Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

• Кто мы: наемники или патриоты своей организации?

Чем выше качество управления по каждому вектору, тем эффективнее работает организация.

Увы, во многих российских организациях ситуация с качеством выполнения основных функций менеджмента[4 - Подробнее о функциях менеджмента см. приложение 1 и главу 6. – Прим. авт.] оставляет желать лучшего:

• Люди работают, фокусируются только на деньгах как смысле своей работы, чувствуют себя наемниками.

• Стратегия находится в голове первого лица, времени на ее обдумывание и совместное планирование нет, поэтому остальные члены команды понимают стратегию по-своему. Ситуация часто напоминает знаменитую басню про лебедя, рака и щуку.

• Нет времени на наведение порядка, многие регламенты устарели и не работают, сотрудники не признают и не уважают правила и регламенты и никак не участвуют в их улучшении.

• Как следствие всего вышеперечисленного – хаос в ежедневной оперативной работе, когда всё срочно, всё «вчера», всё в режиме форс-мажора.

Оперативное управление можно максимально быстро и просто наладить в организации с сильной идеологией, четкой и разделяемой всеми стратегией, понятными целями, сильной системой бизнес-процессов и правил. Но и как отдельный элемент настройка оперативного управления дает сильный системный эффект, формируя в организации культуру игры по правилам и закладывая фундамент для налаживания более сложных систем управления бизнес-процессами или стратегией.

Каждый из четырех векторов (функций) менеджмента тесно связан с остальными тремя и заслуживает отдельной книги. Подробнее о нашем подходе к функциям менеджмента и создании сильной корпоративной культуры вы можете прочитать в приложении 1.

Данная книга посвящена настройке оперативного управления, которое отвечает за максимальную результативность сегодня, здесь и сейчас. Но на остальные векторы менеджмента мы тоже будем ссылаться, так как все функции связаны друг с другом.

Итак, что же мешает нам эффективно работать в рабочее время и добиваться максимального дневного результата?

Мы начинаем с ответа на этот вопрос каждую корпоративную сессию настройки системы оперативного управления и каждый наш открытый мастер-класс. На рис. 3 приведен пример ответа на одном из открытых мастер-классов.

Задача предельно проста: каждый из участников называет, а ведущий фиксирует на листе флипчарта пример «поглотителя времени» (возьмем термин из тайм-менеджмента), который «заставляет» (в начале сессии важно использовать именно этот очень важный глагол, так как это повышает безопасность анализа – «ведь я ни при чем, меня заставляют») отвлекаться от выполнения приоритетных задач и заниматься задачами второстепенными. Повторяющиеся «поглотители» отмечены вертикальными линиями.

Самое интересное заключается в том, что данный набор почти не меняется и является типовым. Вы можете это увидеть на рис. 4, где приведен результат еще одного подобного группового анализа, когда каждому участнику нужно было сначала нарисовать свой самый главный «поглотитель времени». Затем выявленные «поглотители» мы все вместе назвали и сгруппировали.

После сотни таких анализов мы сгруппировали все основные причины всевозможных прерываний работы, которые и создают офисный хаос, мешающий работать в рабочее время. На основании этих анализов и появилась эта книга с примерами основных ошибок, с которыми нам предстоит вместе справиться (см. рис. 5).

Подзаголовок этой книги – «Правила победы над офисным хаосом». В ней я привел 150 быстрых правил оперативного управления. Почему быстрых, а не главных? Потому что из более 600 накопленных нами правил мы отобрали только те, которые можно быстро внедрить и получить быстрый системный результат.

Ведь к оперативному управлению можно отнести и правила делегирования полномочий, и координацию, и мотивацию, и многое другое. Увы, единый словарь менеджмента до сих пор не согласован всеми «играющими сторонами». Поэтому не будем претендовать в этой книге на полноту правил. Мы будем претендовать на скорость получения нужного вам результата – быстрого повышения эффективности организации или определенной зоны управления.

Практически все организации после прочтения книги и внедрения изложенных в ней быстрых правил оперативного управления, смогут получить устойчивый системный временной выигрыш минимум 30–60 минут в день для каждого менеджера, а многие – гораздо больше.

