демократическим социальным и экономическим системам во времена холодной войны. Но после падения в 1989 г. Берлинской стены неожиданно оказалось, что Запад победил и квазиполитическое назначение Всемирного банка больше не имеет смысла. Кроме того, открытие мировых финансовых рынков и восход китайской и других азиатских экономик означало, что у развивающихся стран появился доступ к капиталу из иных источников – помимо Всемирного банка. Тем временем банк подвергался критике за пренебрежение такими проблемами, как охрана окружающей среды, сохранение местных культур, борьба с коррупцией, социальная справедливость и прочие. К тому моменту как Вулфенсон занял свой пост, противники банка объединились в общественное движение под лозунгом «Пятидесяти лет достаточно», подвергая сомнению необходимость существования Всемирного банка.

Эти нападки со стороны сильно подорвали моральный дух в организации. Кроме того, в результате проведенного самим банком исследования оказалось, что треть его проектов не дает желаемых экономических результатов.

В этих критических условиях Вулфенсон понял, что необходимо восстановить убедительное общее видение, которое подкрепляло бы идею о необходимости банка и придало новых сил сотрудникам. «Реконструкция» и «укрепление Западного блока» больше не имели смысла, а цель «экономического развития» в широком смысле, хотя и сохраняла важность, была слишком размытой, чтобы найти живой отклик как среди сотрудников банка, так и вовне. Нужно было что-то иное.

Основываясь на активных обсуждениях и дебатах с высшим руководством, Вулфенсон решил, что главным фокусом работы банка теперь должно стать искоренение нищеты. Впервые на эту сферу деятельности обратил внимание один из его предшественников – Роберт Макнамара, но затем она была предана забвению из-за годами длящихся долговых кризисов, структурных перестроек и прочих проблем развития. В 1996 г., по оценкам Всемирного банка, более 28 % населения Земли жило в крайней бедности (с доходом менее $1,9 в день), и такое печальное положение вещей требовало незамедлительного вмешательства.

Вулфенсон осознавал, что он не может просто сформулировать новое видение для банка совместно с командой топ-менеджеров, а затем спустить его сверху всем остальным. Необходим был диалог со всеми заинтересованными сторонами: нужно было прислушаться к ним и протестировать новые идеи таким образом, чтобы они почувствовали, что сами помогали создать это видение. Для этого он попросил Кэролайн Энсти, главу отдела коммуникаций, набросать черновик заявления о видении, которое отражало бы намерение Вулфенсона сфокусировать усилия банка на искоренении нищеты, а затем привлечь к этому благородному делу многочисленных партнеров. Этот документ был использован для того, чтобы заручиться поддержкой клиентов, правительственных чиновников, членов попечительского совета и топ-менеджеров. Команда Энсти проводила исследования в фокус-группах и организовывала дискуссии на различных совещаниях, выездных мероприятиях и лидерских конференциях. Сам Вулфенсон принимал активное участие во многих обсуждениях и регулярно анализировал постепенно оформляющееся видение с Энсти и другими.

В результате выкристаллизовалась одна фраза, которая со временем была увековечена в камне на стене штаб-квартиры банка в Вашингтоне, округ Колумбия: «Наша мечта – мир, свободный от нищеты».

В результате дискуссий с заинтересованными сторонами также были сформулированы другие послания, касающиеся целей организации, таким образом, полное видение стало выглядеть так:

Наша мечта – мир, свободный от нищеты.

? Бороться с нищетой убежденно и профессионально, добиваясь устойчивых результатов.

? Помогать людям помогать самим себе и окружающей среде, обеспечивая их ресурсами, делясь знаниями, развивая навыки и строя партнерские отношения в общественном и частном секторах.

? Быть первоклассным институтом, способным привлекать, увлекать и воспитывать разнообразных и преданных общему делу сотрудников, обладающих исключительными способностями, умеющих слушать и учиться.

