Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах

Как же быть? Лучше всего на этот вопрос отвечают американские кадровики. Для того чтобы занять вакантную должность вахтера претенденту лучше всего сказать, что он является потомственным вахтером, что его мать, отец и обе бабушки были вахтерами, а сам он с детских лет мечтал пойти по стопам родителей. Он закончил специальный вахтерский курс и теперь с волнением ждет решения, т. е. человек должен стремиться к своей должности, приниматься на работу «чуть-чуть в недодачу», чтобы ему было, куда расти. Посмотрите американские фильмы! Там полицейский немножко «играет полицейского», особенно когда перечисляет права задержанного или излагает свою жизненную позицию. Аналогично, врач немного «играет врача». Но вам доставит удовольствие играть какую-либо роль, только если вы считаете ее престижной для себя, если уважаете себя в этой роли, а если вы стесняетесь, ваше состояние будет совершенно иным. Зато представим себе нашего стажера, который после нескольких недель (месяцев) упорного труда «дотянулся» до должности вахтера и выполняет ее с блеском, с акцентом, концентрацией. Если вы предоставите ему такую возможность, он будет тянуться к следующей должности (например, начальника всех вахтеров). Это для него далекая звезда! Ведь его родители были простыми вахтерами, а он единственный из семьи может стать кем-то больше. На практике это часто приводит к тому, что дети чистильщиков обуви становятся президентами транснациональных компаний. Привыкнув тянуться вверх и вверх и попав в благоприятную среду, они растут и растут, набираются новых навыков, вбирают в себя образовательные программы, и вот уже ничто не выдает в преуспевающем владельце МВА-дипло-ма бывшего троечника ПТУ. Так что, если наш соискатель должности вахтера сказал правду насчет династии, это лучший вариант. Хорошо еще разглядеть в нем эту страсть добиваться большего.

Я УБИТ – ЛОВИТЕ ФЛАГ

Теория – хорошая штука, но иногда гораздо полезнее конкретные приемы, которые помогают подтолкнуть подчиненных к принятию на себя дополнительных полномочий. К примеру, вы уже потратили достаточно времени для того, чтобы объяснить суть задания, и даже прошли все те этапы, которые мы обсуждали на примере кормления ребенка кашей, а реального момента передачи дел все не происходит и не происходит. Чтобы прекратить это состояние бесконечной рефлексии у подчиненного, можно воспользоваться военной аналогией. «Мы долго готовились к этому, – говорит менеджер, – и теперь вы можете выполнять эту работу в полном объеме. Мы на войне! Я убит! Я больше никогда не смогу сделать эту работу. Меня даже нельзя ни о чем спросить. Приступайте к взятию на себя этой работы немедленно».

В ряде случаев можно использовать другие речевые модули. Например, «Я больше этим не занимаюсь, этим занимается Анатолий Евгеньевич, меня отправили на повышение, и я сейчас представлю вас человеку, который теперь будет решать эти вопросы». Важная составляющая часть этих речевых модулей – построение их таким образом, чтобы неотвратимость и необратимость процесса была максимальной.

МЕТАФОРИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ РУКОВОДСТВА

Известному российскому гуру менеджмента Владимиру Тарасову принадлежит блестящая идея о метафорическом уровне управления. Вообще-то Тарасов выделяет восемь уровней или восемь ступеней управленческого мастерства. Каждая из них интересна, и те, кто побывал на его тренинге, получают хорошее представление об этапах восхождения наверх. Здесь мы остановимся на восьмой, последней ступени, ибо именно представление о ней может существенным образом расширить наше сознание в отношении возможной ступени делегирования полномочий. По Тарасову, руководитель восьмой ступени освобождается от необходимости какого бы то нибыло управленческого контакта, оказывает содействие легендой о самом факте своего существования (хотя иногда легенда может существовать и помимо его усилий). Этот уровень характеризуется формулой: «Лидер должен просто быть» или «Он просто есть». В качестве примера нужно посмотреть одну из самых больших организаций, имеющую по истине всемирное распространение и к тому же являющуюся благотворительной (что ни коем образом не облегчает деятельность). Речь идет о христианстве, одной из доминирующих религий в мире, хотя применительно к теме на ее месте могла оказаться и другая конфессия. Иисус Христос, олицетворение этой всемирной организации, не доступен для прямого общения никому из ее многочисленных членов. Но это не мешает данной организации существовать века, быть устойчивой ко всем изменениям мирового устройства, расти и увеличивать свое могущество. Иисус Христос просто есть, и этого вполне достаточно, для того чтобы организация успешно работала. Не правда ли, прекрасный образчик делегирования полномочий?

