Организационное поведение

Ряд авторов использовали идеи А. Маслоу, признавая определенную ценность данной теории. Однако в то же время отмечали ее упрощенность, предлагая собственные теоретические модели мотивации.

Одной из таких моделей является теория К. Альдерфера. Он попытался уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную четкость различения некоторых групп потребностей в теории А. Маслоу, К. Альдерфер выделил три группы потребностей (рис. 3.6) [4].

Данные группы потребностей тоже расположены иерархически.

Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера имеется одно принципиальное различие: согласно А. Маслоу движение от потребности к потребности осуществляется только снизу вверх, т. е. когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей потребности более высокого уровня; согласно теории Альдерфера движение идет в обе стороны, т. е. наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом К. Альдерфер отмечал, что если потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, то происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне.

Рис. 3.6. Уровни потребностей в теории К. Альдерфера

Существенный вклад в развитие теории мотивации внес Д. МакКлелланд. Признавая значимость выводов предыдущих теорий о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовывать три потребности высшего уровня: во власти, успехе (достижении) и принадлежности (соучастии) (табл. 3.1) [2].

Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно стремится к автономии и готов в индивидуальном порядке нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится быть осведомленным, отслеживая информацию, желает знать о результатах своей работы, отличается организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Кроме того, он стремится ставить реально достижимые цели и избегает необоснованного риска. Получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Таблица 3.1

Группы потребностей в теории Д. МакКлелланда и способы их удовлетворения

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность присуща людям, которые стремятся к руководящей должности. Как правило, такие люди обладают высоким самоконтролем и более преданы своей организации.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают больших результатов, в первую очередь, при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров (рис. 3.7).

Согласно выводам МакКлелланда менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями, главным образом, благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда чувствуете себя на работе исключительно плохо?». В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиенический фактор), вторую – мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. К гигиеническим факторам относятся отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Рис. 3.7. Типы менеджеров (по МакКлелланду)

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной самореализации.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов [2]:

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное условие и не оказывает мотивационного воздействия;

максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены;

руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов. Если потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не следует делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Вышеизложенные теории позволяют сделать вывод о том, что каждая из них имеет что-то особенное и вносит существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Каждая теория – это результат эмпирических исследований, имеющий актуальность в современной практике управления. Однако все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют преимущественно анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации.

3.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Они раскрывают то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей, как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий В. Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Модель мотивации по В. Вруму

Ожидание результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций.

Теория справедливости С. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стараться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее [2].

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Портер и Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (рис. 3.9) [2].

Согласно модели Портера – Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (8) – похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Рис. 3.9. Модель Портера – Лоулера

Линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Согласно модели Портера – Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей и важно объединение таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

3.4. Инструменты и методы мотивации персонала

В современной литературе термин «система мотивации» трактуется как процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижение стимула. Иными словами, это механизм взаимодействия внутриличностных (психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе и негативных – антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие.

Для того чтобы быть эффективной, практическая работа по мотивированию сотрудников должна начинаться с выяснения их потребностей (и сформировавшихся на их основе ценностей и установок). Несмотря на общность основополагающих потребностей человека, у различных людей они проявляются по-разному. Это зависит от индивидуальных особенностей, пола, возраста, социального положения, благосостояния и т. д.

У части работников некоторые потребности могут либо отсутствовать, либо быть выражены крайне слабо. Выявление и учет потребностей сотрудников – необходимое условие успеха работы организации. В передовых компаниях определение потребностей персонала осуществляется с помощью составления мотивационного профиля.

Мотивационный профиль – это инструмент, используемый в практике управления персоналом, который представляет собой отображение (картину) основных потребностей и ценностей сотрудника и степени их выраженности. Мотивационный профиль составляется на основе специальных тестов, а также опросов и наблюдений [5].

Конкретная ситуация, в которой осуществляется мотивационное воздействие, может быть охарактеризована по многим параметрам. К ним относятся общее состояние организации (например, бурный экономический рост или кризис), состояние коллектива (квалификационный уровень, преданность организации, коллективизм или индивидуализм работника, состояние корпоративной культуры и т. п.), характер решаемых задач, профиль деятельности организации, общая ситуация в стране и на рынке труда и другое.

Знание мотивационных профилей сотрудников, а также учет конкретной ситуации, в которой находится организация, позволяют эффективно использовать различные факторы мотивации: стимулы и антистимулы.