Со временем благодаря регулярным повторениям и использованию на практике это заявление (а также цели, которые оно описывало) стало антидотом для любых критиков со стороны, призывающих к закрытию банка. Кроме того, оно помогло лидерам организации четко сформулировать стратегические цели и расставить приоритеты – как на корпоративном уровне, так и в различных регионах, странах и технологических сетях, в которых она действовала. Искоренение нищеты как главная цель стало устойчивым мерилом прогресса не только для самого банка, но и для других международных организаций, в том числе ООН. Это видение оказалось близко и сотрудникам на личном уровне, так как многие из них либо сами были родом из бедных стран, либо часто путешествовали в экономически неблагополучные регионы в связи со своей работой.

Однако сила видения Всемирного банка не ограничивается формулировкой стратегии и обеспечением вовлеченности. Она также объединяет всех работников, позволяя банку как можно эффективнее использовать вклад каждого из них. В банке, как и во многих других организациях, работают люди с самыми разными способностями и опытом, выполняющие самые разные функции. Здесь есть экономисты, агрономы, специалисты по водным ресурсам, гражданские инженеры, бухгалтеры, секретари, писатели, администраторы и многие другие, распределенные по разным уровням, отделам и местным филиалам. Но благодаря общему видению «мира, свободного от нищеты» эти отдельные личности, каждая из которых вносит свой конкретный вклад, ощущают, что они делают общее дело, вместе стремясь к достижению великой цели. Они не просто пишут отчеты, проводят исследования или выдают кредиты; каждый из них – часть организации, которая хочет сделать лучше жизнь миллионов людей.

Это видение пронизывает всю организацию. Лидеры региональных подразделений и функциональных отделов Всемирного банка разрабатывают собственные формулировки видения и объединяют своих подчиненных вокруг более конкретных задач, связанных с искоренением бедности. Так, например, Миеко Нишимицу, вице-президент Южно-Азиатского регионального отделения, главный акцент делает на борьбе с бедностью на уровне сельских поселений – в частности, потому, что многие из более ранних проектов экономического развития просто не дошли до них. Деннис Уиттл, руководитель стратегической команды, разработал видение, основанное на использовании для борьбы с бедностью идей со всего мира, не полагаясь только на экспертов банка. В результате его команда создала «рынок развития» для решений, направленных на искоренение нищеты, который затем стал неотъемлемой частью стратегического подхода банка.

Что такое видение?

Прежде чем рассказать, как вы будете создавать видение для своего подразделения, команды или отдела, нужно объяснить, что такое на самом деле видение и какие его особенности заставляют его работать так, как сработало для Всемирного банка видение, разработанное под руководством Вулфенсона.

Видение нередко означает для разных людей разные вещи; в организациях его часто путают с миссией, ценностями и т. д. Эти понятия действительно отчасти перекрываются, но мы считаем, что видение дает вам уникальную возможность проявить себя как лидера. Это краеугольный камень, который вы как лидер периодически можете оценивать критически и в чем-то изменять, как это сделал Вулфенсон во Всемирном банке. Никто другой не сделает это за вас; это ваша обязанность – катализировать и поддерживать как процессы определения видения, так и особую смелость вашего подхода.

Итак, чем же видение отличается от миссии или ценностей компании? Миссия организации – это ее долгосрочное, практически неизменное предназначение – уникальный смысл ее существования. Для Всемирного банка миссией является обеспечение финансовой и технической поддержки экономического развития неблагополучных регионов мира. Миссией сети клиник может быть «обеспечение полного спектра услуг по здравоохранению для целевого рынка», а некоего производителя – «разработка, производство, продажа и обслуживание определенных продуктов для малого и среднего бизнеса». Подобные формулировки определяют бизнес, к которому относятся, и могут быть найдены в его учредительных документах или заявлениях основателей, а также выявлены в беседах с членами совета директоров и топ-менеджерами.