КИБОРГИЗАЦИЯ

Это очень интересная метафора, которая позволяет понять, как происходит изменение человека. У Станислава Лема есть замечательный рассказ, который называется «Существуете ли вы, мистер Джонс». Та же самая тема развита Лемом в рассказе и сценарии, которые выходили на русском языке под названиями «Бутерброд» и «Слоеный пирог». Сюжет таков. Автогонщик попадает в аварии, всякий раз теряя жизненно важные части тела. Аварии он устраивает обычно массовые, так что недостатка в подручном материале нет. То ему пришьют чужую руку вместо потерянной, то чужую ногу… Комизм ситуации, как при обмене похожих чемоданов, только еще хлеще. В результате наш автогонщик представляет собой некую мешанину из других людей, что влечет за собой юридические и жизненные проблемы. В рассказе же о мистере Джонсе ему постоянно заменяют органы и части тела на нечеловеческие – на металлические или полимерные. В момент итогового разбирательства выясняется, что от первоначального мистера Джонса ничего биологического не осталось. Он представляет собой конструкцию наподобие Железного дровосека из «Волшебника изумрудного города» («Страны Оз»); поскольку процесс происходил постепенно, то эта истина оказалась понятной не всем и не сразу. Все эти книги проходят по ведомству фантастики, но на самом деле фантастичен в них только масштаб перемен. В жизни каждый из нас последовательно меняет, скажем, ноги человека, не умеющие крутить педали велосипеда, на ноги велосипедиста-любителя; ротовую полость ребенка, поглощающую только жидкие продукты, на челюсти взрослого, способные перемолотить тонны «Сникер-сов» и «Натсов». Впоследствии если ходить к стоматологу нерегулярно, то можно почти чередовать эти состояния с некоторым интервалом. Если же касаться не структурных и не механических отличий, а говорить, скажем, о работе человеческого мозга, то многие из нас видели превращение застенчивых интровертов в пламенных трибунов, стеснительных тихонь в суперпродавцов и гениев общения; махровых недальновидных тактиков в стратегов отраслевого или мирового масштаба. Человек может очень сильно меняться, внутренне еще больше, чем внешне. Смотришь, те же глаза напротив, а ничего общего с тем человеком, которого вы когда-то знали, и в помине нет. Так не стоит ли управлять этим процессом, если уж он существует на деле. Я в таких случаях предлагаю создавать два типа карт – физическую и ментальную.

На физической карте отметим значимые области, которые вам хотелось бы изменить. Допустим на левой карте с надписью «сейчас» можно указать «обычная мускулатура». На правой карте с надписью «завтра» (хотя лучше писать конкретную дату; об этом вы можете прочесть в книге «Целеполагание») – спортивная мускулатура. На левой карте можно указать свой вес сейчас, на правой желательный, которого вы достигнете к конкретному сроку. Есть вещи, которыми управлять труднее, например рост, но поверьте, того, что можно изменить гораздо больше, чем того, что останется с вами навсегда. С ментальной картой и проще, и сложнее. Слева можно написать неумение общаться с VIP-персонами, или неспособность строить большие структуры, или незнание техники «активное слушание», или нежелание расставаться с тенями. На правой карте надо написать желательное состояние. Если вы действительно хотите этих перемен, вы их добьетесь. Ну и можно ли сказать после этого, что вы остались тем же человеком? Нет, конечно. Это была киборгизация в действии. Нечто ненужное для вашего будущего успеха вы поменяли на то, что вам обязательно пригодится. Если этот процесс вести постоянно, если им постоянно управлять, за жизнь вы успеете практически полностью измениться несколько раз. Согласитесь, ведь это здорово!