Если среднее продуктивное рабочее время менеджера среднего звена в России, по данным наших исследований, составляет 3 часа 28 минут, то почему бы вам не достичь отметки хотя бы 7 продуктивных рабочих часов из положенных по закону 8 часов? И благодаря этому успевать решать больше приоритетных задач, меньше уставать и больше времени уделять семье, друзьям, спорту или любимому делу – по вашему выбору.

Важной особенностью этой книги является предварительный разбор всех основных ошибок перед тем, как сформулировать правило. Если перефразировать великого Нила Рэкхема: «Нет проблемы – нет продажи!». Так уж устроено большинство людей, что мотивация появляется только тогда, когда мы осознаём свои ошибки, видим потери и тогда стараемся выработать правила, которые позволят избежать потерь от повторения этих ошибок в будущем. Тогда и происходят управляемые «чудеса». Ошибки мы будем обозначать красным цветом, а правила, которые позволят избежать их повторения, – зеленым.

Итак, вперед, к быстрому покорению офисного хаоса и продуктивной работе в рабочее время!

Глава 1

Фокус на главном: Принципы оперативного управления

Представьте ситуацию: вы не спали 36 часов. День, ночь и еще один день. Вероятно, желание заснуть будет очень сильным. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Выспитесь? Большинство отвечают, что им хватит даже меньше времени. А если я заберу 5 минут и предоставлю вам 23 часа 55 минут? Ответ, конечно, аналогичный – успеем. А теперь представьте, что эти 5 минут я поделю на 300 отрезков по 1 секунде каждый и буду вас будить «на одну секундочку» мощной пожарной сиреной каждые 5 минут в продолжение всего отрезка времени? Удастся ли вам выспаться в этом случае? Ведь у вас будет для этого целых 23 часа 55 минут чистого времени!

Обычно участники сессий утверждают, что сложно выдумать более мучительное наказание. Но почему мы тогда сами себе устраиваем эту пытку в офисном хаосе? Ведь процесс сфокусированной интеллектуальной работы очень напоминает процесс сна. И непонимание принципов работы нашего головного мозга во время осуществления интеллектуальной работы является одной из первых ошибок оперативного управления, которые мы с вами вместе преодолеем.

Все офисные сотрудники занимаются производством интеллектуальных продуктов труда. На входе – вводная информация, далее следует процесс создания продукта интеллектуального труда, на выходе – готовый интеллектуальный продукт. Это напоминает процесс производства. Только в офисе для производства используют свой головной мозг вместо станков, зачастую не понимая принципов работы этого «станка».

Как вы догадались, в этой главе мы будем рассматривать головной мозг как некий «станок», который производит интеллектуальные продукты. И позаимствуем несколько понятий из практики бережливого производства (кайдзен).

Как устроен этот «станок»? Условно представим его в виде трех частей: сознания, предсознания и бессознательного. На рис. 7 эти части представлены графически в виде прицела, который лучше всего иллюстрирует фокусировку внимания.

• Сознание – это центр нашего внимания, то, над чем в данный момент мы работаем. В нашем сознании может находиться только один элемент, на котором мы сконцентрированы здесь и сейчас. Цифра «1» в данном случае является очень жесткой – в центре внимания может находиться только одна мысль.

• Предсознание – зона, в которой находятся мысли, сопровождающие фокус внимания. Принято считать, что это не больше 7±2 мысли, хотя в научном сообществе уже давно идут споры о сокращении этого числа. Цифра 7±2 является гибкой и зависит от текущего состояния энергетики человека. Условно, 9 элементов в зоне предсознания можно считать максимальным количеством, позволяющим концентрироваться на решении самой сложной задачи.

• Бессознательное – зона, в которой находятся все остальные мысли, о которых мы в данный момент не думаем. Условно примем, что количество этих мыслей настолько огромно, что его можно назвать бесконечным.

Элементы в сознании и предсознании постоянно сменяют друг друга, тем самым позволяя нам концентрироваться и удерживать внимание на объекте производства интеллектуального продукта. Здесь и далее под фокусом внимания мы будем понимать зону сознания и предсознания.