Ценности также достаточно устойчивы, хотя и могут подвергаться некоторому влиянию времени. Это основополагающие правила, в соответствии с которыми предприятие в целом и отдельные его сотрудники должны работать. Обычно ценности – это нечто более личное; это принципы идеального поведения, которым должны следовать люди при выполнении своих обязанностей в организации. Например, во Всемирном банке кодекс поведения, называемый «Жизнь согласно ценностям», содержит конкретные указания на то, как сотрудники должны взаимодействовать с коллегами, клиентами, гражданским обществом и местными сообществами, а также как менеджеры в идеале должны вести себя с подчиненными.

Видение же – это картина того, чего хочет достичь ваша организация или ее подразделение за последующие несколько лет, или того, на что будут направлены ее усилия в долгосрочной перспективе. Видение подразумевает направление – не то, как именно добраться куда-то (это стратегия), и не ближайшие цели, поддающиеся количественной оценке, а контекст, в рамках которого могут быть сформулированы эти стратегии и цели. Для Всемирного банка принятие идеи избавления мира от нищеты стало вполне материальным изменением направления деятельности организации, которое ранее заключалось в восстановлении стран после Второй мировой войны и поддержке демократического капитализма во время холодной войны. А на уровне подразделений видение Денниса Уиттла, основанное на использовании идей со всего мира, оказалось значительной переменой по сравнению с предшествующей стратегией полной зависимости от собственных экспертов банка. (В табл. 1.1 показаны отличия видения от миссии и ценностей.)

На самом деле разные лидеры могут по-разному воспринимать видение (другое классическое определение того, как сочетаются идеи и что составляет эффективное видение, см. во врезке «Элементы видения»).

Элементы видения

В своей классической, опубликованной в HBR статье «Построение видения вашей компании» (Building Your Company’s Vision) Джим Коллинз и Джерри Поррас говорят о том, что видение состоит из двух слитых воедино элементов – вашей долгосрочной миссии и ваших целей. Основываясь на своих исследованиях организаций, которые были «созданы, чтобы выжить», они говорят:

«Хорошо продуманное видение состоит из двух основных компонентов – ключевой идеологии и представления о будущем… Ключевая идеология, “инь” нашей схемы, определяет, за что мы боремся и почему мы существуем. “Инь” неизменна и дополняет “ян” – представление о будущем. Это то, чем мы хотим стать, чего хотим достичь и что создать, – то, что требует значительных перемен и прогресса для достижения цели».

Для объединения этих двух элементов, объясняют они, вы должны «понимать разницу между тем, что никогда не должно меняться, и тем, что должно быть открыто для перемен, – между тем, что по-настоящему свято, а что – нет».

Так, например, для Всемирного банка поддержка экономического развития с помощью займов и технических консультаций – это неизменный «инь», который говорит о том, зачем существует данная организация; в то же время «мир, свободный от нищеты» – это «ян», представление о будущем.

Что делает видение убедительным

Установить направление недостаточно. Чтобы быть эффективным стимулом и объединяющим стратегическим мотивом, видение должно обладать определенными характеристиками.

Правильное видение вдохновляет, оно похоже на мечту, просто и убедительно. Это утверждение такого рода, которое заставляет вас быть частью коллектива, вместе с другими работать над воплощением этого видения. Оно порождает эмоциональный отклик. Кроме того, видение должно быть ясным: если оно запутанно или нечетко, никто не будет за ним следовать. И наконец, оно должно быть смелым: вы должны подталкивать вашу организацию к тому, чтобы смотреть в будущее, видеть возможности, ждущие за углом, и бесстрашно указывать на что-то далекое впереди (список соответствующих критериев, которые помогут вам в работе над формулировкой видения, см. во врезке «Критерии организационного видения»).

Видение «мира, свободного от нищеты» Всемирного банка обладает всеми этими характеристиками. Оно просто, убедительно и вдохновляюще, и оно позволяет руководителям банка ставить как стратегические, так и промежуточные цели и расставлять приоритеты для проектов, регионов, стран и организации в целом (см. больше примеров видения на уровне организаций и подразделений во врезке «Другие примеры видения»).