Жизнь на самом деле подталкивает нас к этим преобразованиям. В 20–23 года вы получаете профессиональное образование. Вы выбрали его, исходя из своих наклонностей, моды, предложений на рынке. Ответьте мне, насколько велик шанс, что через 40 лет, перед выходом на пенсию вы будете теми же добрыми словами вспоминать свой выбор, если, конечно, вы вообще когда-то думали о нем что-то хорошее. В нашей стране постоянно кого-то не хватает, а кого-то перепроизводят. То врачей девать некуда, то хорошего бухгалтера не найти, то эти самые бухгалтеры везде, куда не плюнь. В таких условиях любой выбор кажется опрометчивым. Вы можете возразить, что это в наибольшей степени характерно именно для нашей страны: в ней то один строй, то другой, нэпменов то поощряют, то расстреливают; предпринимателей то сажают, то превозносят, то опять открывают уголовные дела. И развивать, спрашивается, в себе задатки мегаменеджера или нет? В других странах если дела и обстоят лучше, то поверьте, не намного. Западные организации то предлагают едва ли не пожизненный наем, стимулируют работников всю жизнь работать в одной организации, то начинают дробиться на маленькие, клиент-ориентированные компании, которые легко приспосабливаются к внешним изменениям. Да и вообще изменения вокруг просто несутся с огромной скоростью. Как говорил один из персонажей Кэрролла: «Сейчас надо бежать вдвое быстрее, чтобы хотя бы оставаться на месте». Еще вчера ты был руководителем филиала пейджинговой кампании, а сегодня кругом мобильная связь, и ваши пейджеры никого не интересуют, разве что вы придумаете для них какое-то экзотическое применение. Создатели логарифмической линейки были прогрессивными людьми и думали, как усовершенствовать свое детище, чтобы оно пользовалось спросом и через 100 лет, но почти тут же был изобретен калькулятор, а логарифмические линейки унесло ветром времени. Грустно, конечно, школьникам: разве калькулятором треснешь так смачно кого-нибудь по голове, как линейкой? Ничего не поделаешь, прогресс. Однако опять же есть повод киборгизироваться. Навык рубки линейкой сверху меняется на навык запускания калькулятора по типу летающей тарелки.

Таким образом, изменения происходили и будут происходить все быстрее и быстрее, и обдумывание своего проекта позволит обогнать их, не дожидаясь, пока они обгонят вас. Конечно, принято сосредоточиваться на том, что у вас получается сейчас, но этот подход может привести только к тому, что вы навсегда в этом сейчас и останетесь, а на дворе уже будет будущее. «Какое милое у нас тысячелетие на дворе»? – спрашивал Пастернак. У каждого, очевидно, свое время. Кто-то застрял в каменном веке, а кто-то уже видит конец Земли.

КАК ШАГАТЬ, ЧТО БЫ И БРЮКИ БЫЛИ ЦЕЛЫ И ВЫ СЫТЫ

Знаменитый советский психолог Выготский придумал такой термин, как ЗБР. ЗБР – это зона ближайшего развития. Представим себе лестницу с множеством ступенек. Чтобы подняться по ней, надо шагать со ступеньки на ступеньку. Можно, конечно, прыгать и через одну, и через две, если талант позволяет, но преодолеть несколько этажей разом можно только на лифте или на вертолете; жизнь иногда подбрасывает такие возможности, но редко. К тому же жизнь не лестница, там надо суметь освоиться на каждом следующем этаже, поэтому миллионером лучше становится постепенно, а не в лотерею, и не с помощью наследства дядюшки: большинство таких жизненных бонусов теряется теми, кто их приобрел, в короткие сроки, потому что нет навыка обращения с такими крупными деньгами.