Один из самых простых примеров – вождение автомобиля. В фокусе внимания находятся очень быстро сменяющие друг друга элементы: дорожная разметка, боковые зеркала, зеркало заднего вида, окружающие автомобили, дорожные знаки, показатели приборов. Если на дороге никого нет, то можно найти ресурс внимания для того, чтобы полюбоваться окружающими пейзажами, побеседовать с попутчиком на общие темы, прослушать аудиокнигу (рис. 8). Если же движение интенсивное, вас постоянно подрезают и обгоняют, вы движетесь в сложных погодных условиях (сильный дождь, гололед), то многие даже выключат радио, чтобы полностью сконцентрироваться на вождении.

А теперь представьте: вечер сложного дня, вы устали, сидя за рулем автомобиля, едете в интенсивном дорожном потоке домой. Специально выключили аудиокнигу, чтобы сконцентрироваться на вождении. И тут… вам на мобильный телефон звонит очень важный человек (например, ВИП-клиент, от которого зависит 50 % продаж компании, или начальник вашего начальника). «Нет проблем, – думаете вы, – у меня в автомобиле есть громкая связь». Конечно, нужно ответить на звонок. А разговор начинается непростой… «Вы помните, о чем мы с вами договорились на прошлой неделе?! Кого из контрагентов вы уже задействовали в проекте?! Скажите, что конкретно уже сделано?! Вы в курсе того, что вас ждет, если завтра утром мы не получим то, что вы нам обещали?», – и таких вопросов все больше! Что вы будете делать в такой ситуации, когда мысли, связанные с одной сложной задачей, вытесняют мысли, связанные с другой сложной задачей (рис. 9)?

Большинство людей, которым я задавал этот вопрос, утверждают, что припаркуются или включат аварийную сигнализацию, чтобы спокойно поговорить. А меньшинство отвечают, что сообщат об уровне зарядки телефона в 1 % и о том, что он сейчас сядет, но они обязательно перезвонят в ближайшее время. После чего выключат телефон и продолжат без помех вести автомобиль. Потому что мы не можем выполнять одновременно две задачи, требующие от нас максимальной фокусировки внимания[5 - Справедливости ради надо отметить, что у головного мозга есть возможность параллельно выполнять несколько задач, если они не требуют полной концентрации. Например, можно смотреть телевизор, помешивать кашу, разговаривать с подругой по телефону, присматривать за ребенком и гладить рубашку – почти одновременно. Но я еще не встречал ни одного человека, который мог бы, например, делать две задачи, требующие полной концентрации, – например, торговаться о скидке с ВИП-клиентом по крупному заказу и параллельно готовить презентацию к годовому собранию акционеров. – Прим. авт.].

Здесь и далее мы будем фиксировать красным основные ошибки оперативного управления, а зеленым – правила, которые позволяют избежать появления этих ошибок.

Назовите рабочие задачи, которыми вы обычно занимаетесь до начала рабочего дня, после его окончания, по выходным дням?

Обычно называют такие задачи, как планирование, подготовка важных текстов, презентаций, регламентов, чтение важной документации, написание новых коммерческих предложений, обдумывание важной ситуации для принятия решения и др. В общем, сюда входит все, что требует от нас полной концентрации. Обратите внимание, как происходит процесс выполнения перечисленных задач. Когда мы садимся за выполнение такой задачи, мы не начинаем процесс производства мгновенно, потому что нам нужно время на включение (концентрацию) или наладку нашего «интеллектуального станка».

Например, написание нового регламента. Мы садимся за компьютер, определяем цель регламента, основные ошибки, которые должен закрыть этот регламент, вспоминаем структуру, предыдущий опыт, круг исполнителей и согласователей, конкретные действия и их порядок. В этот момент ценность не производится – мы всего лишь фокусируемся, или настраиваем наш «интеллектуальный станок». И в какой-то момент начинается процесс создания ценности – мы начинаем писать и создавать новый интеллектуальный продукт!