Критерии организационного видения

? Содержит картину будущего.

? Смело.

? Просто и ясно.

? Эмоционально убедительно.

? Вдохновляет.

? Создает контекст для стратегического планирования.

Другие примеры видения

Официальные формулировки видения различных других реальных компаний приведены в табл. 1.2.

ТАБЛИЦА 1.2

Заявления о видении

Но не у каждого лидера есть возможность построить столь же далекоидущее видение, как у вышеупомянутых крупных корпораций. Однако и то видение, которое вы создаете для своего отдела, все равно должно иметь достаточную силу для вас и ваших сотрудников и давать всем вам чувство, что вы делаете нечто большее, чем просто работу. Поэтому, какой бы ни была ваша организация, подумайте о том, как ваша команда может оказать трансформирующее (или крайне позитивное) влияние на ваших внутренних или внешних потребителей (см. примеры в табл. 1.3).

ТАБЛИЦА 1.3

Заявления о видении для малых предприятий и подразделений крупных компаний

Смелость

Видение служит не для того, чтобы вы делали чуть больше, чем делаете сегодня. Оно определяет принципиально новое направление, которое способно создавать новые ценности для организации и его составных частей – не для завтрашнего дня, а на долгие годы. Как сказал нам Доминик Бартон, один из партнеров McKinsey, «менеджеров беспокоит состояние существующих путей и безопасность поездов. Лидеры же перекладывают пути, чтобы они вели в другое будущее».

Такая смелость видения очень важна, потому что именно она вдохновляет и служит путеводной звездой для людей в организации. Джим Коллинз и Джерри Поррас описывают «большие, волосатые и страшные цели», сокращенно БВСЦ:

У всех компаний есть цели. Но одно дело – просто иметь цель, и совершенно другое – стать преданным какому-то огромному и пугающему делу, подобному восхождению на Эверест. Истинная БВСЦ ясна и убедительна, она служит единственной точкой приложения усилий для всех и катализатором командного духа. У нее есть ясно видимая финишная черта, так как организация должна знать, когда цель будет достигнута, а людям нравится стремиться к финишной черте. БВСЦ завлекает людей – она протягивает к ним лапы и хватает их. Она осязаема, конкретна, и от нее бегут мурашки по спине. Люди сразу осознают ее; ее практически никогда не нужно разъяснять.

Возьмем, к примеру, видение MD Anderson Cancer Center в Хьюстоне, штат Техас. Оно заключается в том, чтобы «сделать рак историей», что имеет двойной смысл: во-первых, разрабатывать революционные научные методы, которые войдут в историю, а во-вторых, полностью искоренить онкологические заболевания. Это видение близко как исследователям, врачам и обслуживающему персоналу, так и донорам, пациентам и членам их семей. Кроме того, оно легко запоминается, жизненно и определенно смело. Его смелость подкрепляется осуществлением в различных отделениях клиники более 10 конкретных амбициозных программ, направленных на снижение смертности и страданий больных определенными формами рака в определенные периоды времени.

Конечно, масштаб видения вашей команды может быть несколько меньше, чем уничтожение рака или искоренение нищеты в мире, но, чтобы быть эффективным, оно все равно должно превосходить по значимости вашу повседневную работу. Например, Сирейна Мэйша в AIG руководит подразделением под названием Blackboard Insurance, которое стремится усовершенствовать коммерческое страхование с помощью развития технологий искусственного интеллекта и анализа данных, преобразующих весь процесс, а тем самым и всю отрасль. А команда кадровиков одной нашей знакомой крупной корпорации сформулировала свое видение вокруг идеи о том, чтобы сделать компанию одним из пяти лучших мест для работы в Соединенных Штатах и объектом стремлений выпускников технических учебных заведений.