Зона ближайшего развития – это некая ближайшая ступенька в вашем саморазвитии, карьере, в служебной иерархии. Хорошо в каждый момент осознавать по отношению к каждому делу, на какой ступеньке вы находитесь и куда вы хотите попасть. ЗБР нужно намечать для себя постоянно и смело шагать туда, как только представится возможность.

ЛУЧШЕ ГОД, ЧЕМ НА ПЯТЬ

С идеей ЗБР соприкасается идея «лучше на год, чем на пять». В соответствии с этой идеей, люди, опережающие свое время на 5 лет, не говоря уж сотне или тысяче, имеют высокую вероятность потерпеть неудачу. Болид «Формулы-1» не нужен там, где нет ни одной дороги, консультант по бизнесу не требуется там, где еще не появился сам бизнес, т. е. формировать потребности, конечно, хорошо, но лучше прийти туда, где эта потребность уже начала формироваться или даже сформировалась, и тут вы выскакиваете из-за угла с готовым товаром. Если же про товар никто не слышал, в его раскрутку надо вложить немереные деньги. Все это также относится и к карьере, и к своему развитию.

Но может, спросите вы, лучше пристроиться за кем-то в колею и не пытаться обогнать его ни насколько. Скорее нет. Ведь это будет означать, что вы действуете на рынке не в одиночестве, а значит, конкуренция быстро сведет цену к минимально приемлемой. Значит, вам придется довольствоваться малым. А в случае если вы будете немного опережать всех, это позволит вам, говоря языком маркетинга снимать сливки.

Помните «Антилопу Гну» Остапа Бендера, и то, как она ехала впереди автопробега? Достойный пример для подражания. Все то же самое, но на легальной основе.

Тот, кто опережает свой рынок на многие годы, чаще всего сталкивается с большими трудностями, непомерными затратами, а если добивается успеха, то дорогой ценой. За ним, как правило, моментально приходят прагматичные люди, и именно им достается весь успех. «Революцию задумывают одни, делают другие, а результатами пользуются третьи», т. е. это верно и для политики. Колумб даже не понял, что открыл, много ученых не дожили до реализации своих идей, а картины Ван Гога стали продаваться только после его смерти. Возможно, трагедии в бизнесе выглядят и не столь выпукло, но, по сути дела, это ничего не меняет. Так что обгоняйте свое время чуть-чуть – на полгода или на год, будьте первым в своей области, будьте первым на своем уровне карьеры, и результат вас приятно порадует.

ВЫ УЖЕ ЗАПОМНИЛИ НОМЕР ТЕЛЕФОНА?

Вы знаете, что знаменитости часто меняют номера своих телефонов, т. е. едва ли не раз в месяц.

Прошло чуть, а номер телефона уже известен пишущей братии, поклонникам и поклонницам, в общем, нет никакой возможности нормально отдыхать и готовиться к встрече. Замена телефонного номера – спасительный шаг. Покой на некоторое время обеспечен.

Однажды телефонная станция прислала мне письмо о том, что мой домашний телефонный номер будет в ближайшее время изменен. Как раз в то время я страдал синдром менеджера-игрока, но уже осознавал необходимость предпринять что-нибудь для разгрузки своего личного времени. Это шанс, подумал я. Во-первых, я посмотрел на список моих телефонных контактов, это был огромный лист формата А1, исписанный самым мелким почерком, на который я только был способен. Все это были контакты последних 8 лет. То, что 80 % из них были абсолютно бессмысленными, знает любой, кто слышал о принципе Парето. Однако я решил пойти дальше. Свой новый номер телефона я дал только четырем людям: матери, отцу, двум компаньонам. Конечно, его также знали дети и супруга, просто в силу совместного проживания. Во-вторых, я решил, поскольку мне было звонить меньше чем, кому бы то ни было в доме, не брать трубку. Кроме тех случаев, когда оставался в доме один. В-третьих, я поговорил с этими двумя партнерами по бизнесу, объяснил ситуацию и попросил звонить только в действительно важных случаях. И с тех пор я занимаюсь дома тем, чем мне хочется, а не тем, чем хочется, чтобы я занимался, другим людям. Моим домашним звонят по-прежнему часто, но это их выбор. За это, кстати, многие менеджеры больше любят электронную почту, чем телефон, потому что на электронную почту можно ответить в любой момент или не отвечать вовсе, а телефон почти всегда отрывает вас от другого дела. Помните, в каком квадранте матрицы Эйзенхауэра находятся телефонные звонки?