Представьте, что мы пытаемся создать продукт, требующий полной концентрации, в повседневном хаосе. Только мы потратили время на включение и фокусировку, только начали создавать ценность, ка-а-а-а-а-к тут: нам позвонили «на секундочку», зашли «на секундочку», отвлекли «на секундочку».

Но ведь процесс фокусировки (настройки «интеллектуального станка») занимает определенное время. Чем сложнее интеллектуальная задача, тем больше времени уходит на процесс концентрации. Это как со станком: чем сложнее производимая на нем деталь, тем больше времени уходит на его настройку и наладку.

Представьте себе автомобильный конвейер, на котором сначала производят один автомобиль Toyota Camry, затем перенастраивают станки и собирают одну Toyota Land Cruiser, потом снова перенастраивают станки и получают еще одну Toyota Camry, потом снова перенастраивают станки и опять собирают Toyota Land Cruiser, и так до тех пор, пока не будет произведено 1000 машин. Сложно такое представить, ведь гораздо продуктивнее сначала собрать 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станки и собрать 1000 Toyota Land Cruiser[6 - При наличии твердого, уже оплаченного заказа на 2000 этих машин. – Прим. авт.]. Неоправданную перенастройку станков в кайдзен принято называть одним из видов потерь, или по-японски «муда», ведь пока станок перенастраивается – производство не работает.

Подобные проблемы, связанные теперь уже с интеллектуальным производством, наглядно демонстрирует знаменитый эксперимент (рис. 11). Засеките, сколько времени уйдет у вас на подсчет от 1 до 25 сначала в левой таблице, затем в правой. Полученная разница времени – это пример потерь времени и энергии (!) на переключение внимания.

Если мы переключаемся с одной простой задачи, не требующей полной концентрации, на другую такую же простую, то переключение занимает минимум времени, иногда вообще – мгновение. Самое быстрое переключение происходит на уровне бессознательно выполняемых задач, связанных с нашими навыками. Например, почему так сложно первый раз садиться за руль автомобиля? Потому что помимо вышеперечисленных объектов вроде разметки, приборов, зеркал и остального нам приходится еще и стараться удержать в зоне внимания то, на что мы через десяток автомобильных занятий внимания уже почти не обращаем: переключение передач, расположение педалей газа, сцепления и тормоза, включение поворотников при осуществлении маневров.

Переключение с одной сложной задачи на другую сложную задачу занимает уже гораздо больше времени. Но мы тратим не только время, мы тратим еще и энергию на переключение. Подобно самолету, который расходует значительную часть топлива на взлет и посадку. Когда мы сфокусированы на задаче, мы находимся в состоянии потока[7 - Чиксентмихайи М. Поток. – М.: Альпина нон-фикшн, 2017.], и энергии тратится значительно меньше. Как и у самолета, который поднялся на высоту и встал на курс.

Это вторая важная особенность внимания – значение 7±2 очень сильно зависит от энергетики человека. Вспомните особенно нервные напряженные дни, когда в первой половине дня нас постоянно «дергали», переключали с одного на другое, еще и постоянные форс-мажоры сбивали внимание и заставляли заниматься другими делами. Согласитесь, что во второй половине таких дней энергии и сил на значительные дела не остается – приходится заниматься задачами, которые не требуют полной концентрации внимания.

Тема повышения энергетики важна настолько, что мы посвятим ей специальный раздел в главе 2, а в приложении 2 расскажем о нашем подходе к управлению энергией.

Но вместо того, чтобы равномерно тратить ограниченную энергию сотрудников на сфокусированное выполнение приоритетных задач, в большинстве российских организаций продолжают тратить ее на многочисленные необязательные отвлечения.

Согласно исследованию, проведенному кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне, в США «в среднем работник может посвятить выполнению задачи 11 минут, прежде чем его прервут». Это около 50 отвлечений в день. Согласно нашим исследованиям, в России офисный работник интеллектуального труда отвлекается в среднем 122 раза в день. Стоимость такого количества отвлечений, имея в виду стоимость переключения (переналадки «интеллектуального станка»), вы теперь можете без труда посчитать сами.

Все виды подобных отвлечений можно разделить на 2 категории: внутренние и внешние.