С мобильными телефонами, которые вошли сейчас в нашу жизнь, ситуация обстоит еще проще. Номер на них меняется легко, каждый раз, когда вы меняете номер, есть возможность не давать его тем, кого вы считаете не нужным. Зато раздать людям из вашего ближайшего будущего.

МЕНЕДЖЕР ПО ПИТАНИЮ

На тренингах по делегированию полномочий, которые я обычно провожу, бывает много игр. Одна из них, экспериенциальная, т. е. основанная на опыте, обычно вызывает очень большой резонанс. Обычно в течение дня бизнес-тренинга, бывает две кофе-паузы – прекрасная возможность заполнить их с пользой для дела. Перед началом перерыва создаются две группы из семи, восьми человек и в каждой из них распределяются роли. Одному человеку достается роль менеджера по питанию в доме для инвалидов; обычно эта роль предлагается менеджеру, признающемуся, что он испытывает наибольшие трудности с делегированием полномочий. Остальные члены группы разыгрывают между собой бейджи с надписями «слепой», «однорукий», «безногий», «беспалый». Они заполняют маленькие листочки – меню, на которых указывают, что они хотели бы пить и есть в течение кофе-брейка. Например, это может быть один кофе с одной порцией сливок и двумя ложками сахара. Двумя пряниками и одним печеньем. Естественно, в большинстве случаев меню участников разнятся. Менеджер по питанию собирает меню, а участники игры приводят себя в состояние инвалидности с помощью подручных средств: завязывают глаза платком, приматывая скотч обратной стороной, либо фиксируют ноги игрока к стулу («безногий»), или заматывают согнутую руку в локте («однорукий»), либо перехватывают скотчем пальцы («беспалый»). Еще раз обращу ваше внимание на то, что используется обратная сторона скотча, чтобы не испортить одежду и не доставить болезненных ощущений игрокам, когда скотч будет открепляться. После этого включается хронометр, и менеджеры по питанию в каждой группе приступает к выполнению заказов. Редко когда удается избежать путаницы, менеджеры обычно тратят 7–8 мин, чтобы все приготовить, а также накормить «инвалидов». Пока менеджеры по питанию заняты готовкой, ведущий тренинга «подначивает» участников фразами «никогда этих менеджеров не дождешься», «где их только черти носят», «и за что они зарплату получают?». Наконец, время подсчитано, все сыты и довольны, если не было ошибок в меню и менеджер по питанию ни на кого не выплеснул горячий напиток.

Во втором кофе-брейке ведущий меняет задачу. Теперь «инвалиды» – полноправные участники процесса готовки. Каждый из них может делать то, что ему по силам: «слепой» – размешивать сахар, будучи поставленным у стола; «однорукий» или «беспалый» – наливать кипяток и разносить напитки; если в группе есть хотя бы один сильный мужчина, он даже может поднести «безногого» к столику, и тот будет участвовать в процессе наравне со всеми. При этом самому менеджеру по питанию запрещено что-либо делать, он может только наблюдать за процессом и впоследствии рассказать, что с его точки зрения было сделано технологично, а что не очень. Обычно практика семинаров показывает, что «команда инвалидов» справляется с работой менеджера по питанию в два с лишним раза быстрее, чем сам менеджер. Но ведь их физические возможности существенно ограничены! При итоговом обсуждении группа легко приходит к очевидному выводу: если уж работая с «инвалидами», можно достаточно эффективно делегировать полномочия с пользой для процесса и с пользой для их самоощущения себя как нужных, необходимых членов общества, то уж делегировать полномочия, работая со здоровыми людьми, получающим за эту работу зарплату, просто жизненно необходимо.

КОГДА НАЧИНАТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ?

Многие менеджеры понимают реальную пользу от делегирования полномочий, но

откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему это надо сделать позже. То вы заняты очень важным делом, которое еще рано передавать, то сотрудники еще недостаточно подготовлены, чтобы отдать им работу.

Итак, когда же начинать? Начните прямо сейчас. «Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набегут сзади» – гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут завершиться одним из четырех исходов, которые описаны в знаменитой матрице исходов конфликта Бер-тинаско.

Если вы и сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, то этот исход можно описать как поражение-поражение. Если вы стояли на месте, а подчиненный вас обошел, это исход – «выигрыш-проигрыш» (вы проиграли, а он выиграл). Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», то выиграли вы, а он проиграл. И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, ушли на повышение сами, а подчиненный занял ваше освободившееся место, то это исход – «выиграл-выиграл».

НЕМНОГО О СЕБЕ

Я пишу эти строки на работе и в рабочее время уже несколько дней. Почему это возможно? Мне помогает успешное делегирование полномочий. Та работа, которую в предыдущих главах мы называли функционалом, занимает у меня не больше часа в неделю. Так было не всегда. Я начинал с маленькой предпринимательской организации, в которой мне, бывало, приходилось подменять заболевших продавцов у лотка, торгуя книгами. Получалось лучше всех! К счастью, мне хватило ума понять, что этот путь – тупиковый. Поэтому на смену розничной книготорговой фирме пришла оптовая, потом издательство, потом к нему добавилось литературное агентство, а сейчас я нахожусь в числе топ-менеджеров холдинга, в котором есть множество направлений деятельности. Хотя еще 3 года назад я испытывал серьезные трудности, когда нужно было перейти из руководителя одного достаточно успешного предприятия к руководству несколькими успешными менеджерами (у каждого из которых – свое предприятие), которые требуют особых подходов в выстраивании взаимоотношений. Успешное делегирование полномочий привело меня из успешных бизнесменов в тьюторы Открытого университета Великобритании по курсам «Эффективный менеджер» и «Практический маркетинг», потому что на том этапе мне казалось важным передавать накопленный опыт другим успешным менеджерам и, общаясь с ними, впитывать их положительный опыт. Сейчас я занят написанием этой книги, потому что она должна позволить мне один раз начать общаться с широким кругом менеджеров посредством печатного слова, что, я надеюсь, позволит выделить из их числа людей, которые имеют отношение к моему будущему. Я окончил курс МВА на английском языке (который пришлось для этого существенно «проапгрейтировать»), потому что счел это важным для своего проекта. Если бы я не делал ничего для делегирования полномочий, я до сих пор стоял бы на углу улиц Кирова и Вольской в городе Саратове, подменяя продавца у лотка с книжками. Возможно, за эти 10 лет я делал меньше для проекта «Сергей Потапов», чем мог бы, но разницу со стартом тем не менее удается обнаружить без труда, так что, надеюсь, я на верном пути. Конечно, делегирование полномочий это всегда «немного пирамида», но это очень хорошая пирамида, если она позволяет людям расти и работать над проектами, название которых совпадает с их именами и фамилиями. Делегирование полномочий – это не единственный навык, который требуется менеджеру. Безусловно, менеджер должен разбираться в отборе персонала, мотивации, создании эффективных структур, проведении эффективных изменений. Я буду рад, если вы прочтете другие мои книги, посвященные этим навыкам, которые базируются на многолетнем опыте и многолетних размышлениях на данные темы.